di Pianificazione strategica aziendale
La pianificazione aziendale è la più importante funzione all’interno dell’azienda e consiste nell’individuare sulla base dell’analisi interna ed esterna, cioè dei punti di forza e debolezza dell’azienda e delle minacce e opportunità che vengono dall’ambiente esterno, si tratta di individuare gli obiettivi che l’azienda si prefigge nel medio lungo termine ed estendere ed elaborare le strategie, cioè i piani per il complesso di azioni, per raggiungere quegli obiettivi nel lungo termine.
Importante è conoscere la differenza tra previsione e pianificazione o programmazione aziendale: previsione è solo un anticipare, sulla base di quelli che sono i dati storici di quello che è successo in passato, prevedere. Pianificare vuol dire prendere delle decisioni, fare delle scelte, e quindi sulla base dello studio di mercato, dell’analisi esterna e interna, si fa una previsione e si elaborano gli obiettivi e le strategie che confluiscono nel piano aziendale. Esempio: si prevede un aumento della domanda, una normativa che può agevolare o deprimere si prevede la costruzione di autostrada, allora si incrementerà il commercio oppure una normativa del governo che può agevolare gli sgravi fiscali. Quindi in base al trend, in sede di pianificazione, si prendono delle decisioni nel lungo termine.
Il piano aziendale non è altro che un bilancio con dati previsionali che abbraccia più anni (dai tre ai cinque anni). Il piano va tradotto in programmi di breve periodo; i programmi da un punto di vista quantitativo si traducono in budget. Quindi mentre il piano è un bilancio a lungo termine, il budget è un bilancio preventivo, con dati preventivi di un anno. Il bilancio sono dati consuntivi, cioè fatti che si sono già verificati; il piano aziendale è un bilancio con dati preventivi; il budget è un bilancio annuale con dati preventivi. Il budget o programmi traducono in termini quantitativi le politiche aziendali, le politiche devono essere in sintonia con le strategie del lungo termine, ciò significa che non si può nel lungo termine prefiggere un aumento delle vendite nel breve termine per seguire una politica di mantenimento.
La strategia aziendale è la formulazione, sulla base degli obiettivi concordati ai vari livelli, chiaramante gli obiettivi vengono decisi dall’alta direzione, di quelle azioni per raggiungere tali obiettivi prefissati.
Le strategie possono riguardare il prodotto, il prezzo, i canali di distribuzione; quindi le varie funzioni. Nel breve termine la funzione del budget è di coordinamento perché tutte le funzioni devono essere coordinate verso quegli obbiettivi prima di breve e poi di lungo termine; di incentivazione perché tutti si persegua un obiettivo e siamo incentivati nei vari reparti, a conseguire quell’obbiettivo; e poi di responsabilizzazione perché una fase determinante della pianificazione è il controllo, altrimenti la pianificazione, formulare gli obbiettivi e la strategia sarebbe solo un esercizio teorico. Bisogna quindi:
• analizzare la situazione interna e di mercato;
• individuare gli obbiettivi sulla base delle risorse e dell’organizzazione interna e sulla base delle tendenze di mercato;
• decidere quali azioni attuare;
• produrre tutto in programmi di breve termine.
Ma senza il controllo, che può essere antecedente, concomitante, e susseguente, non serve a niente. Se via via, mese per mese, trimestre per trimestre, semestralmente o annualmente, non controllo non si può arrivare alla fine dei 5 anni e dire ma gli obbiettivi non si sono raggiunti. Ma si deve periodicamente fare un raffronto tra i dati del budget di questo bilancio previsionale e i dati effettivi. Gli scostamenti possono essere interni di prezzo: risultano scostamenti positivo per l’acquisto di materie prime, però non è detto che sia uno scostamento positivo perché i vari prezzi possono essere inferiori perché magari, per abbassare i costi, ho comprato materie prime di peggiore qualità, e allora si viene a creare anche uno scostamento nelle quantità perché i fattori produttivi mi hanno reso meno; oppure si può avere uno scostamento nel volume nel senso che i macchinari sono stati sfruttati meno, ho prodotto meno o per mancata della manodopera o per inefficienza cioè per sprechi o perché la manodopera non ha reso come doveva rendere o fattori produttivi non avevano reso come dovevano rendere.
