Organizzazione aziendale

TEORIA

ORGANIZZATIVA

ECONOMIA AZIENDALE [L-18]

ANTONIO P. | UNIPEGASO | ANNO ACC. 2024-25 | 0602410SECSP10

CHE COS'È UN'ORGANIZZAZIONE?

• Organizzazione: Uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere

qualcosa che desiderano o apprezzano. Un’organizzazione è una risposta a, e un mezzo di soddisfazione

di, un bisogno umano. Nuove organizzazioni nascono quando si rendono disponibili nuove tecnologie e si

scoprono nuovi bisogni; e le organizzazioni muoiono o si trasformano quando i bisogni che soddisfacevano

non sono più importanti o sono stati sostituiti da altri bisogni.

• Imprenditorialità: Il processo attraverso il quale le persone individuano opportunità che consentono loro

di soddisfare dei bisogni e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo.

La creazione di valore avviene in tre fasi: input, conversione e output. Ogni fase viene influenzata

dall’ambiente in cui opera l’organizzazione. L’ambiente dell’organizzazione è l’insieme delle forze e delle

condizioni che operano al di fuori dei confini di un’organizzazione, ma incidono sulla sua capacità di

acquisire e impiegare risorse per creare valore.

Gli input includono risorse umane, informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Per

esempio, Jeff Bezos ha scelto di rendere il sito Amazon.com il più semplice e comodo possibile per

l’utilizzatore, e ha assunto solo persone in grado di fornire quel servizio agevole e di alta qualità che

sarebbe risultato particolarmente gradito ai suoi clienti online. Se avesse fatto delle scelte sbagliate e i

clienti non avessero apprezzato il sito o il customer service di Amazon.com, la sua azienda non avrebbe

avuto successo.

Il modo in cui l’organizzazione utilizza le risorse umane e la tecnologia per trasformare gli input in output

determina il valore che viene creato nella fase di conversione. La quantità di valore che crea

l’organizzazione è funzione della qualità delle sue competenze, inclusa la capacità di imparare

dall’ambiente e di reagire all’ambiente. Per esempio, Jeff Bezos ha dovuto decidere come vendere e

promuovere i suoi prodotti per attrarre i clienti. Ha puntato su un’ampia offerta, prezzi bassi e consegne

rapide. Le sue competenze su questi fronti hanno creato materialmente il valore che i clienti vedevano nel

suo concetto.

Il risultato del processo di conversione è un output di prodotti finiti e servizi che l’organizzazione immette

nel proprio ambiente, dove vengono acquistati e usati dai clienti per soddisfare i propri bisogni.

L’organizzazione utilizza il denaro ricavato dalla vendita del proprio output per acquistare nuovi input, e

il ciclo ricomincia da capo. Un’organizzazione che continua a soddisfare i bisogni dei clienti sarà in grado

di ottenere risorse sempre più consistenti nel tempo e di creare sempre più valore, grazie all’acquisizione di

ulteriori competenze e capacità.

PERCHÉ L’ORGANIZZAZIONE CREA VALORE?

La produzione di beni e servizi avviene quasi sempre in un contesto organizzativo, perché coloro che

lavorano insieme per produrre beni e servizi sono generalmente in grado di creare più valore di coloro che

lavorano separatamente. Per molte tipologie di lavoro produttivo, l’uso di un’organizzazione consente lo

sviluppo di una specializzazione e la divisione del lavoro. La natura collettiva delle organizzazioni

consente agli individui di concentrarsi su un’area specifica di competenza; ciò permette loro di diventare

più esperti o specializzati in ciò che fanno.

Le organizzazioni sono in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di raggio d’azione che

derivano dall’utilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e computerizzata.

Per economie di raggio d’azione s’intende il risparmio che si determina quando un’organizzazione è in

grado di impiegare più efficacemente delle risorse perché si possono ripartire su più prodotti o su più

lavorazioni (come le economie di scala) e si conseguono, per esempio, quando è possibile utilizzare

un’unica linea di produzione per fabbricare simultaneamente vari tipi di prodotto.

