Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Paci Andrea Eugenio Settimo, libro consigliato Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Pearson Italia., Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P., Paci A.

Strategia aziendale

Capitolo 1 – Introduzione alla strategia

Che cos’è la strategia

La strategia rappresenta il sistema degli elementi e delle leve decisionali più importanti di un’organizzazione, capaci di influenzarne le performance e le direzioni di sviluppo future. Le scelte strategiche dipendono soprattutto dalle decisioni degli imprenditori e dei dirigenti al vertice dell’organizzazione, ma la strategia in generale coinvolge in maniera diffusa l’organizzazione. La strategia è importante per organizzazioni di qualunque natura così come per tutte le persone che in esse lavorano.

La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione. Diversi personaggi hanno dato una loro definizione di “strategia”:

• Chandler: Concentra l’attenzione sul processo logico che lega l’individuazione degli scopi e degli obiettivi di un’impresa con le scelte di allocazione delle risorse “l’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati”
• Porter: Analizza le decisioni strategiche, il vantaggio competitivo e l’analisi della concorrenza all’interno del settore “la strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa scegliere deliberatamente di svolgere un insieme di attività per realizzare un valore complessivo in grado di fare la differenza”
• Drucker: Considera la strategia come il sistema di principi che consentono all’impresa di conquistare il successo “il sistema dei principi e convinzioni che consentono all’impresa di conseguire vantaggi competitivi”
• Mintzberg: Ricorre al termine “pattern” (metodo, modello, schema di riferimento) per spiegare che la strategia non sempre rappresenta il risultato di scelte deliberate e razionali, ma è piuttosto il prodotto di un insieme di condizioni e decisioni più o meno consapevoli (strategia emergente) “uno schema riconoscibile all’interno di un flusso di azioni e decisioni”.

“L’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione”

La strategia

Se definiamo così la strategia otteniamo due grandi vantaggi:

1. In primo luogo, essa può essere appropriatamente riferita sia alle strategie deliberate, che sono il risultato di un processo di formulazione logicamente razionale, sia alle strategie emergenti, che rappresentano il prodotto di processi decisionali incrementali.
2. Il richiamo all’orizzonte di lungo periodo può essere inoltre opportunamente riferito sia a quelle strategie che si misurano con la ricerca del vantaggio competitivo, sia a quelle che privilegiano il ruolo della cooperazione e che talvolta non trascurano la scelta di comportamenti imitativi.

Introduzione storica

Gli albori degli studi di strategic management si sono avuti negli Stati Uniti, grazie alla crescita delle dimensioni aziendali e alle prime collaborazioni tra imprese. Con la seconda rivoluzione industriale - seconda metà del XIX secolo negli Stati Uniti - comincia a diffondersi il ricorso a strumenti, tecniche e criteri di gestione manageriale in grado di gestire l’ambiente competitivo e influenzare il mercato. La costruzione delle prime ferrovie dopo il 1850 negli Stati Uniti pone le basi per lo sviluppo del mercato di massa e i conseguenti investimenti orientati a sfruttare le economie di scala nella produzione e le economie di raggio d’azione nella distribuzione.

ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE = l’impresa si occupa di più prodotti nel suo business.

IMPRESA CONGLOMERATA = impresa molto diversificata che non ha un business dominante. Es: P&G

Il contributo di A.D. Chandler Jr.

“L’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati”.

Per A.D. Chandler Jr. ogni impresa interpreta una propria strategia, poiché è possibile riconoscere una serie di direttrici di fondo nello svolgimento della sua attività. La strategia è allo stesso tempo «definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi». «La pianificazione e la gestione dello sviluppo vengono definiti una strategia”.

Per strategia s’intende:

• La determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa
• La scelta dei criteri di azione
• Il tipo di allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi.

Chandler era uno storico d’impresa ed è considerato colui che ha coniato l’idea che «la strategia segue la struttura». Per egli la strategia ha obiettivi di lungo termine. Molte manovre sui prezzi, svendite, campagne promozionali sono manovre tattiche, non sono strategie.

Il pensiero manageriale: A.D Chandler e il paradigma strategia-struttura

Per Chandler esiste una relazione tra strategia e struttura organizzativa dell’impresa, inoltre configura la strategia come un processo decisionale. Studiando la crescita e lo sviluppo della grande impresa americana (Du Pont, General Motors, Standard Oil, Sears, Roebuck and Company) Chandler aveva scoperto che al crescere della dimensione della società e del suo campo di attività si richiede un cambiamento della forma organizzativa (si passa da una struttura multifunzionale a una struttura multidivisionale e alla diversificazione produttiva). Dopo un certo intervallo temporale, scelte strategiche determinano la configurazione delle scelte organizzative.

NOTA:

Du Pont = Industria chimica

Standard Oil = Industria petrolifera

Fattori dimensionali = fatturato, numero dipendenti, tot. Investimenti

La scuola di Harvard e la diffusione degli studi di strategia

Ad Harvard un corso obbligatorio di Business policy era attivo già dal 1912. “… pochi problemi legati all’attività d’impresa possono essere trattati a livello di singola funzione aziendale”. Negli anni ’60 si afferma diffusamente la strategia come disciplina autonoma. Tale sviluppo avviene sotto la spinta proveniente dal campo aziendale e professionale con contributi che derivano principalmente dalle società di consulenza (Boston Consulting Group, McKinsey, A.D. Little) piuttosto che dal mondo accademico.

