Riassunto esame Strategie e processi aziendali, Prof. Marzocchi Chiara, libro consigliato Strategia orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Johnson et al

Capitolo 10 – Imprenditorialità e innovazione

L’imprenditorialità è il processo attraverso il quale individui, gruppi o organizzazioni identificano e sfruttano le opportunità per realizzare nuovi prodotti o servizi in grado di soddisfare un bisogno presente sul mercato. L’attività imprenditoriale ha una natura intrinsecamente strategica: consiste nel riconoscere e creare opportunità per generare valore attraverso un vantaggio competitivo sostenibile. Le imprese devono, dunque, cercare tale vantaggio ma anche individuare occasioni di sviluppo tramite la creazione di nuovi prodotti, servizi, tecnologie, risorse e capacità.

Il riconoscimento delle opportunità è il primo passo del processo imprenditoriale e consiste nel riconoscere le circostanze per cui i prodotti e i servizi possono soddisfare un bisogno o una richiesta del mercato o dell’ambiente.

Coinvolge tre elementi interdipendenti:

• L’imprenditore o il team imprenditoriale;
• I trend ambientali e i gap di mercato (analizzati attraverso strumenti come PESTEL, oceani blu…);
• Le risorse e capacità (VRIO, catena del valore, ecc.).

In quest’ambito si distingue tra identificazione e creazione di opportunità. Per supportare l’analisi e l’attivazione dell’impresa, uno strumento utile è il Business Model Canvas (BMC), sviluppato da Osterwalder e Pigneur (2010), che consente di mappare risorse, relazioni interne ed esterne.

Fasi del processo imprenditoriale

• Riconoscimento delle opportunità;
• Analisi di prefattibilità;
• Analisi del settore e della concorrenza;
• Definizione del modello di business e delle strategie;
• Redazione del business plan;
• Valutazione del fabbisogno finanziario.

Ciclo di vita di un’iniziativa imprenditoriale

Il ciclo di vita di un’iniziativa imprenditoriale attraversa quattro fasi: startup, crescita, maturità e uscita.

• Startup: il focus è sulle fonti di finanziamento. Le risorse iniziali derivano spesso da amici, familiari o finanziamenti pubblici, ma anche da investitori professionali come i venture capitalist. Questi ultimi valutano l’opportunità in base alla loro esperienza e aumentano le probabilità di successo.
• Crescita (scale-up): si concentra sull’organizzazione della struttura direzionale e sull’ampliamento del management. L’imprenditore passa da un ruolo operativo a uno strategico.
• Maturità: la sfida è mantenere l’impegno verso l’innovazione e l’espansione. In questa fase si esprime l’intrapreneurship, ossia la capacità di sviluppare nuove attività all’interno dell’impresa. È comune anche la diversificazione in nuove aree di business.
• Exit: è il momento dell’uscita del fondatore o degli investitori. Le modalità principali sono la vendita a un’altra società (trade sale) o la IPO (quotazione in Borsa).

Imprenditore seriale

Tipologia molto comune, particolarmente su imprese innovative. Imprenditori che escono da precedenti start up (exit), e investono le risorse ottenute (totali o parziali) dalla cessione della startup precedente in nuove idee imprenditoriali (quindi danno vita a una sequenza di attività imprenditoriali).

Molti imprenditori non amano fare scale up ma sono principalmente attratti dalle sfide di starting up (e.g.: nascent entrepreneurship).

Imprenditorialità sociale

Gli imprenditori sociali sono individui o gruppi che fondano organizzazioni indipendenti per risolvere problemi sociali, senza scopo di lucro. Tra gli esempi vi sono il microcredito, il fair trade e le cooperative sociali.

Le tre questioni chiave dell’imprenditorialità sociale sono:

• Missione sociale, che comprende obiettivi e processi operativi;
• Forma organizzativa: spesso si adottano modelli cooperativi democratici, anche se possono risultare lenti nelle decisioni complesse. Altre volte si preferiscono strutture più gerarchiche;
• Modello di business, basato prevalentemente sui ricavi di mercato piuttosto che su donazioni o sussidi.