Gestire l’ambiente esterno: Anche le pressioni dell’ambiente esterno contribuiscono a fare delle

organizzazioni il modello elettivo per l’uso ottimale delle risorse produttive. Gestire ambienti complessi è

un compito che va oltre le capacità di quasi tutti gli individui. Ma un’organizzazione ha le risorse per

sviluppare degli specialisti in grado di prevenire, o di tentare di influenzare, le tante richieste che

provengono dall’ambiente.

Economizzare sui costi di transazione: Quando le persone cooperano per produrre beni e servizi,

insorgono inevitabilmente certi problemi. Man mano che imparano a svolgere il proprio compito e

interagire efficacemente con gli altri, devono decidere di comune accordo chi farà che cosa (la divisione del

lavoro), quale sarà la retribuzione di ciascuno, e come stabilire se ognuno stia facendo bene la sua parte. I

costi che si accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli scambi tra le persone per

la soluzione di queste difficoltà relazionali si chiamano costi di transazione interni.

Esercitare potere e controllo: Le organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui affinché si

adeguino agli standard operativi e di produttività, in modo da accrescere l’efficienza della produzione.

Perché un certo lavoro si svolga efficientemente, occorre che le persone vengano a lavorare in orario,

agiscano secondo gli interessi dell’organizzazione, e accettino la sua autorità e quella dei suoi manager.

Tutti questi requisiti rendono la produzione meno costosa e più efficiente, ma creano un vincolo per gli

individui che vi si devono conformare. Le organizzazioni possono assoggettare a provvedimenti

disciplinari, o addirittura licenziare, i lavoratori che non si conformano, e premiare una buona performance

con promozioni e incrementi retributivi.

Cultura organizzativa: La cultura di un’organizzazione è influenzata dalle persone che vi operano, dalla

sua etica, dalle condizioni contrattuali che regolano i rapporti di lavoro, e dal tipo di struttura che viene

impiegata.

Progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo: La progettazione organizzativa è il processo

attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che

l’organizzazione possa controllare le attività e i processi necessari al raggiungimento dei suoi obiettivi. La

struttura organizzativa e la cultura organizzativa sono i mezzi che usa l’organizzazione per conseguire i

suoi obiettivi; Il comportamento di un’organizzazione è il risultato della sua progettazione e dei principi

che stanno alla base della sua operatività. È un compito che obbliga i manager a trovare un equilibrio tra le

pressioni dell’ambiente esterno e le pressioni interne derivanti. Il cambiamento organizzativo è il processo

con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato per accrescere la

propria efficacia. L’obiettivo del cambiamento organizzativo è trovare modi nuovi o migliorativi di usare

risorse e capacità per accrescere la capacità di un’organizzazione di creare valore e, quindi, la sua

performance.

Affrontare le contingenze: Una contingenza è un evento che potrebbe verificarsi e in previsione del quale

bisogna studiare un piano opportuno, come una variazione nella pressione competitiva (per esempio, un

incremento dei prezzi del gas) o l’affermazione di un nuovo concorrente come ha fatto Amazon.com,

decidendo di usare una nuova tecnologia in modo innovativo.

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Una parte dell’ambiente organizzativo che sta diventando più importante e più complessa è l’ambiente

globale. Le grandi aziende tentano costantemente di espandere la propria presenza globale e vendere di

più sui mercati esteri per ridurre i costi, aumentare l’efficienza e sopravvivere.

Ottenere un vantaggio competitivo: Le imprese scoprono sempre più frequentemente che la progettazione,

il cambiamento e la riprogettazione delle strutture organizzative sono fonti di vantaggio competitivo

protratto nel tempo. Il vantaggio competitivo è la capacità di un’azienda di fare meglio di un’altra, perché i

suoi manager sono in grado di creare più valore con le risorse che hanno a disposizione. Il vantaggio

competitivo deriva dalle competenze distintive, ossia le competenze e le capacità dei manager in attività

finalizzate alla creazione di valore come la produzione, la Ricerca e Sviluppo (R&S), la gestione di nuove

tecnologie, o la progettazione e il cambiamento delle strutture organizzative. Le competenze distintive

consentono a un’azienda di sviluppare una strategia per fare meglio dei concorrenti e fabbricare prodotti

migliori, o prodotti identici a un costo più basso.

Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa: La conseguenza di una cattiva progettazione

organizzativa o della mancanza di attenzione agli assetti organizzativi è il declino. I collaboratori più bravi

se ne vanno per assumere nuovi incarichi in aziende forti e in crescita. Le risorse diventano sempre più

difficili da acquisire, e l’intero processo di creazione del valore rallenta. Il perdurante disinteresse per la

progettazione organizzativa, protratto fino al profilarsi di una crisi, costringe i manager a introdurre

bruschi cambiamenti nella struttura e nella cultura dell’azienda, che incidono negativamente sulla sua

strategia.

CAP 1.3 EFFICACIA ORGANIZZATIVA

L'efficacia organizzativa si riferisce alla capacità di un'organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi e

risultati desiderati in modo efficiente. Esistono diverse teorie organizzative che cercano di spiegare e

migliorare l'efficacia organizzativa. Ecco alcune di esse:

• Teoria della contingenza: Questa teoria sostiene che non esista un'unica soluzione ideale per tutte le

organizzazioni o situazioni. Invece, l'efficacia organizzativa dipende da una serie di fattori contingenti,

come la struttura organizzativa, la cultura, l'ambiente esterno e altri fattori situazionali.

• Teoria dei sistemi: Questa teoria considera un'organizzazione come un sistema complesso di elementi

interconnessi che lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni. L'efficacia organizzativa è vista come

il risultato dell'equilibrio e dell'interazione tra i componenti del sistema.

• Approccio del ciclo di vita dell'organizzazione: Questa teoria suggerisce che le organizzazioni

attraversano fasi di sviluppo simili a quelle dei cicli di vita biologici. L'efficacia organizzativa è legata alla

capacità dell'organizzazione di affrontare in modo adeguato le sfide specifiche di ciascuna fase.

• Teoria del comportamento organizzativo: Questa teoria si concentra sull'importanza delle persone

all'interno dell'organizzazione e sulla loro motivazione, comportamento e relazioni interpersonali.

L'efficacia organizzativa è spesso collegata alla soddisfazione e al coinvolgimento dei dipendenti.

• Teoria delle risorse: Questa teoria pone l'accento sulle risorse disponibili all'organizzazione, come il

capitale umano, finanziario e tecnologico. L'efficacia organizzativa è vista come il risultato dell'allocazione

efficiente e dell'utilizzo ottimale delle risorse. PAGINA 2

• Approccio di leadership e gestione: Questo approccio si concentra sul ruolo dei leader e dei manager

nell'orientare l'organizzazione verso il successo. L'efficacia organizzativa è influenzata dalla capacità dei

leader di prendere decisioni appropriate, comunicare in modo efficace e ispirare il personale.

Controllo significa avere sotto controllo l’ambiente esterno ed essere in grado di attrarre risorse e clienti.

Innovazione significa sviluppare le competenze e le capacità di un’organizzazione in modo che possa

scoprire nuovi prodotti e nuovi processi. Significa anche progettare e creare nuove strutture e nuove

culture organizzative in grado di migliorare la capacità dell’azienda di modificare, adattare e migliorare il

proprio modo di funzionare. Efficienza significa rendere snelli e veloci i processi di generazione del lavoro,

ridurre i costi di coordinamento e di scambio delle informazioni, ottimizzare l’impiego delle competenze e

del capitale umano disponibili, sviluppare moderne unità produttive usando nuove tecnologie di gestione

delle informazioni che consentano di produrre e distribuire i prodotti dell’azienda in maniera puntuale ed

economica.

L’approccio basato sulle risorse esterne: controllo

L’approccio basato sulle risorse esterne consente ai manager di valutare l’efficacia con cui l’organizzazione

gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. Per esempio, la capacità dell’organizzazione di influenzare

a proprio favore le percezioni degli stakeholder e di ricevere una valutazione positiva dagli stakeholder

esterni è molto importante per i manager e per la sopravvivenza dell’organizzazione.

