Appunti 2° parziale Strategia imprenditoriale

Paradosso nella gestione della conoscenza

Si genera un paradosso nella gestione della conoscenza: essa è un aspetto chiave, tuttavia le risorse manageriali e la conoscenza organizzativa di maggior valore è proprio quella più difficile da gestire in quanto è la conoscenza tacita, difficile da replicare e da trasferire.

Capitolo 9

Vi è una tendenza alla riduzione dell'intervallo tra invenzione e innovazione.

L'invenzione è l'introduzione di qualcosa che ha potenziale di mercato, ciò che interessa dell'invenzione è lo sfruttamento commerciale, l'innovazione è l'invenzione con in più lo sfruttamento commerciale.

Possiamo immaginare il valore dell'innovazione come una torta e chi introduce l'innovazione si appropria di parte di questa torta; tuttavia, il valore creato si ripartisce a beneficio di altri attori (clienti, fornitori, imitatori...) solo il monopolista assoluto si appropria di tutto il valore.

Regimi di

→ vantaggio temporale di chiparte per primo, e il recuperare tale vantaggio dipende da caso acaso, maggiore è l'importanza del vantaggio temporale maggiore è la possibilità di riprodurlo.

Risorse complementari: per lo sviluppo tecnologico è importante avere delle conoscenze tecnologiche fondamentali, direttamente collegate all'invenzione, per sviluppare un'innovazione sono necessari però anche beni e servizi complementari.

Le risorse complementari sono tutte quelle componenti non legate direttamente all'utilizzabilità del prodotto, ma sono tutte quelle capacità d'imprese legate a produzione, finanza, marketing, distribuzione, legate di fatto allo sfruttamento commerciale.

Il problema risiede nella distinzione tra risorse complementari:

• Generiche -> sono facili da trovare, molti possiedono tali risorse e il potere contrattuale sta dalla parte di chi ha le risorse fondamentali
• Specializzate -> difficili da trovare,

pochi le possiedono, allora iloro proprietari hanno un potere contrattuale elevato

Strategia alternativeÈ la questione dell’alternativa fra mercato e impresa.

Perché ci sia un mercato è necessario che ci siano dei diritti diproprietà da trasferire; la licenza viene brevettate ad es. e i suoidiritti di sfruttamento vengono ceduti.

L’alternativa invece è il caso in cui non ci sia il mercato, allora siprocede allo sfruttamento interno, mantenendo tutto all’interno inquanto non c’è possibilità di difendere il diritto di proprietà.

Esistono alcune soluzioni intermedie: esternalizzazione di alcunefunzioni, alleanze strategiche, joint venture.

La scelta dipende da due fattori: efficacia di diritti di proprietà,gamma di risorse e competenze dell’impresa, ossia la capacità diquesta di entrare in possesso di tali risorse.

Ad un’impresa si pone l’alternativa fra: innovare

(investire precocemente nell'innovazione) o imitare (attendere che qualcun altro risolva le principali incertezze tecnologiche, sviluppate le risorse complementari e poi recuperare terreno), la differenza sta nel timing.

Le considerazioni chiave sono nell'esistenza dei diritti di proprietà -> solitamente chi investe per primo può sfruttare ma dipende dall'esistenza di un vantaggio o meno.

Esistono risorse complementari importanti? -> se la risposta è no, allora le imprese potrebbero attendere e sviluppare poi strategie di imitazione.

Sussiste la probabilità di stabilire standard tecnici? -> se sì, conviene innovare e dunque investire presto. La caratteristica comune degli standard è che sono la base della convergenza degli apporti di più attori, per poterla realizzare è necessario che tutti gli apporti si conformino a determinati standard.

La scelta fra innovare o imitare dipende dalle risorse e competenze a disposizione.

dell'impresa. Una piccola impresa può essere costretta a investire precocemente per avere un vantaggio temporale su quelle più grandi, quelle grandi invece hanno maggiore possibilità di scelta.

