Impianti di produzione e organizzazione di impresa

T

sempre è possibile farlo analiticamente); inoltre se il cash flow del progetto non è convenzionale può

succedere che ci siano più soluzioni distinte per l’equazione NPV = 0 ( più valori per IRR ).

6.3.4 PP o DPP: payback period, anche discounted

La strategia del payback period si occupa di scoprire dopo quanto tempo dall’avvio del progetto

l’investimento iniziale viene riguadagnato.

Si definiscono quindi le funzioni di payback o di payback discounted (uguale ma nel presente):

" #

t t NCF i

X

X

PF(t) = NCF DPF(t) =

i i

(1 + k)

i=0 i=0

e si trova il rispettivo zero, indicato rispettivamente con PP e DPP ; l’investimento va accettato se

PP DPP e più basso è il (discounted) payback period meglio è ( indica

∨

< T < T T

cutof f cutof f cutof f

una soglia temporale del tutto arbitraria entro la quale si vorrebbe riavere la quota inizialmente investita).

18 7

Decisioni a breve termine

Le decisioni a breve termine, al contrario di quelle a lungo termine (gli investimenti) riflettono scelte

relativamente frequenti il cui esito può essere cambiato (corretto) senza troppi problemi.

7.1 Analisi CVP

I principi dell’analisi CVP (cost volume profit) si basano sull’analizzare il cambiamento dei profitti a

seguito di un cambiamento dei volumi di vendita e/o produzione.

In particolar modo i costi vengono suddivisi in fixed costs ed in variable costs:

• i costi fissi rimangono uguali anche se cambiano le attività della business entity (come i salari, gli

ammortamenti, gli affitti e così via) però attenzione perché possono comunque cambiare i costi fissi

per unità (magari se ne compro tanti ognuno mi costa di meno);

• i costi variabili cambiano in base alle attività, ed in questo caso i costi variabili per unità rimangono

costanti. 19

CAPITOLO 7. DECISIONI A BREVE TERMINE

Dalle precedenti rappresentazioni grafiche possiamo notare che le relazioni tra i costi totali ed i costi per

unità sono quantificabili come: C C

f v

C = c c = C = c c =

· ⇐⇒ · ⇐⇒

n n

f f f v v v

n n

in ogni caso i costi TOTALI sono la somma dei costi fissi e dei costi variabili.

7.2 Break-even

Introduciamo il concetto di “break-even” chiedendoci quanto dobbiamo vendere per non avere perdite

(vogliamo arrivare ad avere profitti netti nulli, quindi a meno che le tasse sono del 100% ciò equivale ad

avere profitti lordi nulli) (è vero che non avremo perdite, ma non avremo neanche guadagni).

Se allora rappresentiamo su di un grafico la retta dei costi totali e la retta dei guadagni totali possiamo

trovare il punto di break-even cercandone l’intersezione:

se le attività della business entity sono inferiori al BE allora avremo delle perdite, mentre se saranno

superiori al BE avremo dei guadagni.

20 7.2. BREAK-EVEN

Cerchiamo ora il punto di break-even analiticamente:

0 = profits = revenues costs =⇒ BE : revenues = costs

−

considerando che i costi possono essere suddivisi in fissi e variabili, possiamo rinominare “contribution

margin” la quantità CM = revenues variable costs (il margine di contributo rappresenta la “porzione” di

−

profitto che dipende dal volume di attività); così facendo possiamo individuare ora il break-even tramite:

0 = profits = CM C =⇒ BE: CM = C

− f f

se passiamo alle quantità espresse per unità possiamo definire il contribution margin per unità:

CM

cm = = r c

− v

n

con cui ricaviamo il break-even per unità: C f

be = cm

che ci indica quante unità vendere arrivare per arrivare al break-even.

Se invece volessi avere del guadagno dalle mie attività, basta imporre che profits = 0 o, con la logica,

̸

pensare che guadagnare equivale ad arrivare in break-even se i costi fissi fossero aumentati di :

x x

C + guadagno desiderato

f

be = cm

in caso di tassazione però bisogna definire bene che guadagno desiderato bisogna aggiungere, perciò

iniziamo considerando la relazione tra i profitti netti e i profitti prima della tassazione:

net profits

net profits = (1 TR) pre tax profits pre tax profits =

− ⇐⇒ 1 TR

−

dunque se il mio desiderio è di avere, alla fine, un guadagno di , dovrò considerare che per me:

y

y

guadagno desiderato = 1 TR

−

quindi dovrò aumentare i costi fissi di una quantità superiore del profitto netto finale (a causa delle tasse).

Se per qualche motivo non vogliamo calcolare il break-even in unità ma in denaro, allora passiamo al

“contribution margin ratio”: cm CM C f

CMR = = =⇒ BE[$] =

r R CMR 21

CAPITOLO 7. DECISIONI A BREVE TERMINE

si definisce in generale anche il “margin of safety” (margine di sicurezza) rispettivamente in denaro od in

unità come: MOS = R R in denaro, oppure mos = in unità

− −

n n

BE BE

e questi quantificano quanto siamo lontani (o vicini) dalla situazione di break-even.