Per misurare l’efficacia del controllo che esercitano sull’ambiente, i manager usano indicatori come il

prezzo dell’azione, la profittabilità e il ritorno sull’investimento, e confrontano la performance della loro

organizzazione con quella di altre. I top manager seguono con la massima attenzione il prezzo dell’azione

della loro azienda per l’impatto che ha sulle aspettative degli investitori. queste aziende dicono di voler

mantenere il controllo del proprio ambiente, in modo da poter continuare a ottenere risorse scarse e

preziose come i clienti e i mercati. I manager sanno che l’aggressività, la natura imprenditoriale e la

reputazione dell’organizzazione sono tutti criteri in base ai quali gli stakeholder (e in particolare gli

azionisti) giudicano l’efficacia con cui il management di un’azienda controlla il proprio ambiente. Negli

ambienti in rapido mutamento, in cui i bisogni dei clienti cambiano ed evolvono ed emergono nuovi

gruppi di clienti a mano a mano che le nuove tecnologie danno luogo a nuovi tipi di prodotti e servizi, le

imprese devono imparare a definire e ridefinire il proprio business per soddisfare quei bisogni. Devono

ascoltare attentamente i loro clienti per decidere come soddisfarne al meglio i bisogni e le preferenze in

cambiamento.

L’approccio basato sui sistemi interni: innovazione

un’organizzazione ha bisogno di una struttura e di una cultura che promuovano l’adattabilità e risposte

rapide al mutare delle condizioni ambientali e della strategia. L’adattabilità deve accompagnarsi alla

flessibilità organizzativa, ossia la capacità di cambiare e accelerare i processi decisionali, creare

rapidamente prodotti e servizi e le condizioni migliori per poterli realizzare e offrire ai clienti. Gli indicatori

“organizzativi” della capacità di innovazione di una organizzazione includono il tempo che occorre per

prendere una decisione, la migliore combinazione tra l’unità in cui la decisione è assunta e le competenze

disponibili, la quantità di tempo necessaria per portare i nuovi prodotti sul mercato, e la quantità di tempo

dedicata al coordinamento delle attività dei diversi reparti.

L’approccio tecnico: efficienza PAGINA 3

L’approccio tecnico consente ai manager di valutare l’efficienza con cui un’organizzazione può convertire

un determinato quantitativo di competenze e risorse in prodotti finiti e servizi. L’efficacia tecnica si misura

in termini di produttività e di efficienza (ossia il rapporto tra output e input). Così, per esempio, un

incremento nel numero di unità prodotte senza utilizzare manodopera aggiuntiva indica un recupero di

produttività, e la stessa cosa fa una riduzione nel costo della manodopera o dei materiali occorrenti per

produrre ciascuna unità di output.

I manager adottano Due tipologie di obiettivi usati per valutare l’efficacia organizzativa sono gli obiettivi

ufficiali e quelli operativi.

Gli obiettivi ufficiali sono linee guida che l’organizzazione esplicita formalmente nel suo report annuale e

in altri documenti pubblici. In genere tali obiettivi esprimono la mission dell’organizzazione: spiegano i

motivi per cui esiste e le attività che dovrebbe svolgere.

Gli obiettivi operativi sono obiettivi specifici a lungo termine e a breve termine che guidano i manager e i

dipendenti nello svolgimento delle attività dell’organizzazione. I manager possono usare gli obiettivi

operativi per misurare il grado di efficacia con cui stanno facendo fronte alle dinamiche ambientali e

dell’organizzazione rispondendo a domande quali: la quota di mercato sta aumentando o diminuendo? Il

costo degli input è in aumento o in calo? Analogamente, i manager possono verificare il grado di efficacia

organizzativa misurando il tempo necessario per prendere una decisione o il grado dei conflitti che

sorgono tra i membri della struttura.

Ecco alcuni passaggi chiave per misurare l'efficacia in relazione agli obiettivi dell'organizzazione:

• Definizione degli obiettivi: Prima di tutto, l'organizzazione deve stabilire obiettivi chiari e misurabili.

Gli obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, pertinenti e limitati nel tempo (obiettivi

SMART). Questi obiettivi dovrebbero riflettere la missione, la visione e la strategia dell'organizzazione.

• Sviluppo di indicatori di performance: Una volta definiti gli obiettivi, è necessario identificare indicatori

di performance chiave (KPI) che possano essere utilizzati per misurare il progresso verso tali obiettivi. Ad

esempio, se l'obiettivo dell'organizzazione è aumentare la soddisfazione dei clienti, i KPI potrebbero

includere il tasso di feedback positivi, la riduzione dei reclami dei clienti, il tasso di fedeltà dei clienti, ecc.

