Appunti scritti a mano lezioni del modulo di Analisi strategica

Analisi esterna del settore

T0 laEffie qual'è nel mercato posizione Probabilità probabilità difesa da piano di cui elaborare un di successo di insuccesso la insuccesso la quando probabilità di probabilità definisco di successo strategia ANALISI ESTERNA dEP S T date output di dare e minacce dell'ambiente tendenze opportunità A mercato dinamico modello statico 5 Forze Chain attività di di PORTER sistema Supply settore e MICROAMBIENTE competitivo enti sbarriere coutput di diredditività caratteristiche del grado rilevanti strutturali settore del minacce da ma attuale e nate e struttura previsioni settore opportunità tutte le forze A esterne influenza norivalità interna viceversa ed i Costo conversione Iiiicause rivalità interna barriere prezziaumento costi uscita es andepressione imprese yy dei differenziazione prodotti operanti nel mercato fissi incidenza costi dei di del tasso crescita mercato è la elastica è dei di più indiretti domanda dona l'effetto specifica creamaggiore

competitivo importante per il cliente. Le caratteristiche del prodotto, come il prezzo, le barriere all'entrata, l'effetto di concentrazione del mercato e il potere contrattuale, influenzano la scelta del cliente. Inoltre, la concentrazione dei clienti e dei contratti può influenzare il potere di negoziazione del cliente. Se i clienti sono poco differenziati e hanno la possibilità di passare facilmente a prodotti o servizi concorrenti, il potere contrattuale del cliente è maggiore. Inoltre, l'impatto finale dei costi e delle prestazioni del prodotto sul cliente dipende dalle caratteristiche concrete del prodotto e dalle informazioni dettagliate che il cliente possiede. L'integrazione della catena di fornitura e l'acquisizione di informazioni sul cliente possono essere utili per aumentare il potere contrattuale e la soddisfazione del cliente.

prodotti sostitutivi al contrario d'impatto positivo minaccia una rappresentano ANALISI INTERNA vale chain APPROVVIGIONAMENTO serve attività lea mappare ERICERCA SVILUPPO TECNOLOGIE generano differenziali competitivi GESTIONE RISORSE UMANE ma non adattabile modena finance and control governo Accounting sostituisce gli organigrammi la azienda liche ji presentano ji è è è è i attività totalità done suite il cliente meglio i che rende ciò DIFFERENZIALI unico e servizio COMPETITIVI soddisfa prodotto dei L competitor dell'efficienza di attrattività elevati cliente prodotti unici percezione prezzi qualità o ti e resfezione itempestività i time to market ampiezza gamma Età p I E o ti appicca L disimili economia saturazione impianti scala prezzi inferiori di dieconomie saturazione grado scala ei della capacità apprendimento produttiva localizzazione di integrazione verticale e Grado istituzionali fattori i livello VERTICALE di inviene indicatore

èhouseINTEGRAZIONE svoltapartequanta e quantadelegata anesternoF1 I acquisizionepiùsevoglioessere aC2 ilvicinoal acquisireconsumatore fornitoremontea il clienteacquisirea vanefa e svantaggiVantaggiminor minorefficienzadi fornitorecosto altrasportoe rispetto espertoapprovvigionamentointernadedicata un'innovazionefornitura perché scarsa motivazioneazione da a minorecene gomena flessibilitàpressioni capitaleinvestitodaeconomie congiunti maggioreprocessidegliutiliintegrazione reversibiledecisione nonUNITSTRATEGIEBUSINESS leva di di dieffettiDI politicascala chesuLEADERSHIP pricingCOSTO aggressiva permetteRischiorilevanti dimercato ècheelevatopiùguadagnare quote dilal'innovazione annulli costofonte dei differenzialitecnologicaleva diunicitàdiDifferenziazione su riconoscimento premiumale spingepercezione dielevato piùaiDifferenzaprice neleccessivarispettocosto competitoribranddieffettilungo minare unperiodo gli

