Appunti di Gestione della produzione e logistica, slide, esempi e commenti

DIMENSIONI DELLA QUALITÀ

- Conformità (assenza di difettosità)

- Prestazione

- Affidabilità/durata

- Usabilità (user friendly)

- Riparabilità

- Estetica

Qualità progettata - Qualità che viene pianificata e progettata fin dall'inizio.

Qualità erogata - Qualità che viene effettivamente fornita o prodotta.

Qualità percepita - Qualità che viene percepita dagli utenti o dai clienti.

COSTI DELLA QUALITÀ

È prassi ormai consolidata suddividere i costi della qualità in quattro categorie distinte:

- Costi di prevenzione - Oneri sostenuti per impedire la manifestazione di una difettosità. Questa categoria include ad esempio i costi relativi alla pianificazione e attuazione del sistema qualità, l'addestramento del personale, la progettazione e l'approntamento delle attrezzature impiegate nei controlli e collaudi, i programmi di assistenza, valutazione e selezione dei fornitori, ecc.

- Costi di valutazione - Oneri sostenuti per valutare il grado di conformità del prodotto alle specifiche di qualità.

progetto. Ci si riferisce a test, controlli, ispezioni, collaudi, verifiche, volte a impedire il rilascio di pezzi difettosi sul mercato, bloccandoli prima della loro uscita dal sistema.

• Costi dei difetti interni (non conformità in house), relativi a materiali, parti e prodotti, rivelatisi non conformi prima del loro trasferimento al cliente; essi possono essere costituiti dal costo dei pezzi difettosi, scartati o declassati, necessariamente rimpiazzati, o dal costo delle lavorazioni supplementari e riprese, necessarie per il loro ripristino;
• Costi difetti esterni (non conformità in field), relativi a materiali, parti e prodotto, rivelatisi non conformi dopo il loro trasferimento al cliente; in tal caso può trattarsi di riparazioni o sostituzioni in garanzie, oneri aggiuntivi di assistenza.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) (modello europeo)

Gestire l'impresa per raggiungere l'eccellenza in tutte le dimensioni del prodotto e del servizio che sono importanti per il progetto.

cliente.COMPANY WIDE QUALITY CONTROL Valori guida (modello giapponese): l'attenzione al cliente, l'approccio preventivo, il miglioramento continuo dei processi, l'aumento di responsabilità dei collaboratori e il loro pieno coinvolgimento. ANALISI DI PARETO Il principio di Pareto - detto anche regola 80-20 – afferma che l'80% dell'effetto è causato sul 20% dei fattori. Concentrandosi su questo 20% dei fattori (i pochi fondamentali) si può aggredire l'80% dei problemi di processo. Naturalmente, le percentuali esatte variano da una situazione all'altra, ma in tutti i casi un numero relativamente limitato di fattori causa quasi tutti i problemi di performance. I pochi fattori si possono identificare con un diagramma di Pareto, un diagramma a barre in cui dei fattori vengono rappresentati lungo l'asse orizzontale in ordine decrescente di frequenza. ESEMPIO DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (ISHIKAWA) Ideato da Kaoru Ishikawa, il

Il diagramma di causa-effetto pone in relazione un problema con le sue possibili cause. Il diagramma di causa-effetto è detto anche diagramma a lisca di pesce. Il principale gap di performance è la testa del pesce, mentre le categorie principali delle possibili cause sono la spina dorsale e le probabili cause specifiche sono le spine laterali. Quando si costruisce un diagramma di causa-effetto, l'analista identifica le categorie principali di possibili cause (4M) del problema: Man, Machine, Material, Method.

Esempio: Total Quality Control

Un sistema efficace per integrare lo sviluppo della qualità, il mantenimento della qualità e gli sforzi di miglioramento della qualità dei vari gruppi di un'organizzazione in modo da consentire la produzione e il servizio ai livelli più economici che consentono la piena soddisfazione del cliente.

ISO 9000

Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida sviluppate dall'ISO.

(International Organization for Standardization) che definiscono i requisiti per la realizzazione all'interno di un'organizzazione di un sistema di gestione della qualità. La norma ISO 9001 definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità. I requisiti espressi sono di carattere generale e possono essere implementati da ogni tipo di organizzazione.

