Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Zampi Vincenzo, libro consigliato Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Johnson, Wittington, Scholes, Angwin, Régner, Paci

Strategia d’impresa

Indice

Strategia d’impresa

• 01 - Introduzione alla strategia 1 Mission, Vision, valori e obiettivi 1 Formulazione della strategia 2 Livelli della strategia 2 Posizionamento strategico 3 Decisioni strategiche 3 Gestione strategica 3 Strategia e attività manageriale 4 Studiare la strategia 4 Differenti approcci alla strategia 4
• 2 - Analisi del macro-ambiente 5 Analisi PESTEL 5 Politica 6 Economia 7 Società 7 Tecnologia 8 Ecologia 8 Legislazione 9 Fattori chiave del cambiamento 10 Analisi previsionale 10 Tipologie di approcci alla previsione 10 Direzioni del cambiamento 11 Analisi di scenario 11 Processo di analisi del scenario 11
• 3 - Analisi del settore e dello spazio competitivo 12 Modello delle forze competitive di Porter 12 Rivalità tra i concorrenti del settore 13 Minaccia di entrata nel settore 13 Minaccia di prodotti sostitutivi 14 Potere contrattuale dei clienti 14 Potere contrattuale dei fornitori 15 Organizzazioni complementari ed esternalità di rete 15 Definizione del settore 17 Implicazioni dell’analisi delle forze competitive 17 Struttura del settore e dinamiche evolutive 17 Tipologie elementari della struttura del settore 18 Ciclo di vita del settore 18 Analisi comparative della struttura del settore 20 Mercati e concorrenza 20 Raggruppamenti strategici 20 Segmenti di mercato 21 Fattori critici di successo e ”Oceani Blu” 21
• 4 - Risorse, capacità e potenziale aziendale 22 Fondamenti del potenziale aziendale 22 Risorse e capacità 22 Livello soglia e caratteri distintivi del potenziale aziendale 23 Risorse e capacità come determinanti del vantaggio competitivo 23 V - valore delle risorse e delle capacità 24 R - Rarità 24 I - Inimitabilità 24 Complessità 24 Ambiguità causale 25 Cultura e storia 25 O - Organizzazione 25 Conoscenza organizzativa 25 Analisi VRIO 25 Catena del valore e sistema del valore 26 Sistema delle attività 28 Benchmarking 29 Analisi SWOT 30 Potenziale aziendale e dynamic capability 31
• 5 - Stakeholder e corporate governance 32 Categorie di stakeholders 32 Mappa degli stakeholder 33 Potere 33 Attenzione 34 Assetti proprietari e modelli d’impresa 34 Corporate governance 35 La governance chain 36 Modelli di governance 36 Ruolo del CdA nel determinare la strategia 37 CSR - Corporate Social Responsibility 38
• 6 - Storia dell’impresa e cultura organizzativa 39 Path dependency 39 Analisi della storia dell’impresa 39 Campi organizzativi 40 Cultura organizzativa 40 Analisi della rete culturale di un'organizzazione 40 Inerzia strategia 41
• 7 - Strategie di business e modelli di business 42 Definizione del campo di attività, Modello di Abell 42 1 Forme di rendita economica 43 Attributi e categorie 43 Livelli del prodotto 44 Paradigmi del vantaggio competitivo 45 Posizionamento 45 Resource-based View 45 Modello di Ghemawat 46 Strategie concorrenziali di base 48 Strategia di leadership di costo 49 Strategia di differenziazione 50 Strategia di focalizzazione 50 Strategie competitive basate sulla convenienza 51 Strategie competitive basate sulla qualità: il ruolo della marca 52 Strategie ibride 52 Strategy clock 52 Aspetti operativi della strategia di business: le 6 leve di azione 53 Economie di scala 55 Economie di esperienza 55 Economie derivanti dal miglioramento dei processi e dei prodotti (da ottimizzazione) 55 Strategie interattive 56 Strategie interattive di prezzo e di qualità 56 Strategie cooperative 56 Co-opetition: collaborative advantage 57 Teoria dei giochi 57 Modelli di business 58 Schemi di riferimento dei modelli di business 58
