Appunti Comunicazione interna nell'organizzazione aziendale

Elementi di progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa è il percorso attraverso cui i manager selezionano e gestiscono i vari aspetti della struttura e della cultura, l'organizzazione è in grado di controllare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi.

La progettazione organizzazione fornisce gli strumenti per valutare e comprendere perché alcune organizzazioni hanno successo e altre no.

La figura del manager è molto importante; è chiamato a selezionare, gestire le dimensioni, dare ordini e controllare le attività, raggiungimento degli obiettivi ecc. tutto al fine di raggiungere gli obiettivi.

Bisogna comprendere ciò che l'organizzazione vuole raggiungere e capire le caratteristiche specifiche per individuare la struttura più idonea; individuiamo due tipologie di dimensioni organizzative: strutturali, descrivono le caratteristiche interne dell'organizzazione e permettono un confronto.

con altre organizzazioni, e contingenti, riguardano l'organizzazione nella sua totalità e l'ambiente organizzativo che influenza la sua struttura. Le dimensioni strutturali: - Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione, documenti che descrivono comportamenti e attività (es. ciò che nella formalizzazione ha una forma scritta come manuali, linee guida ecc.). Le grandi organizzazioni tendono ad avere un elevato livello di formalizzazione mentre una piccola organizzazione può operare quasi in assenza di regole scritte e si parla di informalità. - Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra le posizioni lavorative, si collega alla divisione del lavoro. Un'alta specializzazione quando ogni dipendente svolge pochi compiti, se la specializzazione è bassa i compiti sono più generalisti e ogni dipendente svolge una varietà di compiti.

I dipendenti svolgono numerosi compiti. Il mondo in cui i compiti assegnati alle mansioni possono determinare il numero e la verità dei compiti: un numero ridotto può incidere sulla significatività dello stesso lavoro, un aumento della verità può ridurre la monotonia. Può determinare anche il grado di autonomia, l'attribuzione o meno di compiti con contenuti decisionali, di regolazione e controllo.

Una volta definiti i contenuti della mansione in termini formali si ha la Job Description, cioè una descrizione analitica della stessa mansione in termini di:

• denominazione/inquadramento;
• contesto (dove si svolge l'attività);
• attività da svolgere (descrizione dei compiti);
• collocazione nell'organizzazione.

Le diverse Job Description formano il mansionario proprio di quella data organizzazione e forniscono informazioni che sono utili supporti alla gestione del personale (acquisizione dello stesso personale,

attività di formazione, valutazione, incentivazione).

• gerarchia; descrive "chi riporta a chi" nell'ambito del controllo e consente di individuare:
• le linee di dipendenza gerarchica;
• il numero dei livelli gerarchici;
• l'ampiezza del controllo (numero di dipendenti che riportano a un superiore).

Nell'organigramma la gerarchia si individua con le linee verticali e si collega all'ambito del controllo. Più alto è il numero dei livelli gerarchici e più si presenta il rischio che le informazioni subiscano distorsioni man mano che fluiscono lungo la gerarchia; può aumentare la possibilità che un soggetto eluda la responsabilità "passando" il problema al superiore; sono elevati i costi di gestione e di operatività dell'organizzazione.

La riduzione del numero dei livelli organizzativi determina una redistribuzione dei poteri decisionali, l'assegnazione

diuna maggiore autonomie alle persone interessate, favorendone un loro sviluppo professionale.

• complessità: il numero delle unità presenti all’interno dell’organizzazione; la complessità si può misurare in tredimensioni: verticale (riporta il numero di livelli presenti nella gerarchi), orizzontale (numero di unità/specializzazionilavorative) e spaziale (dispersione geografica di unità di personale di un’organizzazione).
• centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità di prendere decisione; l’organizzazione è centralizzata quandole decisioni vengono prese ai livelli superiori mentre è decentralizzata quando la decisione vengono prese a livelliorganizzativi e ciò è possibile attraverso la delega.

I fattori contingenti: comprendono gli elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali. Ne sono unesempio:

