Appunti di Controllo direzionale e valutazione delle performance - Modulo 1

CONTROLLI DIAGNOSTICI E CONTROLLI INTERATTIVI

Il punto di partenza sono le strategie di business

Il sistema di controllo diagnostico va a monitorare il grado di raggiungimento degli obiettivi riportati nel

piano strategico →

Questo tipo di controllo potrebbe essere un controllo automatico Le aziende usano dashboard, sistemi

informatici ecc che riportano in automatico eventuali scostamenti/problemi

I manager prestano attenzione alle eccezioni, cioè gli scostamenti più significativi (controllo per eccezioni)

Il sistema di controllo interattivo è un controllo di cambiamento. Riflette sulle assunzioni/ipotesi che stanno

alla base degli obiettivi deliberati scritti ne piano strategico

Cattura segnali deboli, per capire se gli obiettivi/strategie che stiamo perseguendo sono ancora realistici

Lo scopo è l’identificazione e la verifica di nuove strategie (es: nel caso dei dazi devo diversificare)

Il controllo interattivo è stimolati dall’ansia/inquietudine dei manager di verifica

→ VEDI SLIDE 10 (PPT 3)

Limiti:

- Misurare le variabili sbagliate

- Sotto o sovra dimensionare gli obiettivi

- Trasformare il sistema in un gioco d’azzardo: comportamenti opportunistici (effetto spalmatura, distorsione

informativa), atti illegali

Controllo interattivo

Le incertezze strategiche sono le minacce o le opportunità emergenti – nel sistema competitivo e sociale

esterno e nelle risorse interne - in grado di invalidare le ipotesi su cui si basa l’attuale strategia di business

→

Il controllo interattivo richiede dialogo e confronto Non è chiaro ciò che bisogna fare perché ci sono

incertezze strategiche

Es: controlli con i commerciali

Quindi il controllo interattivo è complicato anche dal punto di vista umano, perché ci vuole intelligenza emotiva

Un sistema di controllo interattivo comprende un sistema informativo di cui un manager si serve

regolarmente per coinvolgersi ed intervenire personalmente nelle decisioni dei subordinati (sistema

informativo volto a catturare segnali deboli)

I sistemi di controllo interattivo sono i sensori attivati dai senior manager, puntati sulle informazioni cui essi

prestano costante attenzione e che discutono continuamente con i subordinati

Non si tratta di confrontare obiettivi e risultati, analizzare le cause delle varianze e distribuire premi e

→

punizioni Questo è il controllo diagnostico

Ora lo scopo del controllo è essenzialmente “l’apprendimento organizzativo”, legato alla necessità di

apprendere attraverso il confronto e il coinvolgimento diretto

VEDI SLIDE 13 (PPT 3) – CASO PEPSI

BELIEF SYSTEM E BOUNDARY SYSTEM

Sistemi di convinzioni (belief systems)

I sistemi di convinzioni/credenze sono l’insieme esplicito di definizioni organizzative che i top manager

comunicano formalmente e rafforzano sistematicamente per fornire all’organizzazione valori, scopo e

orientamenti di fondo

Questi belief system trovano rappresentazione in alcuni documenti:

- Mission statement

- Credo aziendale

- Documenti su identità istituzionale (mission, vision, valori)

- Manager come gestore della cultura organizzativa

I sistemi di credenze dell'organizzazione ispirano sia le strategie previste che quelle emergenti

La visione del management, espressa nelle dichiarazioni di missione e nelle credenze, motiva i partecipanti

all'organizzazione a cercare e creare opportunità per realizzare la missione generale dell'azienda

Questi sistemi si riferiscono alla strategia come prospettiva

I sistemi di credenze fanno appello al desiderio innato dei partecipanti all’organizzazione di appartenere e

contribuire alle organizzazioni con uno scopo

I sistemi di credenze creano la direzione e lo slancio per fondere insieme le strategie previste ed emergenti e

→

forniscono la guida e l’ispirazione per la ricerca di opportunità di business I belief systems sono sistemi positivi

Sistemi dei vincoli (boundary systems)

In un contesto complesso e poco prevedibile, il perseguimento delle strategie aziendali incentiva una

imprenditorialità diffusa, ad essere innovativi, a cogliere nuove opportunità, a cercare soluzioni creative

Tutto questo accresce i rischi aziendali che gli individui possano assumere decisioni scorrette, facciano errori,

commettano frodi →

I sistemi di confine definiscono i comportamenti off-limits (non ammessi) Sono sistemi negativi

Es: 10 comandamenti (NON fare questo…)

Vengono scritti in documenti:

→

- Codici di condotta Se i dipendenti non si attengono al codice di condotta, possono essere licenziati o

sanzionati (sanzione disciplinare)

- Dichiarazioni sui vincoli strategici

- Controlli interni

I sistemi di confine assicurano che le strategie realizzate rientrino nel dominio accettabile delle attività

I sistemi di confine controllano la strategia come posizione, assicurando che le attività aziendali si svolgano

in mercati di prodotto definiti e a livelli di rischio accettabili

Senza sistemi di confine, il comportamento creativo di ricerca di opportunità e la sperimentazione possono

dissipare le risorse dell'impresa

I sistemi di confine rendono espliciti i «costi» che saranno imposti ai partecipanti che si allontanano dai

confini per impegnarsi in comportamenti proibiti

I confini più elementari della condotta aziendale sono quelli che definiscono e comunicano gli standard di

condotta aziendale per tutti i dipendenti. Questi sono comunemente chiamati codici di condotta