Il pensiero manageriale: K. Andrews

«Elaborare una strategia significa considerare tutti gli assetti interni ed esterni all’impresa come interrelati tra loro alla ricerca di un equilibrio tra di essi. Il processo di formulazione della strategia è un processo conoscitivo-decisionale che comporta prima la generazione delle alternative economiche, poi la valutazione delle stesse e infine, la scelta dell’alternativa da realizzare».

Secondo Andrews, parlare di strategia significa legare le decisioni interne ed esterne all’impresa, guardare sia all’interno che all’esterno. STRATEGIA = processo decisionale e razionale.

Esame generale delle alternative strategiche, valutazione di ciascuna alternativa e infine decisione (scelta) delle alternative migliori. La strategia determina il perimetro di business dell’impresa, stakeholder, idea di responsabilità sociale d’impresa.

Secondo K.R. Andrews: “la strategia è lo schema di decisioni di un’impresa che:

• Determina e rivela i suoi obiettivi, intenti e scopi
• Produce le principali politiche e piani per raggiungere detti scopi
• Definisce il campo d’affari servito, il tipo di organizzazione umana ed economica che essa è o intende essere
• Definisce la natura del contributo economico e non economico che intende apportare agli azionisti, ai dipendenti, ai consumatori e alla comunità”.

“La strategia è il fondamento di obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche e i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore di attività all’interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire e il tipo d’impresa che è o dovrà essere”.

Strategia e pianificazione strategica

A fine anni ’60, per scegliere la strategia da realizzare i vertici delle imprese si impegnarono nella costituzione di uno staff di pianificazione, che, con il passar del tempo, diventarono sempre più strutturati e costosi. Il contributo della scuola di Harvard tende a confondersi con la pianificazione strategica. Secondo le critiche la scuola di Harvard rappresenta un approccio alla strategia che enfatizza troppo la separazione tra pensiero e azione, tra attività di formulazione e attività di realizzazione della strategia.

DIFETTO: approccio troppo razionalistico, eccessiva separazione tra pensiero e attività strategica.

Il pensiero manageriale: le critiche di Mintzberg alla scuola di Harvard

La separazione tra formulazione e azione blocca i processi di apprendimento e non tiene conto del valore dell’intuizione nei processi di gestione strategica e dei limiti della razionalità del decisore. Occorre lasciare che le strategie si sviluppino gradualmente, man mano che l’azienda opera e accumula esperienza, mantenendo aperti i canali di comunicazione con il personale per rilevare discontinuità che possono minacciare l’impostazione strategica esistente.

«La creazione di una strategia procede per due vie: quella deliberata e quella emergente. Se, infatti, da un lato, un processo esclusivamente deliberato preclude l’apprendimento, all’altro, un processo puramente spontaneo preclude il controllo».

Secondo Mintzberg, se si ha un’eccessiva separazione tra formulazione e azione, si ha un blocco dei processi di apprendimento. Per questo motivo, tramite la MATRICE BCG, è possibile spiegare che è necessario sviluppare gradualmente le strategie e avere canali di comunicazione aperti con l’ambiente esterno. Strategia = PROCESSO DI APPRENDIMENTO, gli scenari sono mutevoli continuamente.

Il contributo di Mintzberg tra strategie deliberate e strategie emergenti

• Strategia deliberata: è il frutto del processo di pianificazione. In essa esistono intenzioni precise, formulate dalla direzione nonché controlli che ne garantiscono l’esatta implementazione.
• Strategia emergente: è il frutto di un processo non intenzionale, di un processo di apprendimento, che rende impossibile la distinzione tra la fase di formulazione e quella di implementazione.

Ciò che distingue una strategia deliberata da una emergente è l’oggetto sul quale si focalizzano. Mentre la prima combina formulazione e controllo strategico, la seconda ruota attorno al concetto di apprendimento.

La strategia secondo H. Mintzberg: Un modello rintracciabile all’interno di un flusso di azioni e decisioni.

I tre orizzonti strategici

Elementi caratterizzanti la strategia: lungo periodo, orientamento, organizzazione

Lungo periodo

Generalmente le strategie si sviluppano lungo un arco di diversi anni. L’importanza del riferimento al medio/lungo periodo è rappresentata dallo schema dei tre orizzonti strategici: qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema di attività di diversa natura, caratterizzate da un differente orizzonte strategico di riferimento, in termini di anni.

• Le attività dell’orizzonte 1 sono quelle che rappresentano il core business.
• Le attività dell’orizzonte 2 rappresentano i business emergenti, ovvero quelle attività che dovrebbero consentire nuove fonti di reddito.
• Le attività dell’orizzonte 3 sono opportunità di business caratterizzate da un livello di incertezza molto alto. Si tratta di progetti innovativi ma rischiosi, caratterizzati da un elevato potenziale di crescita, ma anche da un’alta probabilità d’insuccesso (spesso start up).