Esiste anche il bilancio sociale che non è obbligatorio però uno dei promotori del bilancio sociale era la Monte dei Paschi di Siena. Il bilancio sociale evidenzia l’impatto sul territorio, la trasparenza, l’importanza per la collettività, però lo fa una banca che è stanziata sul territorio; però un’impresa non ci pensa all’occupazione nazionale, ad aumentare i consumi dei cittadini e quindi il reddito.
Quindi la pianificazione è la carta di identità dell’impresa, è come si pone sul mercato, chi è, cosa vuole fare, come la vuol fare, e perché lo vuol fare. Quindi porsi come un azienda che non inquina, come un azienda che crea occupazione, che pone sul mercato prodotti; quindi è un biglietto da visita per attirare i potenziali consumatori.
La missione è il presupposto di qualunque azione strategica: esprime in modo ampio gli scopi che l’impresa persegue, la sua cultura, la sua filosofia, i suoi valori chiave e quindi il suo orientamento strategico di fondo.
Analisi dell’ambiente esterno
Nell’analisi dell’ambiente esterno si prendono in considerazione:
L’andamento della domanda: si segmenta il mercato cioè si esaminano i consumatori in base a dati anagrafici (età, sesso), livello culturale perché a seconda della cultura uno si può dirigere verso certi prodotti o verso altri, livello reddituale perché le scelte del consumatore sono orientate verso alcuni prodotti o verso altri. E quindi segmentare il mercato è già una prima decisione perché ci si concentra su un segmento, su un target di consumatori, giovanissimi, uomini e donne, oppure solo un sesso, oppure terza età. Quindi si studia quel segmento di mercato, quella fascia di età, e si cerca di capire quale prodotto chiede. Il marketing è una delle funzione fondamentali, ed è una strategia di prodotto, di prezzo, di canali distributivi, e comprende le cinque P: product (Prodotto), PRICE (Prezzo), PLEIS (canale di distribuzione), promotions (Pubblicità-promozione), PERSONEL (qualificazione del personale). Queste sono le cinque linee strategiche della funzione marketing. Si stabilisce quale prodotto produrre, a quale prezzo, con quali canali distributivi, con quali strategie pubblicitarie, e con quale personale ottenere il prodotto.
Analisi dell’ambiente interno
Dall’analiI punti di forza e di debolezza. Un punto di forza può essere la localizzazione cioè dove si trova l’azienda. Un punto di debolezza può essere l’avere un personale non qualificato che negli anni ha fatto pochi corsi di formazione per cui ho poca produttività, per cui si hanno bisogno di strategie di specializzazione in modo da produrre più velocemente a un minore costo. Inoltre considerare la struttura finanziaria: gli oneri finanziari incidono e gravano sul risultato finale. Inoltre una scarsa redditività che può essere dovuta o agli oneri finanziari o fattori produttivi scadenti per cui ho un basso tasso di produttività. Oppure un altro punto di debolezza può essere il troppo elevato costo per il personale e quindi bisogna provvedere al licenziamento; oppure se i prodotti sono troppo poco diversificati con i prodotti concorrenti e quindi si ha bisogno di differenziare i prodotti i modo che il consumatore scelga i miei prodotti.
I fattori critici di successo sono le variabili su cui l’alta direzione può operare con le sue decisioni e che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva dell’impresa all’interno del mercato.
A questo punto fatto l’esame interno ed esterno si procede a fissare gli obbiettivi:
1. Obbiettivi di redditività: e quindi si verifica come mai la redditività è elevata, e quindi o perché sono elevati i costi, o perché ho fattori produttivi che rendono poco, o perché ci sono degli sprechi nella produzione.