Dilemmi dell’innovazione

L’innovazione consiste nella conversione di nuove conoscenze in un prodotto, processo o servizio economicamente utilizzabile. I principali dilemmi strategici sono tre:

1) Technology push vs. Market pull:

Technology push: in questo approccio, l’innovazione nasce da scoperte scientifiche e progressi tecnologici. Il motore principale del cambiamento è rappresentato dai centri di ricerca e sviluppo (R&D), dove scienziati e tecnologi generano nuove conoscenze che, successivamente, trovano applicazione nei prodotti o processi. Indipendenti dalla domanda di mercato.

Market pull: in questo caso, l’innovazione è stimolata dalla domanda del mercato. Le esigenze espresse dai consumatori o dalle imprese orientano lo sviluppo di soluzioni nuove. Questo approccio mette l’accento non solo sull’invenzione in sé, ma sulla capacità di trasformarla in un’offerta concreta e funzionale, che soddisfi un bisogno reale.

Due approcci al market pull sono:

• Lead users: la principale fonte di innovazione è rappresentata proprio dagli utenti. Gli utenti anticipano bisogni e guidano l’innovazione; ad es. gli stessi atleti apportano miglioramenti nel settore degli sport estremi. (Esempio: Mountain bike)
• Innovazione frugale: nasce per rispondere ai bisogni delle classi meno abbienti, focalizzandosi su semplicità, basso costo e facilità d’uso. Ad es. la Tata Nano è un’auto da 2000 dollari per il mercato indiano; ma innovazione frugale nel Global South è riuscire ad impiegare input non necessariamente high tech per creare innovazione (es.: L’Oreal: split per risparmiare acqua).

2) Innovazione di prodotto vs. innovazione di processo

Innovazione del prodotto: focus su caratteristiche distintive del prodotto o del servizio finale.

Innovazione del processo: focus sul modo in cui il prodotto è realizzato e distribuito.

Nel corso del tempo, l’innovazione di prodotto e l’innovazione di processo tendono a essere perseguite congiuntamente, poiché l’introduzione di nuovi prodotti richiede spesso un adeguamento dei processi produttivi. Il grado di innovazione determina quanto profondamente debbano essere trasformati i metodi di produzione per supportare efficacemente il cambiamento.

• Nei settori emergenti prevale l’innovazione di prodotto (si definiscono ancora le caratteristiche base);
• Nei settori maturi domina l’innovazione di processo (si punta all’efficienza);
• I nuovi entranti (startups) hanno maggiori opportunità quando il design dominante non è ancora stato definito o quando inizia a essere messo in discussione.
• Le grandi imprese (incumbents) nel mercato beneficiano generalmente di vantaggi competitivi significativi durante i periodi di consolidamento del design dominante grazie anche alle economie di scala.

3) Closed innovation vs. Open innovation:

• La closed innovation: l’approccio tradizionale basato sulle risorse interne, cioè sui laboratori di ricerca e sviluppo e sulle divisioni marketing. L’innovazione va mantenuta riservata (closed) e l’impresa tende a possedere tutti gli elementi per crearla (no/poca collaborazione esterna).
• La open innovation: implica un flusso continuo di scambi intenzionali di conoscenze tra l’impresa e l’ambiente esterno con lo scopo di accelerare e migliorare la propria capacità di innovazione. L’innovazione è il frutto di conoscenza generate dentro e fuori l’impresa (collaborazione come strategia fondamentale).

L’equilibrio tra i due approcci dipende da:

• Intensità della concorrenza: più è alta, più si tende alla closed innovation per proteggere il know-how e per evitare atteggiamenti opportunistici della concorrenza.
• Innovazione one-shot: l’open innovation è preferibile in situazioni in cui l’innovazione è incrementale dove viene favorita la collaborazione.
• Complessità tecnologica (tight-linked): quando le tecnologie sono complesse e fortemente interconnesse rendono rischiosa la open innovation, che può compromettere l’esperienza del cliente; meglio, perciò, un approccio di closed innovation.

Evoluzione dell’approccio Open Innovation: verso un ecosistema multilaterale

Nel tempo, l'approccio dell'Open Innovation si è evoluto da un modello di cooperazione bilaterale (ad esempio, tra un'impresa e un'università) a un sistema di cooperazione multilaterale. Oggi, l’innovazione nasce all’interno di veri e propri ecosistemi di innovazione, nei quali interagiscono attivamente molteplici stakeholder.