• 8 - Strategia corporate e diversificazione 59 Direttrici strategiche 59 Crescita per adiacenze 60 Modello di crescita per adiacenze - Zook 2003 60 Penetrazione del mercato 60 Sviluppo del prodotto 61 Sviluppo del mercato - stessi prodotti - nuovi mercati 61 Diversificazione conglomerata - nuovi prodotti / nuovi mercato 61 Driver della diversificazione 62 Forme della diversificazione 63 Modello di Rumelt 63 Strategic Business Unit 64 Diversificazione e performance 64 Integrazione verticale 64 Alternativa make or buy 64 Creazione di valore nei gruppi aziendali 65 Attività che creano valore 65 2 Attività che distruggono valore 65 Ruoli della società capogruppo 65 Portfolio manager 66 Synergy manager 66 Parental developer 66 Matrice di Campbell e Luchs 1992 66 Matrici di portafoglio 67 Matrice BCG - matrice tasso di crescita/quota di mercato relativa 67 Matrice GE-McKinsey - matrice delle politiche direzionali 68 Parenting matrix 69
• 9 - Strategie di internazionalizzazione 70 Driver dell’internazionalizzazione - Modello della globalizzazione di Yip 70 Determinanti di natura geografica del vantaggio competitivo 71 Vantaggi localizzativi: il diamante di Porter 71 Sistema internazionale del valore 72 Strategie di internazionalizzazione 72 Selezione del mercato e modalità d’ingresso 73 Caratteristiche del paese e del mercato 73 Caratteristiche della concorrenza 74 Modalità di ingresso nel mercato 74 Ruoli delle consociate nel portafoglio internazionale di un gruppo aziendale 75 Strategie di internazionalizzazione e performance aziendali 76
• 11 - Percorsi di sviluppo per vie interne e per vie esterne 77 Sviluppo organico 77 Acquisizioni e fusioni 77 Tipi di acquisizioni e fusioni 77 Principali motivazioni per le acquisizioni e fusioni 78 Motivazioni strategiche 78 Motivazioni finanziarie 78 Motivazioni manageriali 78 Processi di acquisizione e fusione 78 Scelta della società target 78 Valutazione della società target e negoziazioni dell’operazione 79 Integrazione della società target 79 Gestione successiva delle acquisizioni e delle fusioni 80 Alleanze strategiche 81 Tipi di alleanza strategica 81 Motivazioni delle alleanze strategiche 82 Processi di alleanza strategica 82 Acquisizioni, alleanze o sviluppo strategico? 83 Principali fattori di successo 84
• 13 - Pianificazione strategica e strategie emergenti 85 Sviluppo delle strategie deliberate 85 3 Ruolo del leader strategico 85 Sistemi di pianificazione strategica 86 Strategie imposte dall’esterno 87 Sviluppo delle strategie emergenti 87 Incrementalismo logico 87 Strategie indotte dai processi politici 88 Strategie condizionate dalle strutture e dai sistemi organizzativi 89 Implicazioni dei diversi processi di sviluppo delle strategie 90 Sviluppo delle strategie in diversi contesti 90 Gestione delle strategie deliberate ed emergenti 91
• 14 - Modelli di strutture e sistemi organizzativi 91 Modelli di struttura organizzativa 91 Struttura per funzioni 92 Struttura per divisioni 92 Struttura a matrice 93 Strutture multinazionali/transnazionali 94 Struttura per progetti 95 Coerenza tra strategie e modelli di struttura organizzativa 95 Sistemi organizzativi 96 Sistemi di pianificazione 96 Sistemi culturali 97 Sistemi di definizione degli obiettivi di performance 98 Sistemi di mercato 98 Configurazioni organizzative e capacità di adattamento 99 Modello 7-S di McKinsey 99 Prontezza e resilienza 100
• 15 - Governo del cambiamento e processi strategici 100 Leadership e cambiamento strategico 100 Ruoli di leadership strategica 100 Stili di leadership 101 Diagnosi del contesto di cambiamento 101 Il caleidoscopio del cambiamento 101 Analisi del campo di forze 103 Modelli di cambiamento strategico 103 Adattamento 103 Ristrutturazione - turnaround 104 Rivoluzione - sviluppo strutturale 104 Evoluzione - Sviluppo evolutivo 105 Leve per la gestione del cambiamento 106 Ragioni convincenti a favore del cambiamento 106 Messa in discussione delle convenzioni 106 Cambiamento dei processi operativi e delle routine 106 Gestione dei simboli 107 4 Contesto politico e sistemi di potere 107 Timing 107 Risultati di breve termine 108 Problemi nella gestione dei processi strategici 108 Problemi nel processo di cambiamento 108

