La natura del lavoro manageriale [Henry Mintzberg]

Saltando da un argomento all'altro il manager trae profitto dalle interruzioni e il più delle volte risolve le questioni in meno di dieci minuti. Anche se gli capita di avere cinquanta progetti in ballo, riesce a delegarli tutti. Li discute tutti in una volta, effettua un controllo periodico di ciascuno prima di rimetterli in orbita.
"Gli executive dovevano misurarsi con una costante ondata di chiamate telefoniche e di corrispondenza (oggi anche e-mail) dal momento in cui arrivavano in ufficio la mattina al momento in cui se ne andavano la sera... Da una analisi giornaliera condotta su 160 top e middle manager, risultò che essi lavoravano un'ora e mezza o più senza interruzioni circa una volta ogni due giorni. Checché ne dica la letteratura tradizionale, l'attività manageriale non produce pianificatori riflessivi; il manager risponde a stimoli come un individuo che è condizionato dal proprio lavoro e preferisce agire immediatamente piuttosto che aspettare... Evita le relazioni scritte, dà una scorsa alle riviste e passa in rassegna solamente la corrispondenza".
"Le pressioni derivanti dal suo lavoro, spingono il manager ad agire superficialmente, a sobbarcarsi una eccessiva mole di lavoro, a favorire le interruzioni, a rispondere prontamente ad ogni stimolo, ad andare alla ricerca del tangibile ed evitare l'astratto, a prendere decisioni un pò alla volta e a fare tutto precipitosamente". Henry Mintzberg (1939), The Nature of Managerial Work, Harvard Business Review 1975.
"La strategia creativa richiede l'uso della parte destra del cervello, perchè la gestione efficace di una organizzazione conta di più della pianificazione logica. I manager efficienti sembrano trovare diletto nell'ambiguità, nei sistemi complessi e misteriosi nei quali regna relativamente poco ordine... gli importanti processi a livello politico necessari alla gestione di una organizzazione, si avvalgono in maniera significativa delle facoltà identificate con il lato destro del cervello."
"Purtroppo negli ultimi quindici anni la rivoluzione in questo settore, pur avendo dato risultati positivi, ha praticamente consacrato la moderna scuola di management alla venerazione della parte sinistra del cervello... Le nostre scuole hanno bisogno di un nuovo equilibrio, quello che il miglior cervello umano riesca ad ottenere, l'equlibrio fra parte analitica e parte intuitiva". Mintzberg on Management 1989.
Per quanto riguarda i manager, Mintzberg ha verificato (e chiunque ha lavorato in azienda potrà confermarlo) che questi preferiscono raccogliere le informazioni oralmente, durante incontri o per telefono e che per tenersi aggiornati si affidano molto alle congetture, ai pettegolezzi e alle dicerie sia all'interno che all'esterno dell'azienda. Perchè ? Il motivo è la tempestività di questo tipo di informazioni: il pettegolezzo di oggi può essere il dato di fatto di domani, il manager che si perde la telefonata che lo informa che il suo miglior cliente è stato visto giocare a golf con il suo principale concorrente forse verrà a conoscenza di un calo significativo delle vendite leggendo il prossimo rapporto trimestrale. Ma allora sarà troppo tardi.
Mintzberg identificò dieci ruoli/funzioni fondamentali del manager suddividendoli in tre sfere principali:
Sfera interpersonale
1) figura rappresentativa, formale, ufficiale all'interno e all'esterno,
2) leader che guida, addestra e stimola i collaboratori,
3) collegamento e rapporti con colleghi di altre unità o altre aziende.
Sfera informativa
4) sorvegliante, che controlla attentamente quello che succede,
5) disseminatore che trasmette le informazioni essenziali ai dipendenti,
6) portavoce della sua unità.
Sfera decisionale
7) imprenditore, che cerca di migliorare la propria unità,
8) gestore dei fattori di disturbo, che reagisce a eventi imprevisti,
9) allocatore di risorse, in particolare umane, alle attività/progetti,
10) negoziatore con il personale, i clienti, il sindacato etc.
Per Mintzberg la maggior parte delle strutture organizzative rientra in cinque categorie fondamentali:
1) Struttura semplice, piccola gerarchia controllata da un potente chief Executive,
2) Burocrazia delle macchine, governata dalla Tecnostruttura (controllers, finanza, pianificazione strategica, esperti di produzione, ecc.),
3) Burocrazia professionale basata sulla condivisione del know-how, la democrazia e la motivazione (studio professionale, scuola, ospedale),
4) Struttura divisionale, tipica delle multinazionali si tratta di più burocrazie delle macchine guidate da un corpo gestionale centrale,
5) Adhocrazia (operativa o di ricerca) basata sul lavoro per progetto, gruppi flessibili, innovazione tecnologica, ricerca.
Le cinque strutture organizzative base di Mintzberg hanno cinque elementi in comune ciascuno dei quali è esaltato in una specifica struttura:
1) Apice Strategico, gli alti dirigenti (punto forte della Struttura semplice),
2) Dirigenti di medio livello, congiungono il top con gli operativi (Struttura divisionale),
3) Nucleo operativo, ingranaggi della organizzazione (Burocrazia professionale),
4) Tecnostruttura, individui chiave in: finanza, controllo, strategia, produzione, marketing etc. (Burocrazia delle macchine).
5) Staff di sostegno, ricerca, sviluppo manageriale, pubbliche relazioni, sistema informativo, ricerca operativa, etc. (Adhocrazia).
Oggi il pensiero strategico delle organizzazioni è dominato da due guru del management: Mike Porter ed Henry Mintzberg.
Il primo sostiene una visione più delibarata, razionale e decisa anticipatamente a tavolino della strategia.
Il secondo privilegia una visione emergente, non completamente deliberata e definita in itinere della strategia come avviene nelle learning organization.
Un recente articolo di Karl Moore, pubblicato su Forbes il 28 marzo 2011, sembra preferire la visione di Mintzberg.
Mintzberg presenta cinque diversi aspetti del concetto di strategia che possono riassumersi in cinque parole, le cosidette 5 P della strategia (in inglese cominciano tutte per P):
1) Plan - piano. Sviluppo meditato delle intenzioni, da svolgersi prima delle azioni.
2) Ploy - manovra. Strattagemma per contrastare le minacce che si presentano durante l'azione.
3) Pattern - percorso. Coerenza di comportamento nel tempo durante lo svolgimento dell'azione.
4) Position - posizione. Posizionare continuamente un'impresa nel mercato e nell'ambiente.
5) Perspective - prospettiva. Missione dell'azienda, visione del futuro continuamente aggiornata.