Secondo il modello dell’Innovation Ecosystem Stakeholder Model (MIT Innovation Office, 2023), i principali attori coinvolti sono:

• Università, che forniscono conoscenza scientifica e capitale umano qualificato;
• Governo, che regola, incentiva e finanzia la ricerca e l’innovazione;
• Corporate (imprese), che sviluppano e commercializzano prodotti e servizi;
• Risk Capital (capitale di rischio), che sostiene economicamente le iniziative imprenditoriali innovative;
• Imprenditori, che agiscono come catalizzatori dell’innovazione, trasformando idee in soluzioni di mercato.

Il prodotto finale venduto sul mercato è il risultato della collaborazione integrata di tutti questi attori, che co-creano valore all’interno di un ambiente dinamico e interconnesso.

Diffusione dell’innovazione

La diffusione dell’innovazione è il processo attraverso cui l’innovazione viene adottata da una popolazione di potenziali consumatori. È il processo attraverso il quale le innovazioni si diffondono tra gli utenti, siano essi consumatori o imprese.

Il ritmo di diffusione, ovvero la velocità con cui un'innovazione viene adottata, dipende da diversi fattori, che variano a seconda che si consideri il lato dell’offerta (caratteristiche del prodotto/servizio) o della domanda (atteggiamento del mercato).

Fattori che influenzano la diffusione dal lato dell’offerta

• Performance: quanto l’innovazione migliora rispetto alle soluzioni esistenti.
• Compatibilità: con le infrastrutture esistenti, gli standard o i prodotti complementari.
• Complessità: (sia del prodotto stesso sia dei metodi di marketing utilizzati per la sua commercializzazione) quanto è facile da capire e da usare.
• Sperimentazione: possibilità per l’utente di provare/testare prima dell’adozione.
• Relazioni: qualità delle informazioni fornite, facilità di acquisto, supporto post-vendita.

Fattori che influenzano la diffusione dal lato della domanda

• Market awareness: indica il grado di consapevolezza dei consumatori riguardo all’esistenza e ai benefici dell’innovazione. Un basso livello di consapevolezza rallenta la diffusione, mentre un alto livello può accelerarla.
• Effetti di rete (network effects): si verificano quando il valore di un bene o servizio aumenta con il crescere del numero di utenti. Questo genera un’esternalità positiva: più persone adottano l’innovazione, più diventa utile per tutti (tipico dei beni di rete, come i social network o le piattaforme digitali). Raggiungere una massa critica di utenti è cruciale per innescare una crescita rapida della domanda.
• Clienti innovativi: in base alla teoria della diffusione di Rogers, gli utenti non adottano le innovazioni tutti nello stesso momento. Si distinguono:
  • Early adopters: sono i primi ad adottare un’innovazione. Di solito si tratta di individui giovani, curiosi, con elevata propensione al rischio e spesso con buon potere d’acquisto.
  • Laggards: sono i ritardatari, ovvero coloro che adottano l’innovazione solo molto tempo dopo, spesso per necessità o perché diventa l’unica opzione disponibile.

La diffusione è influenzata anche da barriere economiche, culturali o tecnologiche. La curva a S descrive l’andamento della diffusione nel tempo:

• Inizialmente lenta;
• Poi accelerazione (fase del tipping point);
• Infine rallentamento e saturazione.

Esiste anche un tripping point, ovvero un punto critico in cui la diffusione dell’innovazione crolla. Questo succede ad esempio quando l’abbandono da parte di alcuni utenti genera esternalità negative per gli altri utenti (effetto domino).

Strategie: first mover e follower

Il vantaggio del first-mover si realizza quando la superiorità di un’impresa rispetto ai competitor è il risultato del suo essersi presentata per prima sul mercato con un nuovo prodotto, processo o servizio.

Vantaggi del first mover

• Esperienza: acquisisce prima conoscenza e migliora la curva di apprendimento.
• Economie di scala: può abbattere i costi più rapidamente.
• Accesso alle risorse: accede prima a risorse strategiche (materie prime, talenti, location).
• Reputazione e branding: maggiore visibilità e riconoscibilità del marchio.
• Switching cost: crea costi di cambiamento per i clienti, favorendo la fidelizzazione.
• Creazione di standard: può imporre standard tecnologici.

Vantaggi del follower

• Free-riding: può sfruttare gli investimenti del pioniere e imitare a costi inferiori.
• Apprendimento dagli errori: osserva il comportamento dei first mover e ne corregge le debolezze può, perciò, osservare ciò che ha funzionato e ciò che non ha funzionato per gli innovatori.
• Tecnologia più matura: entra nel mercato quando le tecnologie sono più stabili.