Come i dieci comandamenti, i codici di condotta aziendale sono espressi in termini negativi e specificano le

azioni vietate

I comportamenti off-limits includono in genere:

• I conflitti di potere: ad esempio, ai dipendenti è vietato detenere una partecipazione significativa in

un'azienda che fornisce beni o servizi all'azienda stessa

• Attività che contravvengono alle leggi: ad esempio, ai dipendenti è proibito colludere per fissare i prezzi

con i concorrenti

• Divulgazione di informazioni aziendali riservate: ai dipendenti è vietato rivelare informazioni aziendali

private a chiunque non abbia il diritto di conoscerle

• Negoziazione di titoli della società sulla base di informazioni non pubbliche: ad esempio, ai dipendenti è

vietato acquistare o vendere azioni della società in previsione di reazioni dei prezzi di mercato quando

informazioni interne private diventano pubbliche

• Pagamenti illegali a funzionari pubblici: ad esempio, ai dipendenti è vietato effettuare pagamenti in

violazione delle leggi locali per accelerare i servizi o ricevere un trattamento preferenziale

Vincoli strategici

Fanno parte dei sistemi di confine

I rischi da presidiare per realizzare la strategia includono i rischi che qualcuno commetta errori o faccia scelte

sbagliate, come sprecare risorse scarse in iniziative che non supportano la strategia di business

Il principio sottostante è semplice: poiché i manager non possono prevedere in anticipo tutte le opportunità

che potranno essere create non ha senso esplicitare in dettaglio come i dipendenti dovrebbero creare valore

sul mercato

Tuttavia, per evitare che i dipendenti s’impegnino in iniziative non coerenti con la strategia i manager di

vertice devono indicare con chiarezza le tipologie di opportunità di business da evitare

I vincoli strategici definiscono implicitamente il posizionamento di mercato auspicato dall’impresa

Sono quei vincoli che indirettamente definiscono il posizionamento competitivo dell’impresa, in termini di

prodotto, clienti, aree geografiche ecc

Sono i rischi da presidiare per attuare la strategia dentro gli attuali confini (??)

VEDI SLIDE 20 - 22 - 23 (IL PROF LE HA SALTATE) 29/09/2025 e 01/10/2025

MODULO 13 E 14

Il dizionario definisce il rischio come “la possibilità di subire danni o perdite”

In un ambiente aziendale, i manager devono essere sensibili alle condizioni che possono far diventare

pericolose specifiche categorie di rischio

Queste condizioni sono in funzione della strategia di business scelta dai top manager →

Per gestire efficacemente la propria attività, tutti i manager devono valutare il rischio strategico evento

imprevisto o un insieme di condizioni che riduce significativamente la capacità dei manager di attuare la

strategia aziendale prevista

Al centro della figura c’è il nostro punto di partenza

Partendo dal centro, prendiamo in considerazione tre fonti fondamentali di rischio strategico che

potenzialmente influiscono su ogni azienda

Tipi di rischio strategico:

• →

Rischi operativi Legati alle operazioni aziendali e alle attività operative

Sono collegati alle attività della catena del valore: ricerca di sviluppo, progettazione, approvvigionamento

(fornitura), produzione, distribuzione (parte commerciale), servizi post-vendita

→

Cercano di capire cosa potrebbero andare male in queste attività Es: ritardi negli approvvigionamenti,

prodotti difettosi, errori, conti che non tornato, lamentele e resi dei clienti

• Rischi di deterioramento (perdita di valore) degli asset

Riguardano cose scritte nel balance sheet

Es: svalutazioni di titoli/azioni, furto di denaro aziendale, brevetto non rinnovato

→

Es: nel caso degli immobili Calamità naturali, obsolescenza accelerata

→

Es: ho un credito verso i miei clienti e loro non lo pagano Si crea un accantonamento a un fondo rischi,

che è un costo

• →

Rischi competitivi Legati ai rapporti col sistema competitivo dell’impresa: clienti, fornitori, competitor,

regolatori

Es: cambiamenti nella regolazione (direttiva sulle plastiche), nascita di prodotti sostitutivi o di nuove

tecnologie, entrata nel mercato di nuovi competitor

• →

Rischi reputazionali (rischio di franchise) È una conseguenza dei rischi precedenti

VEDI SLIDE 5 – 6 (PPT 4)

Calcolatore dell’esposizione al rischio strategico

Abbiamo delineato i tipi di rischio strategico che tutte le aziende possono potenzialmente affrontare

I manager devono valutare la loro esposizione a questi rischi in base alla loro specifica strategia aziendale

Passiamo ora alla seconda fase dell’analisi, cercando di comprendere come i rischi strategici possano essere

esacerbati dal contesto in cui opera l’organizzazione

Sulla base di una varietà di fattori, le imprese che competono negli stessi mercati con gli stessi prodotti

possono essere esposte a livelli di rischio molto diversi

Il calcolatore dell’esposizione al rischio analizza i punti di pressione all’interno di un’azienda che possono

causare l’”esplosione” dei rischi strategici in una crisi

Alcune di queste pressioni sono dovute alla crescita, altre alla cultura manageriale e altre ancora alla