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1 - Introduzione alla strategia

La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione. Questa definizione ha due vantaggi:

1. Può essere riferita sia a strategie deliberate, frutto di un processo di formulazione razionale, sia a strategie emergenti, che rappresentano il prodotto di processi decisionali incrementali.
2. Orizzonte di lungo periodo: strategie che vogliono realizzare un vantaggio competitivo difendibile sia a quelle che privilegiano un approccio cooperativo e che non trascurano il valore di comportamenti imitativi.

L’importanza del riferimento al medio-lungo termine è rappresentata dallo schema interpretativo dei 3 orizzonti della strategia:

• Qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema costituito da tre tipologie diverse di attività, caratterizzate ciascuna da un differente orizzonte strategico di riferimento in termini di anni:

1. Core business: difendere e prolungare nel tempo il core business.
2. Business emergenti: quelle attività che dovrebbero consentire nuove fonti di reddito.
3. Progetti innovativi: opportunità di business contraddistinte da un livello di incertezza particolarmente alto, progetti innovativi molto rischiosi, elevato potenziale di crescita ma anche alta probabilità di insuccesso.

L’orientamento strategico consiste nell’individuare obiettivi di lungo periodo in modo da definire le strategie per raggiungerli.

Le organizzazioni non sono concepite come unità astratte e uniformi, in quanto ognuna di esse implica complesse relazioni sia all’interno che all’esterno dei confini organizzativi → relazione con estesa rete di stakeholders.

Mission, Vision, valori e obiettivi

• Mission

La mission aziendale si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholders gli scopi prioritari che l’organizzazione intende perseguire ovvero il fine che dà senso all’organizzazione. Qual è il business dell’impresa?

• Vision

La vision aziendale si riferisce ad uno stato futuro che l’organizzazione intende raggiungere. Esprime fondamentalmente quella che è un’aspirazione particolarmente ambiziosa dell’organizzazione, capace di generare forti ambizioni e di evocare orizzonti di impiego di lungo periodo. Quali traguardi si vuole raggiungere?

• Valori aziendali

Esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo in cui un’organizzazione dovrebbe operare.

• Obiettivi

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Rappresentano l’identificazione di specifici traguardi da raggiungere, spesso di tipo economico-finanziario.

Sebbene la vision, la missione e i valori aziendali siano soggetti ad un ridimensionamento e a diventare generici, possono rappresentare comunque una fonte duratura di ispirazione e orientamento delle strategie anche più efficace rispetto all’esplicita definizione di obiettivi di natura quantitativa.

Formulazione della strategia

Lo strategy statement deve comprendere 3 elementi: gli scopi fondamentali che l’organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella mission, nella vision e negli obiettivi strategici dell’impresa; l’ambito di attività che definisce il territorio di riferimento dell’organizzazione; il vantaggio competitivo con cui l’impresa persegue i propri scopi.

• Ambito di attività

Lo spazio competitivo di un’impresa può essere declinato lungo tre dimensioni: clienti, mercati geografici e il grado di estensione delle attività svolte internamente.

• Vantaggio competitivo:

Descrive il modo in cui l’organizzazione si propone di raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio territorio di riferimento.

Secondo Collis e Rukstad, lo strategy statement dovrebbe essere non più lungo di 35 parole, i tre elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico.

La formulazione della strategia può costituire una guida utile sia per i manager, sia per i dipendenti e per tutti quei soggetti che abbiano bisogno di comprendere la direzione di sviluppo di un’organizzazione.

Livelli della strategia

1. Strategia a livello corporate

Si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di un’impresa e del modo in cui contribuiscono ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. Tali strategie comprendono decisioni che riguardano la varietà dei prodotti-servizi offerti dall’impresa, l’ampiezza dell’ambito geografico di operazione, acquisizione di nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le varie aree dell’organizzazione.