Una strategia efficace è quella del fast second, in cui l’impresa entra subito dopo i pionieri, ma con un prodotto migliore o una struttura più efficiente.

Tre fattori chiave per decidere tra essere pionieri o follower:

• Capacità di appropriarsi dei ritorni dell’innovazione: attraverso brevetti, segreti industriali, lock-in dei clienti.
• Accesso e controllo su asset complementari: capacità produttive, reti di distribuzione, relazioni con clienti.
• Contesto competitivo: in mercati dinamici il vantaggio del first mover tende a svanire rapidamente.

Le risposte degli incumbent alle innovazioni dirompenti

La vera sfida per le imprese incumbent — cioè quelle già consolidate sul mercato — risiede nella natura dirompente di alcune innovazioni (disruptive innovation). Un’innovazione dirompente introduce una nuova traiettoria di performance che, almeno nelle fasi iniziali, può apparire inferiore rispetto alle tecnologie esistenti. Tuttavia, essa offre un potenziale di crescita e redditività molto elevato nel lungo termine, rivolgendosi spesso a segmenti di mercato trascurati o emergenti.

Questo tipo di innovazione può mettere seriamente in crisi gli incumbent, che tendono a difendere il loro modello attuale e a sottovalutare le nuove soluzioni finché non diventano una minaccia concreta. Gli incumbent devono rispondere con strategie adeguate per non essere esclusi dal mercato.

Le principali strategie difensive sono:

1. Portafoglio di opzioni reali

• Le imprese investono in R&S, startup o unità esplorative per monitorare nuove traiettorie e posizionarsi in caso di successo.
• Le opzioni possono essere di:
  • Posizionamento: sviluppare tecnologie alternative o complementari.
  • Scouting: monitorare gli sviluppi tecnologici.
  • Stepping stone: avvicinarsi gradualmente alla nuova tecnologia.

2. Corporate venturing

• Creazione di business unit autonome dedicate all’innovazione radicale, con risorse, obiettivi e incentivi propri.

3. Intrapreneurship

• Favorire comportamenti imprenditoriali all’interno dell’organizzazione attraverso incentivi, libertà creativa e supporto manageriale.

Capitolo 11 - Percorsi di sviluppo per vie interne e per vie esterne

Le direttrici strategiche di sviluppo (diversificazione, internazionalizzazione e innovazione) possono essere realizzate attraverso vie interne (sviluppo organico) e vie esterne (fusioni, acquisizioni e alleanze strategiche).

1) Sviluppo organico

Lo sviluppo organico rappresenta il percorso di sviluppo che persegue una strategia sulla base delle capacità interne all'organizzazione.

Per esempio, la creazione da parte di easyGroup di una nuova controllata, easy Foodstore, ha rappresentato un caso di crescita di natura organica. Attingendo e adattando le competenze interne, sviluppate sull'esperienza della start-up di successo easyJet (competitor di natura low-cost nel settore ormai maturo delle compagnie aeree), easyFoodstore si è proposta di vendere a prezzi inferiori a quelli dei supermercati di tipo tradizionale, un settore a bassa crescita, offrendo ogni prodotto alimentare a circa 30 centesimi di euro.

È stato praticato questo metodo di diversificazione fai-da-te ("do it yourself" o DIY) perché le catene dei supermercati tradizionali non volevano stringere un'alleanza che avrebbe annacquato l'immagine dei propri marchi e la propria redditività, né volevano supportare un nuovo competitor in un settore già altamente competitivo.

I cinque principali motivi che suggeriscono di affidarsi allo sviluppo organico sono:

• Conoscenza e apprendimento. Sviluppare una nuova strategia utilizzando le risorse già presenti nell’organizzazione favorisce la crescita del patrimonio di conoscenze. Il coinvolgimento diretto in un nuovo mercato o nello sviluppo di una nuova tecnologia stimola infatti processi di apprendimento più profondi rispetto a quelli che si otterrebbero con un’alleanza o un’acquisizione. => Acquisizione e internalizzazione di nuove conoscenze.
• Distribuzione dell’investimento nel corso del tempo. A differenza delle acquisizioni, che richiedono un pagamento immediato, lo sviluppo organico permette di diluire l’investimento lungo l’intero arco te