Appunti Operation and Project Management

SCORTE

Per scorte si intende un accumulo di materiali in attesa di un utilizzo, necessari

all’impresa per lo svolgimento del proprio business.

Le scorte hanno un ruolo importante nell’Operations Management perché la loro

definizione adeguata consente di aumentare il livello di servizio da parte delle

organizzazioni, permettendo di gestire le differenze presenti tra domanda e offerta dal

punto di vista quantitativo e temporale.

In base allo stadio di lavorazione di un sistema produttivo, possono essere definite tre

principali tipologie di scorte:

– materie prime: tutti materiali necessari alla produzione dell’organizzazione e che non

hanno ancora subito alcun tipo di lavorazione all’interno della stessa;

– semilavorati o WIP (Work in Process, materiale in lavorazione): materiali che hanno

subito almeno una lavorazione da parte dell’organizzazione, acquistando valore

aggiunto, ma che prima di essere immessi nel mercato hanno bisogno di essere

ulteriormente processati;

– prodotti finiti: materiali arrivati al termine del processo produttivo e che possono

quindi essere immessi nel mercato.

Scopi:

- Poter affrontare variazioni di domanda

- Rendere indipendenti le fasi

- Poter concedere flessibilità al piano di produzione

- Poter garantire la presenza di materie prime anche in caso di variazioni nei tempi

della loro consegna

- Poter sfruttare la dimensione ottimale dell’ordine di acquisto

I costi di gestione delle scorte si suddividono in:

• Costi di giacenza (o di mantenimento).

– Rappresentano i costi di magazzino (strutture, manipolazione, assicurazioni.

obsolescenza, deprezzamento, imposte) e il costo opportunità del capitale.

• Costi di set-up (o di cambio produzione).

– Rappresentano i costi necessari per passare dalla produzione di una produzione

all’altra (materiali, attrezzare, etc.).

• Costi di emissione dell’ordine.

– Rappresentano i costi legati alla gestione amministrativa dell’ordine.

• Costi di mancanza (o di stockout).

– Rappresenta i costi derivanti dalla impossibilità di evadere un ordine immediatamente

(margine di profitto perso, potenziale perdita di clienti, penali per il ritardo, etc.).

L’obiettivo della gestione delle scorte è garantire il minimo costo totale risultante

definendo:

– dimensioni delle scorte;

– dinamica temporale (tempistica di rilascio degli ordini).

Possono essere distinti:

– sistema di gestione delle scorte a periodo singolo

– sistema di gestione delle scorte a periodo multiplo

Le scorte servono a garantire continuità e flessibilità nel sistema produttivo, ma

comportano costi significativi. Una gestione efficiente consiste nel trovare il giusto

equilibrio tra livello di servizio e costo totale, tramite modelli come EOQ (Economic

Order Quantity) o la gestione del punto di riordino (Reorder Point).

POKA YOKE

Poka Yoke è un termine giapponese che significa letteralmente “a prova di errore” (poka

= errore involontario, yokeru = evitare).

Rappresenta una metodologia di progettazione dei processi che ha lo scopo di eliminare

la possibilità di errori andando ad agire imponendo costrizioni sul comportamento

adottabile. Lo scopo del Poka Yoke è rendere impossibile o difficile sbagliare, eliminando

le cause di errore umano alla fonte, invece di correggerle dopo.

Sono definibili due modi di applicazione:

- controllo;

- allarme.

Possono essere distinti diverse tipologie di Poka-Yoke:

● contact method: le caratteristiche (colore, forma, etc.) di un oggetto consentono di

identificare il corretto utilizzo andando a evitare i malfunzionamenti causati da un errato

contatto;

● fixed-value method: è presente un controllo che calcola il numero di operazioni

ffettuate;

● motion-step method: è presente un controllo che verifica il corretto ordine delle

operazioni di un processo.

SUPPLY CHAIN

L’espressione supply chain deriva dalla rappresentazione delle connessioni esistenti fra i

diversi attori coinvolti dal punto di vista di una data azienda. Come supply chain si

intende la concatenazione di aziende legate tra loro lungo una filiera, viste dal punto di

vista di una di queste. Il supply chain management è un approccio totale al sistema,

mirato a gestire l’intero flusso di informazioni, materiali e servizi, dalle materie prime

provenienti dai fornitori e via via lungo le fabbriche e i magazzini fino ai clienti finali.

L’efficienza della supply chain può essere misurata in base all’entità del relativo

investimento in scorte: esse fungono da buffer per permettere a ciascuna fase di operare

indipendentemente dalle altre. L’investimento si misura in relazione al costo totale delle

merci fornite attraverso la supply chain. Due comuni indici per valutare l’efficienza della

supply chain sono l’indice di rotazione del magazzino e l’indice di copertura, espresso ad

esempio in settimane di giacenza.

Effetto bullwhip: gli ordini emessi nella supply chain presentano evidenti variazioni.

Approccio di Hau Lee: prevede di allineare la supply chain con gli elementi di incertezza

che ruotano intorno all’offerta; Lee definisce supply process stabili quelli in cui il

processo produttivo e la tecnologia sottostante sono giunti a maturità, e il sistema di

offerta è ben delineato.