limitataFOCALIZZAZIONE determinato diclienti areaunsuConcentrazione geograficagruppolevadi piùsufacendo L'ingressoouno differenzialio prodottosegmentodi lanuovi velocementeprofittabilitàdelpuòerodere segmentocompetitorDifferenzialiDifferenziali diattrattivitàdicosto quotadi fatturatogeneratomercato daiimpresadi relativaquota m ercato fatturatoArea leadershipdi daidifferenziazione impresageneratodi incostoBusiness relazioneaegaturatodeicompetitorepoinitiapuseicoeeercawtarsiinbor opadid unaacquistoSegmento oeeertapusse.cafocalizzazione aziendaquotataBusinessdi venditadi diunaopveopeertapusse.ca inazionidecapitataparteDI ANSEMATRICE MERCATIPRODOTTI prodotti NUOVIVECCHI strategiadi sviluppoprodottostrategiadi penetrazione sevendo cannibalizzazioneVecchii consolidarel'esistenza notorietàvendosenonÈ diversificazionedicomplessitàgradostrategiadi strategiadidelsviluppo diversificazionecorrelatanonconsolidatomercato collegatano

mamercato nonespansione collegata conglomeratebased

GESTIONERISORSE UR B resource1 AnelasticitàStructure theoryconduct performanceElasticitàNo classical2 microeconomics3 RoutineeconomicsEvolutionary

BUSINESS rappresentail nell'areadiMODELDESIGN dell'azienda businessposizionamentodefinito il incuimodocome l'organizzazione B sostenevascalabile diversidie numericlientivalore delvaloreaitrasferisce percezione clientela

PARTNER segmentidiFILIÉ È ClientelaIClientichiave maRISORSEcane INTERFACCIARETEDELVALOREFLUSSO FLUSSODI DI EntrateCOSTI IIIIIIIiaaValue clienti un'aziendai ecuiserviziragione si nuoveproposteprodotti per rivolgonoprepositions perilquale ildi clientela definizionedei vienecreato edeventualetargetsegmenti valoreinsuddivisione Collertedistintediversicanalisottocategoriecanaaaiassmenrassn.ee naaaaaclientiiei clientiRapporticon i dellerelazioni e cenamantenimentogestione fidelizzazioneAttivitàchiave dai Attività canali

amadisvolte don'azienda relazionie evalo risorseo partner proposizionicontribuiscono quale chiave

Partner traretedi joint e società aneanza venture partnership cooperazione brand equity

Risorse chiave tangibili beni immateriali beni domini oumane risorse specifica esperienza

Flusso di costi Possono essere modello legati di business elementi risultato diretto del costituti degli dianche clienti a segmenti i clienti

Flusso di entrate arterie se del modello legati anche essere cuore aziendale segmenti di clienti

DI di STRATEGIA aziende PORTAFOGLIO più un corporate gruppo mix impresa da strategia tra ottimale localizzazione e diversificazione portafoglio

CORPORATE prodotti diversificato quando diversi diversi conglomerate totalmente separati business mercati portafoglio prodotti vantaggi Fietta della IFE FEE 'interested complessità

Gestione organizzativa dei aversie 'aumento mercati iaeiieiotiietieyicsusines.ae Gestionedell'eterogeneità culturale genere flow cash più le performante

perdite compensa associate ad businessmen operante un livello indiversi correlato concezione traportafoglio senso ecomunanza prodotti a produttivo lato in di Impresa fondatrice essere con occhiati cascata o se prodotti possono essere in istessa allallini Business mercati Svantaggi Vantaggi condivisione due dirisorse economia Mascala CI dove io di riescoe a meglio impiegare scopo ssitagestionale Maggiore cole risorse umane condivisione delle competenze dei mercati somiglianza BCG MATRICE Group BOSTON CONSULTING natura conglomerate business vita di attratti del crescita crea mercato tasso di relativa mercato confronto quota posizione con competitiva competitor ditra di quota mercato impresa dell'azienda leader mercato quota erapporto Per le due dei variabili scelgo 1 tasso di valori 104 es quota soglia Istiga Star in business di mercato crescita performante QUESTION STAR MARK Questionmark in business mercato saturo non un performante Cash Con business in mercato saturo un performante 10 Possono destinati crescita flussi a magenerare in deve diventare mark

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