• Raccolta e analisi dei dati: L'organizzazione deve raccogliere dati pertinenti in base ai KPI definiti.

Questi dati possono provenire da diverse fonti, come sondaggi, dati finanziari, metriche operative e altro

ancora. L'analisi dei dati consente di valutare il livello di realizzazione degli obiettivi e di identificare

eventuali tendenze o problemi.

• Confronto con gli obiettivi: I dati raccolti vengono quindi confrontati con gli obiettivi stabiliti per

valutare il grado di raggiungimento. Questo confronto può aiutare a identificare discrepanze tra quanto

pianificato e quanto effettivamente realizzato.

• Azione correttiva: Sulla base dei risultati ottenuti, l'organizzazione può intraprendere azioni correttive

per migliorare l'efficacia e allinearsi meglio agli obiettivi. Ciò potrebbe includere l'ottimizzazione dei

processi, l'implementazione di strategie alternative o la revisione degli obiettivi stessi.

• Monitoraggio continuo: La misurazione dell'efficacia è un processo in corso. È importante continuare a

raccogliere dati, analizzare le prestazioni e apportare modifiche secondo necessità. Il monitoraggio costante

consente all'organizzazione di adattarsi ai cambiamenti nell'ambiente aziendale e di mantenere

l'allineamento con gli obiettivi a lungo termine. PAGINA 4

• Feedback e coinvolgimento degli stakeholder: Coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni può fornire

un'ulteriore prospettiva sull'efficacia dell'organizzazione. Il feedback da parte dei dipendenti, dei clienti,

dei fornitori e di altre parti interessate può contribuire a valutare l'efficacia in modi che potrebbero non

emergere dai dati quantitativi.

1.4 - STAKEHOLDER, MANAGER ED ETICA

Le organizzazioni esistono grazie alla capacità di creare valore e di produrre risultati accettabili per vari

gruppi di stakeholder, persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione

nell’organizzazione, in ciò che fa e nella qualità della sua performance. Gli stakeholder si dividono in due

gruppi principali: stakeholder interni e stakeholder esterni.

Gli stakeholder interni sono persone molto vicine a un’organizzazione che hanno la pretesa più forte o più

diretta sulle risorse di quest’ultima: azionisti, manager e forza lavoro.

• Gli azionisti sono i proprietari dell’organizzazione, e in quanto tali, la loro pretesa sulle risorse

dell’organizzazione viene spesso considerata superiore alle pretese di altri stakeholder interni. Il

contributo degli azionisti all’organizzazione consiste nell’investimento monetario sostenuto per

l’acquisto di azioni o quote. L’incentivo a investire è rappresentato dal reddito che potrebbero trarre

dall’investimento sotto forma di dividendi, e dall’incremento del prezzo dell’azione. L’investimento

azionario è rischioso, tuttavia, perché non c’è nessuna garanzia di un ritorno. Gli azionisti che non

ritengono l’incentivo (il possibile ritorno sull’investimento) sufficiente a giustificare l’esborso

monetario (il denaro investito) vendono le azioni e ritirano il proprio sostegno finanziario

all’organizzazione. A causa di tale preoccupazione per gli azionisti i fondi comuni sono diventati

più espliciti nel tentativo di influenzare i team di vertice. Per esempio hanno cercato di convincere

le società a eliminare le cosiddette “pillole avvelenate”, ovvero le clausole “anti-takeover” che

rendono molto più difficile e costosa l’acquisizione da parte di un’altra azienda. I top manager

apprezzano le pillole avvelenate perché li aiutano a proteggere il loro posto di lavoro, il loro

stipendio spropositato e gli altri benefit a cui hanno diritto.

• I manager sono i dipendenti che hanno la responsabilità di coordinare le risorse organizzative e di

garantire il raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. I top manager devono investire il

denaro degli azionisti in risorse produttive per massimizzare il futuro output di beni e servizi. I

manager sono, in effetti, i mandatari o i dipendenti degli azionisti; vengono nominati direttamente

dagli azionisti tramite il consiglio di amministrazione, che gli azionisti eleggono per sovrintendere

alla performance dei manager. I contributi dei manager sono le competenze che utilizzano