2. Strategia a livello di business

Riguarda il modo nel quale l’impresa dovrebbe competere nei singoli business e nei rispettivi mercati di riferimento. Sono decisioni inerenti ai processi d’innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive in risposta ai comportamenti dei concorrenti.

3. Strategie di natura funzionale

Riguardano il modo in cui le parti che compongono un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, persone e processi.

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L’esigenza di legare i vari livelli della strategia sottolinea l’importanza di concepire e gestire in modo integrato la strategia. Ciascun livello necessita di essere allineato/coerente con gli altri.

Posizionamento strategico

Il posizionamento strategico considera l’impatto che il macro-ambiente, lo spazio competitivo, il potenziale aziendale (risorse e competenze), le attese degli stakeholders e la cultura organizzativa possono avere sulla strategia aziendale.

• Macro-ambiente

Le organizzazioni operano in ambienti caratterizzati da diversi livelli di complessità. A livello macro, le organizzazioni sono influenzate da un complesso di fattori e relazioni di natura politica, ambientale, economica, sociale, tecnologica e giuridica.

• Spazio competitivo

L’impresa deve fronteggiare la concorrenza e le relazioni con i fornitori e con i clienti. Ogni settore presenta diverse condizioni di attrattività, minacce e opportunità.

• Potenziale aziendale

Ciascuna organizzazione è caratterizzata da un potenziale aziendale, costituito da risorse e competenze organizzative.

• Stakeholders
• Cultura organizzativa

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche considerano le opzioni alternative disponibili per l’impresa in termini di direttrici strategiche dell’attività aziendale e di percorsi di sviluppo con i quali perseguire le strategie aziendali.

• Strategie a livello di business e modelli di business

Relative al modo in cui l’impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business.

• Strategie a livello corporate e diversificazione

Decisioni connesse alla scelta del grado appropriato di diversificazione con riferimento alla varietà delle combinazioni di prodotti offerti e mercati serviti.

• Strategie di internalizzazione

L’internalizzazione può essere considerata una forma di diversificazione delle attività aziendali, orientate alla conquista di nuovi mercati geografici.

• Innovazione e imprenditorialità
• Percorsi di sviluppo

Le organizzazioni devono decidere attraverso quale percorso perseguire le direttrici strategiche che hanno scelto.

Gestione strategica

La gestione strategica riguarda sia il modo attraverso il quale sono costruite le strategie sia le scelte relative alla loro realizzazione.

• Valutazione delle strategie e performance aziendali

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I manager devono valutare se le performance attuali e prospettiche dell’impresa sono soddisfacenti e scegliere quelle opzioni strategiche che fossero capaci di migliorarle.

• Pianificazione e strategie emergenti

Le strategie vengono spesso sviluppare attraverso formali processi di pianificazione, tuttavia le strategie adottate dalle organizzazioni sono per lo più strategie emergenti.

• Strutture e sistemi organizzativi

Ciascuna strategia richiede un'adeguata configurazione delle strutture e dei sistemi organizzativi.

• Gestione del cambiamento e processi strategici

Gestire il cambiamento richiede leadership, non esiste un unico modo per gestirlo: diverse sono le leve e gli stili di direzione per governarlo.

• Governare l’impresa con la strategia

Strategia e attività manageriale

La strategia è un tipo di attività lavorativa. È responsabilità del top management ma non rappresenta un’area di attività riservata ai vertici aziendali. Tutti i manager devono comprendere gli obiettivi prefissati dalla strategia e concorrere al loro raggiungimento. I manager di medio e basso livello, essendo a contatto quotidianamente con i problemi operativi delle singole aree di business assumono sempre un ruolo più rilevante, rappresentando una fonte cruciale di idee e feedback.

Studiare la strategia

Le tre grandi aree del campo di studi della strategia sono: il contesto strategico (interno ed esterno), il contenuto delle decisioni/opzioni strategiche e il processo strategico (formulazione e realizzazione).

1. Contesto strategico interno ed esterno

Si riferisce ai diversi livelli che compongono l’ambiente interno ed esterno di un’organizzazione.

1. Analisi del macroambiente e del settore di riferimento
2. Studio della cultura aziendale, per evidenziare l’influenza esercitata