2. Obbiettivi di sviluppo: le fasi del ciclo di vita del prodotto sono il lancio in cui si avrà una strategia offensiva, la redditività sarà bassa perché molti saranno i costi perché devo aggredire il mercato perché devo far conoscere il prodotto e quindi molta promozione e molta pubblicità; poi c’è lo sviluppo cioè quando il prodotto è conosciuto, le vendite sono in aumento e si cerca di aumentare il più possibile le vendite; poi c’è la fase di maturità cioè quando il prodotto è conosciuto, le vendite sono all’apice, devo mantenere la mia posizione di mercato; poi si arriva alla saturazione quando non ci sono più possibilità di espansione, devo o disinvestire oppure rinnovare il prodotto altrimenti si va in declino.
3. Obbiettivi di leaderschip: posso scegliere una leaderschip di costo cioè fare costi, oppure una leadership per differenziazione per differenziare il prodotto, o concentrarmi su una nicchia ristretta su un prodotto solo curandolo nei minimi particolari.
4. Obbiettivi sociali: si considerano gli obbiettivi tipici della collettività come ad esempio lo sviluppo di certe aree depresse.
5. Obbiettivi di equilibrata struttura finanziaria: cioè provvedendo ad un aumento di capitale e ridurre i prezzi di esterni.
Una volta stabiliti gli obbiettivi si procede alla formulazione delle strategie per raggiungere tali obbiettivi.
Se si fa un analisi assidua tra dati effettivi e dati preventivati dall’esame degli scostamenti si possono capire le causa, andare a individuare le responsabilità ai vari reparti.
Modelli di strategia
Un modello di strategia a livello aziendale è la matrice crescita-quota di mercato, elaborata dal Boston Consulting Group.
In questo modello l’impresa è vista come un articolato insieme di business (detto portafoglio) ciascuno dei quali dà un proprio contributo alla performance di crescita e di redditività dell’impresa stessa.
Ogni business, perché, dovrebbe essere gestito da unità strategiche in larga misura indipendenti, seppure coordinate da un’unica direzione.
La matrice del BCG fornisce una visualizzazione del ruolo svolto da ogni singolo business e da ogni unità strategica che si occupa della sua gestione.
Il modello segue una logica finanziaria, rappresenta un po’ la sintesi tra il ciclo di vita del prodotto e le curve di esperienza.
In base alle fasi di vita del prodotto è stata elaborata una matrice proprio che visivamente sintetizza le varie fasi.
La curva di esperienza: il postulato fondamentale su cui si basa il modello crescita-quota di mercato è che il tempo necessario per svolgere un certo lavoro è inversamente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto.
Attraverso l’analisi dell’andamento dei costi in funzione dell’andamento dei volumi di produzione, il BCG ha elaborato le cosiddette curve di esperienza.
Le curve di esperienza indicano come a un certo aumento percentuale dei volumi di produzione corrisponda generalmente una certa diminuzione nei costi unitari totali dei prodotti. Più imprese si specializzano nella produzione di un prodotto, più si velocizza, più la qualità di trasparenza aumenta, il ciclo produttivo viene ottimizzato e questo comporta una riduzione dei costi.
Taylor era un economista e sostiene la teoria della specializzazione nel lavoro: cioè per ridurre i costi bisogna dividere le mansioni tra gli operai e specializzarsi. Cioè un impiegato che viene messo sempre a fare il solito lavoro si specializzerà, si perfezionerà e in questa maniera vengono ridotti i costi. Quindi la divisione del lavoro, specializzazione. Questa teoria venne ripresa da Ford che, sulla scia di Taylor, sperimentò la catena di montaggio. (Vedi pag. 339)
La matrice crescita-quota di mercato serve per vedere la posizione strategica sul mercato dell’impresa ed è divisa in quattro quadranti ogni quadrante indica una fase del ciclo di vita del prodotto, partendo da sinistra abbiamo il Cash-cows; le Stars, Question marks, Dogs. Sull’asse delle ordinate abbiamo il tasso di crescita del mercato mentre sull’asse delle ascisse la quota di mercato relativa dell’impresa. Quindi il primo quadrante (cash-cows) avrà un basso tasso di crescita però un alta quota di mercato, in questo caso il mercato non ha più potenzialità, io ho già conquistato quel che potevo conquistare quindi o metto in atto una strategia di differenziazione di rinnovamento oppure si va in declino. Le star invece ha un alta quota di mercato e alto tasso di crescita, quindi qui siamo all’apice: abbiamo già conquistato un alta quota e ci sono ulteriori prospettive di sviluppo, quindi aumentare la capacità produttiva attraverso nuovi investimenti, aumentare il capitale circolante, sostenendo spese di pubblicità. Dalle stars si scende poi a cash cows. Le question marks, invece, hanno una bassa quota di mercato e un alto tasso di crescita questo vuol dire che il mercato è in crescita ma ci sono dei punti di debolezza, e di solito è caratterizzata da un flusso di cassa negativo, e quindi ci vuole una strategia offensiva. I dogs invece è necessario disinvestire perché è basso tasso di crescita e bassa quota di mercato.