Chi investe anticipatamente fa fronte a due fonti di incertezza:

• tecnologica -> imprevedibilità dell'evoluzione tecnologica, incertezza relativa agli standard tecnici che finiranno per affermarsi
• Di mercato -> dimensioni e tasso di crescita della domanda del nuovo prodotto.

Alcune delle strategie che si usano per controllare questa tipologia di costi sono:

• Collaborare con i lead user (i primi clienti) -> porta informazioni utili sulle esigenze del mercato, porta flussi di cassa dai primi clienti che sono meno sensibili
• Limitare l'esposizione a rischi -> tramite strategie finanziarie quali contenere il debito, contenere i costi fissi
• Flessibilità e strategie multiple -> ritardare l'assunzione di impegni vincolanti in una

specifica direzione, investiresimultaneamente in più opzioni strategiche (possibile per grandi imprese)

Standard, piattaforme, esternalità di rete

Standard pubblici -> disponibili a tutti, privati -> di proprietà di imprese o enti privati, piattaforme -> comprende standard tecnici, sistemi di interfaccia, infrastrutture comuni, che rendono possibili esternalità di rete tra utenti o tra produttori.

Esternalità negative -> l'attività di un soggetto provoca effetti negativi nei confronti di un altro soggetto senza pagare nulla e senza risarcimento

Esternalità positive -> l'attività di un soggetto provoca effetti positivi nei confronti di un altro soggetto senza che ciò venga compensato. Queste si verificano quando il valore di un bene aumenta all'aumentare del numero di utilizzatori (esternalità diretta), o all'aumentare del numero di prodotti complementari (esternalità indirette -> es.

Android coi cellulari). L'esistenza delle esternalità di rete fa sì che le piattaforme diventino importanti, questo viene definito come ecosistema -> caso in cui più attori diversi danno apporti complementari. In questo caso la concorrenza si sviluppa oltre che fa imprese anche fra ecosistemi. È importante conoscere le fonti di esternalità di rete per sviluppare poi iniziative strategiche per gestire questi fenomeni:

• Legami tra utilizzatori -> telefono, console, aste on-line
• Disponibilità di prodotti e servizi complementari -> esternalità indirette
• Costi di switching -> una volta che si è affermato l'uso di uno degli standard in competizione diventa poi difficile cambiarlo.

All'inizio standard diversi sono in competizione, bisogna capire i meccanismi secondo cui si afferma uno sull'altro. Per via delle esternalità di rete uno standard acquisisce un certo livello di diffusione (tipping point)

questo induce un effetto cumulativo inarrestabile fino a monopolizzare tutti gli spazi disponibili -> i contesti in cui accade sono i settori cosiddetti “winner takes all”.

Vi è un’opposizione tra massimizzare l’accettazione del mercato e massimizzare l’appropriazione del profitto -> vi è un trade-off tra una debole e forte protezione dello standard.

Invenzione e innovazione richiedono strutture organizzative molto diverse e tendenzialmente incompatibili.

Molte sono le soluzioni possibili:

• Team inter-funzionali nello sviluppo di prodotti -> es. il nuovo prodotto pone contemporaneamente questioni che riguardano la gestione vendite, acquisti e produzione, ciascun ufficio segue le cose in un certo modo, seguendo l’organizzazione standardizzate delle attività esistenti, le conoscenze di ciascun reparto incidono in sequenza, questo nuovo prodotto richiede che ciascun ufficio incida a suo modo nella costruzione del prodotto, dunque le

imprese generare dei team temporanei prendendo qualcuno da ciascun ufficio per sviluppare il nuovo prodotto.

"product champions" -> è una persona/manager incaricata di seguire lo sviluppo di un nuovo prodotto, con l'autorizzazione di prendere risorse dalle varie porzioni d'impresa.

Acquisizione dell'innovazione -> invece che sviluppare internamente l'innovazione viene acquisita esternamente con il problema dell'integrazione della conoscenza.

Open innovation -> sfruttamento e integrazione di collegamenti esterni con il problema però dell'appropriazione dei rendimenti.

Capitolo 10

Integrazione verticale perché lavorazioni successive vengono combinate per giungere poi al consumo finale.

Integrazione verticale a monte -> ci si espande verso attività