• La dimensione
• La

tecnologia; • L'ambiente; • Gli obiettivi e la strategia; • La cultura. I fattori contingenti possono generare confusione poiché rappresentato sia l'organizzazione che l'ambiente; per comprendere le organizzazioni è necessario esaminare sia le dimensioni strutturali sia i fattori contingenti. Analizziamo adesso i fattori contingenti partendo dalla DIMENSIONE e consideriamo l'organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti come stabilimenti o divisioni; la dimensione rappresentata mediante indicatori quali il numero dei dipendenti, il fatturato, ecc. TECNOLOGIA: Strumenti e tecniche utilizzate dall'organizzazione per trasformare gli input in output creando valore. AMBIENTE: fanno parte dell'ambiente tutti gli elementi esterni al confine dell'organizzazione, tra questi ricordiamo il settore nel quale opera, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori ecc. OBBIETTIVI E STRATEGIA: Tutto ciò chedistingue l'organizzazione dalle altre organizzazioni, definiscono l'ambito di attività e le linee di azione perseguite. CULTURA: Insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise da coloro che fanno parte dell'organizzazione. La cultura di un'organizzazione non è scritta, ma può essere osservata nella sua storia, nei suoi slogan, nelle sue cerimonie, nell'abbigliamento usato ecc. In un ambiente sempre più complesso e dinamico la progettazione e il cambiamento possono aiutare a raggiungere un vantaggio competitivo, la progettazione organizzativa deve essere un'attività in continua evoluzione, non esiste un assetto organizzativo che corrisponde ai bisogni di ogni organizzazione. Progettare una soluzione organizzativa può essere interpretato come il risultato di un processo attraverso il quale si definiscono le caratteristiche dell'assetto grazie al quale la stessa organizzazione.può controllare le attività necessarie per il conseguimento dei suoi obiettivi. La ricerca di condizioni di efficacia e di efficienza implica che la stessa progettazione organizzativa tenga conto anche dell'ambiente di riferimento, debba analizzare le caratteristiche esterne attuali e future. L'obiettivo è quello di perseguire un miglioramento congiunto della qualità, dell'efficienza, del coordinamento delle diverse parti della stessa organizzazione; in questo contesto appaiono importanti: - l'obiettivo della coerenza tra soluzioni organizzative adottate e contesti ambientali/strategici; - l'obiettivo di un adeguato presidio delle interdipendenze tra unità organizzative della stessa organizzazione e tra diverse organizzazioni che cooperano tra loro; - l'obiettivo di non alterare il delicato equilibrio di complessi processi di apprendimento e di innovazione continua, considerati componenti chiave del patrimonio.distintivo di ogni organizzazione. La progettazione organizzativa deve essere un'attività in continua evoluzione, per permettere all'organizzazione di mantenere un vantaggio competitivo, partendo dalla già citata convinzione che non esiste un assetto organizzativo "ottimo", cioè che corrisponde ai bisogni di ogni organizzazione. Lo stile di direzione individua il modo in cui un dirigente si comporta nei confronti dei propri dipendenti e lo spazio che cerca di motivare maggiormente il personale, dare più spazio alle iniziative dei singoli ecc. Il dirigente può operare in una delle seguenti alternative: - Stile autoritario, gestire il problema in prima persona. - Stile consultivo, ricerca un confronto dopo aver individuato il problema sulle possibili soluzioni. - Stile partecipativo, ricerca il coinvolgimento promuovendo la condivisione di idee. - Stile orientato alla delega, responsabilizzare i collaboratori delegando.

L'individuazione del problema e la soluzione. Non esiste uno stile di direzione universalmente valido ma il manager è chiamato ad adattare il comportamento in base alla situazione che si presenta. Esistono alcune variabili situazionali che possono influenzare il comportamento direzionale:

• il tempo a disposizione per decidere;
• il livello di maturità dei collaboratori.

Il sistema di elaborazione e gestione delle informazioni permette alle unità connesse di migliorare i processi decisionali, di rafforzare le relazioni reciproche, di agevolare il coordinamento ed il controllo delle attività svolte. Affinché le informazioni siano veramente utili è importante che soddisfino determinati requisiti e che quindi siano:

• tempestive (disponibilità temporale);
• chiare (forma e linguaggio);
• attendibili (corrispondenti alla realtà);
• rilevanti (utili per il soggetto interessato);
• selettive (tali da

La gestione del personale è composta dall'insieme delle decisioni e delle azioni riguardanti l'impiego e la valorizzazione delle risorse umane nell'ambito del sistema organizzativo in modo da realizzare con efficacia ed efficienza gli obiettivi aziendali. C'è un passaggio dal personale visto come un costo da ottimizzare al fattore umano visto come risorsa che va sviluppata e dunque si parla di "capitale umano", come insieme delle competenze dei soggetti presenti nell'organizzazione, dove le competenze "appartengono" alle persone e non all'organizzazione. La gestione del personale comprende tra le altre le seguenti attività: - programmazione del personale: definire i fabbisogni professionali coerenti con le esigenze organizzative - reclutamento e selezione sulla base dei fabbisogni espressi dall'organizzazione - addestramento e formazione - valutazione

del personale in termini di posizioni, prestazioni, potenziali;

politiche di incentivazione;

gestione delle relazioni sindacali;

amministrazione del personale;

comunicazione interna;

analisi del clima organizzativo;

corretta attuazione di quanto definito a livello contrattuale.