A sinistra sono posizionati i business che hanno quote di mercato più elevato, a destra quelle che hanno quota di mercato più bassa. Al di sopra della linea vengono posizionati i business che si trovano nella fase di lancio, infatti abbiamo un alto tasso di crescita e un alta quota. Al di sotto invece abbiamo i business che sono in fare di maturità o di declino.
Vantaggi e critiche
Il modello strategico di porter
Secondo Porter ci si focalizza sulla concorrenza per determinare il vantaggio competitivo, cioè la nostra posizione rispetto a quella dei concorrenti.
L’attrattività (potenziale di profitto) per essere competitivi dipende da cinque forze fondamentali:
• La minaccia di nuovi entranti;
• Il potere contrattuale dei fornitori;
• Il potere contrattuale dei clienti;
• La concorrenza di prodotti sostitutivi;
• Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali.
Queste cinque forze determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano tre variabili fondamentali: prezzi, costi e investimenti.
Minaccia di nuovi entranti: quando le imprese entrano in un dato settore apportano una notevole capacità e nuove risorse. L’intensità delle minacce d’entrata dipende dalle barriere, e dalla reazione delle imprese già presenti. Ci sono 6 tipi di barriere all’entrata:
1. Economie di scala: sono tipiche delle imprese di grandi dimensioni, perché queste più quantitativi ordina e più sconti magari ha. Per quanto riguarda invece le spese di trasporto, un conto è avere un piccolo quantitativo e un conto, a parità d’impresa, ordinare un grosso quantitativo. Più clienti hai, nella distribuzione dei prodotti, l’impresa ha minori costi perché magari la stessa consegna la fa presso vari clienti per più grossi quantitativi. Quindi all’aumentare delle dimensioni si hanno economie di scala, cioè risparmi in termini di costi, perché su maggiori volumi i costi comuni si ripartiscono su una maggiore quantità di ..
2. Differenziazione del prodotto: se un’impresa nuova deve entrare in un mercato dove ci sono grosse imprese che realizzano economie di scala, e quindi riescono a controllare i costi di produzione, questa è una barriera perché difficilmente questa nuova impresa riuscirà a competere. Se un’impresa entra su un mercato dove i prodotti sono molto differenziati, questa impresa nuova non ha molto spazio.
3. Fabbisogno di capitali: un’impresa nuova che entra in un mercato si deve paragonare con autonomie di scambio delle imprese concorrenti, con la differenziazioni di prodotti concorrenti, e poi con il fabbisogno di capitali per finanziare le campagne pubblicitarie, per farsi conoscere. Qui c’è la necessità di disporre di risorse finanziarie per effettuare investimenti, ma non solo di immobilizzazioni ma anche di campagne pubblicitarie, ricerca e sviluppo.
4. Accesso ai canali di distribuzione: un’impresa nuova che si affaccia su un mercato deve attentamente analizzare i concorrenti, i punti di forza dei prodotti concorrenti, le differenziazioni, le economie di scala, si deve paragonare con il fabbisogno di capitali a seconda del settore, non solo per campagne pubblicitarie ma anche proprio per impianti e macchinare. E infine si deve anche conquistare i canali di distribuzioni, tanto più difficili se i canali sono limitati.