ISO 9001: ESEMPIO

Misurazioni, analisi e miglioramento. Le azioni correttive e preventive devono comprendere:

• L'efficace gestione dei reclami dei clienti e dei rapporti di non conformità del prodotto (effettive e potenziali)
• La ricerca delle cause di non conformità di prodotto, di processo, di Sistema Qualità registrando i risultati delle indagini
• La valutazione dell'esigenza di intraprendere azioni
• La definizione e la registrazione delle azioni correttive/preventive necessarie per eliminare le cause di non conformità
• L'esecuzione di verifiche per assicurare

che una volta messe in atto le azioni correttive diano risultati efficaci

TRE FORME DI CERTIFICAZIONE

1. First party: l'azienda certifica se stessa rispetto agli standard ISO 9000
2. Second party: un cliente certifica un suo fornitore
3. Third party: un'agenzia indipendente certifica, funge da auditor

LEZIONE 10

L'ORIGINE DELLA LEAN MANUFACTURING

Nasce nella Toyota, in Giappone e poi viene tradotto in Europa con il termine lean, anche se ufficialmente nel 1985 presso il Massachusetts Institute of Technology viene avviato il programma IMVP (International Motor Vehicle Program), un progetto di benchmarking a livello internazionale sulle prassi e sulle prestazioni nel settore automotive. I risultati di questo progetto sono stati successivamente pubblicati nel famoso testo "The Machine that Changed the World" (Womack, J. Jones DT and Roos D. 1990). Il termine lean è stato suggerito perché i migliori impianti di assemblaggio (giapponesi) utilizzano meno di

tutto rispetto allaproduzione di massa, metà degli sforzi umani in fabbrica, metà dello spazio di produzione, metà degliinvestimenti in strumenti, metà delle ore di ingegneria per sviluppare un nuovo prodotto nella metà deltempo. Inoltre richiede di mantenere molto meno della metà dell'inventario necessario in loco, si traduce inmolti meno difetti e produce una varietà di prodotti più ampia e sempre crescente. Avevano unaproduttività globale migliore eliminando gli sprechi, inizialmente infatti veniva chiamata produzione senzascorte o just in time. 7 SPRECHI - Overproduction, produrre di più o prima rispetto a quanto effettivamente richiesto dal mercato - Waiting time, operatori, materiali, impianti in attesa - Transportation and handling, movimentazioni di materiali da un punto a un altro della fabbrica - Overprocessing, eccesso di lavorazione rispetto a quanto richiesto dal cliente - Movement, movimenti di

1. Sistema pull
2. Sistema Kanban
3. Carico livellato della fabbrica
4. Layout per celle
5. Minimizzazione dei tempi di set up
6. Manutenzione Autonoma
7. Produzione a flusso continuo

SISTEMA PULL

Il cliente avvia il processo ordinando/prelevando una quantità della scorta presente dopo il Final Assembly. Le fasi di sub-assembly sono tirate (pulled) dalla precedente domanda. Aiuta a ridurre lo spreco dell'overproduction e il livello delle scorte. Tutte le attività vengono tirate dalla domanda del cliente (assemble to order) e le scorte nelle singole fasi vengono ripristinate quanto utilizzate (es. supermercato).

SISTEMA KANBAN

Il processo inizia con il prelievo della parte A da parte della linea di assemblaggio. Il Kanban di

autorizza il trasferimento della parte A dal magazzino a monte a quello a valle. Una volta ricevuto il Kanban di produzione, il centro di lavoro produce un'unità per sostituire quella prelevata. Permette al sistema pull di funzionare. Un sistema lean opera al meglio se il carico sulle singole postazioni di lavoro è relativamente uniforme. Passa da un'organizzazione frammentata per reparti a un'organizzazione del processo per linee dove le macchine sono contigue; riduce i trasporti da una fase all'altra; hanno una tipica forma ad U. I due elementi fondamentali del tempo di set up sono set up esterno e set up interno. I set up esterni sono attività che possono essere svolte mentre l'impianto è in funzione (es. trasporto delle attrezzature e dei materiali a bordo impianto). I set up interni sono attività da volgere mentre l'impianto è fermo., senza attese tra una fase e l'altra del processo produttivo). Questo permette di ridurre al minimo gli sprechi e di ottenere una maggiore efficienza e produttività. Il concetto di flusso si basa sull'eliminazione di tutte le attività non necessarie e sulla riduzione dei tempi di attesa e di trasferimento tra le varie fasi del processo. Inoltre, il flusso continuo favorisce la flessibilità e la capacità di adattamento alle variazioni della domanda. Per ottenere un flusso continuo è necessario eliminare le interruzioni, ottimizzare i tempi di set up e ridurre al minimo le scorte.

1. Processo Batch & Queue; la movimentazione avviene un lotto alla volta
2. Continuous flow: make one move one; la movimentazione avviene un pezzo alla volta

ANALISI DEI FLUSSI: VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Flow chart che evidenzia le fasi che creano valore all'interno del processo produttivo.

RICERCA DEL FLUSSO CONTINUO

Il Takt indica ogni quanto tempo occorre completare un'attività per essere in linea con la domanda:

Takt Time = tempo lavoro disponibile / domanda media

Il Takt Time è utilizzato per sincronizzare i processi di produzione/erogazione di un dato periodo con la domanda da soddisfare nel medesimo periodo. In un processo Lean, ogni fase (cycle time) deve essere in grado di rispettare il TT.

ESERCIZIO

In un istituto di credito si registra in media la richiesta di emettere 500 carte di credito al giorno. Qual è il Takt Time assumendo che le richieste vengano processate in un turno giornaliero e che la

La durata del turno è di 8 ore.