Vengono individuate 4 alternative strategiche per la supply chain:

 Supply chain efficienti: impiegano strategie migliorate a generare massima efficienza in

termini di costo. E’ necessario eliminare le attività non a valore aggiunto, perseguire

economia, ottimizzare.

 Supply chain orientate alla copertura del rischio: attraverso strategie mirate, pongono

in compartecipazione le risorse dell’intera filiera, condividendo il rischio di interruzione

della fornitura.

 Supply chain reattive: utilizzano strategie basate sulla reattività e flessibilità per far

fronte alla variabilità e varietà dei bisogni della clientela. Approccio build-to-order e

mass customization.

 Supply chain agili: supply chain che utilizzano strategie volte alla reattività e alla

flessibilità rispetto ai bisogni della clientela, contemporaneamente condividono risorse e

scorte di magazzino.

PREVISIONE

Una previsione perfetta è di norma irraggiungibile, perché troppi fattori non sono

prevedibili con certezza. Quindi piuttosto che puntare alla perfezione, è assai più

importante istituire la pratica della verifica continua delle previsioni e imparare a

convivere con previsioni imprecise. Non significa che non dovremmo cercare di

migliorare il modello o la metodologia previsionale, ma che dovremo cercare di

individuare e utilizzare il miglior metodo di previsione disponibile nei limiti del

ragionevole.

Gestione della domanda: la gestione della domanda ha lo scopo di coordinare e

controllare tutte le fonti di domanda, così da permettere un uso efficiente del sistema

produttivo e una puntuale consegna del prodotto.

Esistono due fonti basilari di domanda: la domanda dipendente, che è la domanda di un

prodotto o servizio indotta dalla domanda di altri prodotti o servizi. Questo tipo di

domanda non necessita di previsioni, ma è calcolabile in base alla domanda di altri

prodotti o servizi. La domanda indipendente invece non può essere desunta

direttamente da quella di altri prodotti. Non c ‘è molto che un’azienda possa fare per la

domanda dipendente; occorre solo soddisfarla. Per la domanda indipendente può

operare come segue:

1) Assumere un ruolo attivo per influenzare la domanda.

2) Assumere un ruolo passivo e limitarsi a soddisfare la domanda

Tipi di previsione: la previsione può essere classificata in quattro tipi base: qualitativa,

analisi delle serie temporali, relazioni causali e simulazione. Le tecniche qualitative,

altamente soggettive, si basano su stime e opinioni. L’analisi delle serie storiche, si basa

sulla possibilità di usare i dati della domanda passata per prevedere la domanda futura;

la previsione causale assume che la domanda si ricolleghi a qualche fattore sottostante a

fattori ambientali. I metodi di simulazione permettono al pianificatore di considerare una

varietà di ipotesi di partenza per la previsione.

Previsione mirata (focus forecasting): si configura come proiezione nel futuro di dati del

passato, mediante semplice sperimentazione di varie regole manifestamente logiche e

intuitive. Ciascuna di queste regole viene inserita in un programma di simulazione al

computer per proiettare concretamente la domanda e quindi misurare con quanta

efficacia abbia operato tale regola con riferimento ad alcuni eventi reali.

TRADE OFF

Le operations non possono eccellere nello stesso tempo in tutte le dimensioni

competitive. Il management deve decidere quali profili di prestazione siano prioritari per

il successo e conseguentemente focalizzare le risorse aziendali su tali elementi. Per

esempio, una strategia orientata alla riduzione dei costi non potrà essere compatibile né

con la rapidità delle consegne, né con la flessibilità dell’offerta. Anche l’incremento della

qualità può essere considerato un trade off rispetto alla riduzione dei costi. Per le

aziende dotate di grandi sistemi di produzione si consiglia la creazione di uno

“stabilimento nello stabilimento” (plant with a plant). Tale concetto postula di allocare

diverse aree della struttura. La defocalizzazione si ha invece quando una azienda cerca di

imitare le azioni della concorrenza semplicemente innestando nuove caratteristiche,

servizi o tecnologie sul sistema di attività già svolte. Ciò implica spesso la necessità di

ricorrere a scelte di compromesso.

Un’impresa si deve dotare di un’interfaccia tra operations e marketing per poter

comprendere le dinamiche dei propri mercati da entrambi i punti di vista.

Terry Hill ha coniato i termini order winner e order qualifier per descrivere quegli

elementi distintivi del prodotto orientati al marketing essenziali al successo competitivo.

Order winner: attributi che differenziano i prodotti/servizi di un’azienda rispetto ai

concorrenti.

Order qualifier: attributi che qualificano i prodotti/servizi di un’impresa e che li rendono

potenzialmente oggetto di acquisto.

MRP

L’obiettivo dell'MRP è riassumibile come «avere i materiali giusti, nel giusto posto, al

momento giusto».

La logica alla base dell'MRP è finalizzata a garantire l'acquisizione dei materiali al fine di

evitare ritardi nel piano di produzione senza però anticiparla oltre le necessità effettive,

perseguendo i seguenti obiettivi:

– la soddisfazione del c