5. Politica governativa: sono leggi, norme restrittive che incentivano un particolare settore.
Potere contrattuale dei fornitori: se i fornitori sono pochi, dettano i prezzi cioè se la materia prima e il prodotto sono tuoi tu lo puoi mettere a quel prezzo, a quelle condizioni, con quei tempi di consegna. Se invece anche fra i fornitori c’è concorrenza chiaramente c’è più contrattazione. Quindi il potere contrattuale dei fornitori è un'altra variabile da prendere in considerazione; la forza contrattuale dei fornitori dipende dal numero dei fornitori e dai prodotti sostitutivi. Se esistono prodotti sostitutivi, cioè il prodotto originale è uno, ma ci sono prodotti che possono con le loro caratteristiche sostituire quello originale, il potere contrattuale del fornitore diminuisce.
Potere contrattuale dei clienti: se la mia produzione la vendo a pochi clienti, quindi se pochi clienti assorbono la mia produzione io fornitore dipendo da loro, perché se smettono di comprare a me manca una grossa fetta del fattura, quindi il potere contrattuale adesso è nelle mani dei clienti. Un gruppo di clienti ha un’elevata forza contrattuale:
• Se è acquista una quota elevata del fatturato dell’impresa;
• Se i prodotti che acquista rappresentano una quota elevata dei suoi costi;
• Se i prodotti che acquista sono standardizzati;
• Se ha la possibilità di attuare un processo di integrazione verticale a monte;
• Se realizza profitti modesti
Concorrenza di prodotti sostitutivi: se esistono prodotti sostitutivi con le stesse caratteristiche che forniscono la stessa utilità io non ho il monopolio del mercato, io devo competere anche con le imprese che fanno prodotti similari.
Manovre di posizionamento dei concorrenti attuali: l’intensità della rivalità dipende dai seguenti fattori:
• Numero e concentrazione delle imprese presenti nel settore;
• Tasso di crescita del settore;
• Standardizzazione del prodotto
• Livello dei costi fissi
• Alte barriere all’uscita
Strategie fondamentali per acquisire un vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo è quella posizione sul mercato che si conquista rispetto ai concorrenti. Le strategie di base sono tre:
1. Leadership di costo: un’impresa si afferma sul mercato perché riesce a razionalizzare i costi di produzione pur conservando una qualità media, si razionalizzano e si abbassano i costi e quindi si attraggono consumatori.
2. Differenziazione: in un mercato dove ci sono tutti i prodotti uguali io riesco a differenziare il mio prodotto o per qualità, o perché non danneggia la salute, o perché non inquina, o perché riesco a differenziarmi per i servizi alla clientela. Quindi i consumatori saranno anche disposti a pagare un prezzo più alto perché il mio prodotto si differenzia dagli altri.
3. Focalizzazione: l’impresa si concentra su una nicchia di consumatori, su un determinato prodotto, cercando di perfezionarlo, di curare qualità, servizi, aspetti, designer quindi anche per simboleggiare l’appartenenza a uno status sociale. Se io mi focalizzo cerco di ottimizzare, di curare al meglio un prodotto per una nicchia di mercato.
Se raggiungo il vantaggio competitivo con bassi costi cercherò di focalizzarmi sui costi, di razionalizzare i costi.
Dalla matrice che riepiloga le tre strategie si vede che il vantaggio competitivo si raggiunge rivolgendosi a una nicchia di mercato manovrando i costi, oppure con una leadership di costo su un grosso mercato.
Le attività primarie sono quelle che concorrono direttamente alla creazione del valore per il cliente. Esse si possono distinguere in cinque categorie:
1. Logistica in entrata
2. Attività operative
3. Logistica in uscita
4. Marketing e vendite
5. Servizi alla clientela
Le attività ausiliare sono quelle che svolgono una funzione di supoporto nei confronti delle attività primarie e si distinguono in tre categorie:
1. Gestione delle risorse umane
2. Sviluppo della tecnologia
3. Approvvigionamento