Se la business entity lavora con più prodotti diversi allora utilizzo il “sales mix” che per ogni prodotto è

definito come: n i

SM =

i n tot

e trovo il contribution margin totale come media pesata dei singoli contribution margins (tutto per unità):

X

cm = SM cm

·

i i

i

con cui posso calcolare il break-even totale:

C + guadagno desiderato

f

be = cm

se voglio calcolare le quantità di break-even per ogni singolo prodotto uso infine:

be = SM be

·

i i

7.3 Decisioni make or buy

Un’applicazione ricorrente dell’analisi CVP e di break-even appare nelle decisioni di make or buy, ossia

quando si deve scegliere se conviene produrre un “sottoprodotto” piuttosto che comprarlo da terzi.

In parole povere, sfruttando le stesse strategie incrementali per l’analisi degli investimenti, bisogna

identificare l’alternativa migliore (quella che porta più profitti, quella che ripaga più velocemente, quella

per cui il break-even è più basso e così via).

22 8

Allocazione dei costi

Nei financial statements le voci riguardanti i costi spesso li “raggruppano” i macro categorie che non

consentono di esaminarli più precisamente, quindi ora si cerca di capire come si è giunti a quelle voci.

Definisco infatti per prima cosa i “cost object” come le parti dei costi per cui vorrei avere una voce (un

indicatore) dedicato (esempi di cost object sono i prodotti od i servizi); il costo totale di un cost object è

allora composto (è la somma di) da costi diretti e costi indiretti:

• i costi diretti sono back-trackabili precisamente ai cost object, ad esempio per un tavolo il costo

del legno è un suo costo diretto (basta sapere quanto legno serve per farne uno e posso calcolare

quanto spendo in legno);

• i costi indiretti sono spese “sfruttate” da più cost objects, come ad esempio l’elettricità od il tempo

macchina.

Partendo dal totale dei costi indiretti, la procedura di allocazione permette di distribuirli (assegnarli)

ai diversi cost objects: questa operazione viene detta appunto “allocazione” ed è necessario definire un

costing system appropriato per farlo. 23

CAPITOLO 8. ALLOCAZIONE DEI COSTI

Questi costi generici di cui usufruiscono più cost objects vengono raggruppati in “cost pools” (il tempo

macchina include ad esempio il consumo d’energia, la manutenzione, la preparazione e così via) e questi

cost pools devono essere suddivisi tra i cost objects tramite i “cost driver” (il tempo di produzione del

prodotto ne è un esempio).

Una procedura standardizzata per allocare i costi di un singolo prodotto può essere:

1. identificare tutti i cost objects, cost pools e cost drivers con cui si vuole lavorare

2. trovare l’indirect cost rate per ogni cost pool, dunque ICR = pool /driver tot

tot

3. allocare i costi indiretti a tutti i cost objects, quindi C = ICR driver

·

ind , i i

4. calcolare il costo totale di ogni cost object, per cui C = C + C

tot , i dir , i ind , i

8.1 Inventoriable product cost

Un’alternativa al costo totale, per i prodotti si può definire il costo “inventoriable” ossia il costo necessario

per convertire materiali (raw) in prodotti finiti da riporre in magazzino: in questo contesto si considerano

dunque solo i costi manufatturieri (oltre che i costi delle materie prime) (l’inventoriable product cost

serve per definire i book values ed i cost of sales).

Tra i sistemi di allocazione per l’inventoriable product cost ci sono: process cost system, job cost system,

activity based cost system.

24 8.1. INVENTORIABLE PRODUCT COST

8.1.1 Process cost system

Il process cost system è perfetto per quando viene prodotto un solo cost object, specialmente se in

grandi quantità: i costi diretti sono i costi dei materiali mentre i costi indiretti vengono detti “costi di

conversione” (lavorazioni e mano d’opera); in questo sistema di allocazione il driver dei costi di conversione

è rappresentato dal numero di unità prodotte (quindi il costo per unità).

8.1.2 Job cost system

Il job cost system è perfetto quando si ha a che fare con la produzione di più cost objects diversi: in

questo caso è necessario suddividere i costi di conversione per ogni cost object (è come se si facessero più

process cost systems contemporaneamente). 25

CAPITOLO 8. ALLOCAZIONE DEI COSTI

8.1.3 Activity based cost system

L’activity based cost system è la naturale evoluzione del job cost system, è particolarmente utile quando

si vuole entrare nel dettaglio dei processi dei vari cost objects; l’idea di base sta nel suddividere i cost

pools in sotto-pools da allocare singolarmente (ad esempio il tempo macchina si può separare in tempo di

setup e tempo di lavorazione).

8.2 Pricing systems

Una volta che si sa quanto costa realizzare un prodotto/servizio/cost object bisogna decidere a quanto

venderlo (il suo prezzo), dunque sono necessari dei criteri anche per questa operazione.

• cost based pricing: il prezzo è ricavato aumentando il costo totale, dunque p = (1 + c , questo

x%)

metodo è semplice ma spesso il prezzo non è in linea con ciò che il compratore si aspetta (in positivo

o in negativo);

• market based pricing: il prezzo è determinato tramite considerazioni sulla domanda di mercato,

questo metodo è più difficile da implementare ma produce prezzi “migliori&rd