L’approccio alla strategia suggerisce di sfruttare al massimo le attività che appartengono all’orizzonte 1, avendo cura allo stesso modo degli orizzonti 2 e 3, che sono caratterizzati però da un alto grado di incertezza.

Orientamento strategico

Nel corso degli anni le strategie definiscono una sorta di percorso di lungo periodo. Generalmente manager e imprenditori cercano di definire l’orientamento delle loro strategie attraverso l’individuazione di obiettivi di lungo periodo. Nelle imprese del settore privato, l’obiettivo che guida l’orientamento strategico è rappresentato dalla massimizzazione del valore per gli azionisti. Nelle imprese del settore pubblico l’orientamento strategico può essere perseguito con logiche diverse dalla massimizzazione del profitto.

Organizzazione

Le organizzazioni hanno complesse relazioni sia al proprio interno che all’esterno dei confini organizzativi, proprio perché sono in relazione con un’estesa rete di stakeholders. Ciascuna organizzazione, al proprio interno, ha gruppi di persone che hanno opinioni diverse, su quello che l’organizzazione dovrebbe fare e come lo dovrebbe fare.

NOTA: IMPRESA ≠ ORGANIZZAZIONE

La differenza tra un’impresa e un’organizzazione (es: ospedale, università, sindacato…) è il vincolo di bilancio. Un’impresa è un particolare tipo di organizzazione che deve trovare nel mercato le risorse per sopravvivere e poter svolgere l’attività.

La strategia consiste sostanzialmente nella capacità di gestire persone, relazioni e risorse, e perciò spesso viene identificata con il termine “management strategico”. Per realizzare un’efficace strategia, la capacità di gestire le relazioni rappresenta un aspetto importante come quello dell’attività di analisi e pianificazione strategica.

Quali sono gli elementi che riguardano le decisioni strategiche?

• Lungo periodo: direzione di un’organizzazione (oltre 5 anni)
• L’ampiezza del raggio d’azione dell’organizzazione (SCOPE = raggio d’azione)
• Costruzione di un certo livello di potenziale (risorse e competenze) dell’impresa
• Interpretazione e confronto con le aspettative dei vari stakeholder
• Guadagnare vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Le decisioni strategiche sono comunque: complesse, effettuate in condizioni di incertezza, hanno riflessi sulle decisioni operative, riguardano cambiamenti considerevoli.

Livelli della strategia

All’interno di un’impresa si hanno tre livelli di strategia:

Strategia a livello corporate (corporate strategy)

Riguarda l’ambito di attività complessivo di un’impresa ed esprime il modo nel quale essa è capace di creare un valore economico aggiuntivo rispetto a quello realizzato dai singoli business che la compongono. La strategia a livello corporate comprende le decisioni relative alla varietà dei prodotti e dei servizi offerti, l’ampiezza dell’ambito geografico nel quale operare, le decisioni di ingresso in nuovi business e il modo nel quale allocare le risorse tra le diverse aree dell’organizzazione. La determinazione del portafoglio di attività da inserire nel perimetro di intervento dell’impresa è infatti il presupposto che sta alla base delle altre decisioni strategiche.

Strategia a livello business (business strategy)

Riguarda il modo nel quale i singoli business dell’impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento, sono chiamate anche “strategie concorrenziali”. Queste strategie comprendono le decisioni inerenti ai processi di innovazione, le scelte relative alla scala di produzione e le risposte ai comportamenti dei concorrenti.

NOTA: l’impresa mono-business ha solo una business strategy.

Strategie operative (di natura funzionale)

Riguardano il modo in cui le parti che compongono un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone. L’interconnessione tra strategie operative e strategie di business risulta essere un nodo cruciale per il successo della strategia dell’impresa.

L’esigenza di legare la strategia a livello corporate con quelle di business e con le strategie operative sottolinea l’importanza di gestire in modo integrato la strategia. La necessità di integrazione tra i diversi livelli costituisce una caratteristica essenziale della strategia. Per questo, la strategia è un processo tipicamente complesso, che richiede un impegno attento e costante da parte del management.

Come definire una strategia

Lo STRATEGY STATEMENT comprende tre elementi:

1. Gli scopi fondamentali che l’organizzazione persegue e che si esprimono nella missione, nella visione e negli obiettivi strategici dell’impresa
2. L’ambito di attività che determina il territorio di riferimento e il vantaggio competitivo dell’organizzazione
3. Le competenze distintive con cui l’impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono assegnati.

Missione aziendale (Mission)

Esprime gli scopi fondamentali e il fine di un’organizzazione. La mission contribuisce a focalizzare l’attenzione dei manager sugli elementi essenziali della strategia aziendale. “Qual è il nostro business? Che cosa si perderebbe se l’organizzazione non esistesse? In che cosa facciamo la differenza?”.

Visione aziendale (Vision)

Si riferisce a uno stato futuro che l’organizzazione si propone di raggiungere, fa