Riassunto esame Strategie e processi aziendali, Prof. Galeazzo Ambra, libro consigliato Economia e management delle imprese. Strategie e strumenti per la competitività e la gestione aziendale, Tunisini, Ferrucci, Pencarelli

Strategie e processi aziendali (mod A)

Differenza tra strategia e tattica militare

• Strategia: descrizione di un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni per raggiungere uno scopo predeterminato.
• Tattica: metodo utilizzato per conseguire determinati obiettivi. Ha lo scopo di pianificare al meglio la singola azione e deve tenere conto di tutti i vincoli pratici e contingenti di essa.

Strategia → pianifica, lungo termine, opera su larga scala, dice perché si fa una cosa, è difficile da copiare (di solito è segreta) → tattica esegue il piano, opera su scala ridotta, dice come si fa una cosa, riguarda il breve termine ed è facile da copiare (tutti vedono cosa fai).

Esistono diverse definizioni di “strategia”, le quali variano a seconda del periodo storico:

• Chandler: L’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati.
• Porter: La strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa scegliere deliberatamente di svolgere un insieme di attività per realizzare un valore complessivo in grado di fare la differenza.
• Drucker: Il sistema di principi e condizioni che consentono all’impresa di conseguire vantaggi competitivi.
• Mintzberg: Uno schema riconoscibile all’interno di un flusso di azioni e decisioni.

→ La versione del libro (Johnson et al.) La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione.

Elementi che caratterizzano la strategia

• Orientamento strategico: La strategia definisce il percorso, la traiettoria e gli obiettivi da raggiungere. In generale sia gli imprenditori che i manager definiscono le strategie delle loro imprese attraverso l'individuazione di obiettivi di lungo periodo. Nelle imprese del settore privato l'obiettivo è in genere rappresentato dalla massimizzazione del valore per gli azionisti ma il profitto non è sempre considerato il fattore principale per determinare il loro intento strategico.
• Organizzazione: Intesa come insieme di persone, interessi e punti di vista, inseriti all’interno di un complesso sistema di relazioni con l’esterno (stakeholder).
• Lungo periodo: Le strategie si sviluppano nell’arco di diversi anni secondo il modello dei tre orizzonti:
  • 1 orizzonte: difendere e prolungare nel tempo il core business.
  • 2 orizzonte: sviluppare i business emergenti.
  • 3 orizzonte: promuovere nuove opzioni → sono presenti opportunità di business contraddistinte da un livello di incertezza particolarmente alto, si tratta generalmente di progetti innovativi ma molto rischiosi caratterizzati da un elevato potenziale di crescita ma anche da un'alta probabilità di successo.

Il modello dei tre orizzonti della strategia suggerisce che qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema costituito da tre tipologie diverse di attività, caratterizzate ciascuna da un differente orizzonte strategico di riferimento in termini di anni.

Poiché la strategia consiste nella capacità di gestire persone, relazioni e risorse, viene spesso identificata con il nome management strategico.

Scopi della strategia

Gli scopi di un'organizzazione non possono essere confinati alla massimizzazione del profitto. Un'organizzazione può declinare gli scopi aziendali attraverso la definizione della mission, della vision, dei valori degli obiettivi.

Vision

La vision si riferisce al sogno dell'imprenditore, è la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell'organizzazione → rappresenta l'obiettivo visionario di lungo periodo.

Dovrebbe essere evocativa e fonte di ispirazione e motivazione per tutti i membri dell'organizzazione. Non è un concetto astratto può essere definito come un concetto visionario ma è concreto.

= La vision aziendale o vision statement si riferisce ad uno stato futuro che l'organizzazione si propone di raggiungere, esprime un'aspirazione particolarmente ambiziosa dell'organizzazione capace di provocare forti motivazioni e di evocare orizzonti di impegno di lungo periodo.

Mission 1

La mission aziendale rappresenta il modo per realizzare la vision. La mission è pragmatica, focalizzata sul presente, volta ad esaltare la particolarità dell'azienda. Deve permettere di comprendere quale è il business dell'azienda, cosa fa concretamente e in che cosa fa la differenza.

Rispetto alla vision deve avere una connotazione più operativa orientata al breve-medio periodo. = La mission aziendale o mission statement si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l'organizzazione intende perseguire ovvero il fine che dà senso all'organizzazione.

Valori

I valori esprimono i principi guida che ispirano e orientano la strategia aziendale in modo duraturo, stabilendo il modo nel quale un'organizzazione dovrebbe operare. Ispirano le persone, determinano le basi della cultura organizzativa e rafforzano l'identità dell'organizzazione.

= I valori aziendali o statement of corporate values esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale un'organizzazione dovrebbe operare.

Obiettivi strategici di lungo periodo

Rappresentano i traguardi che il management aziendale si prefigge di raggiungere utilizzando le risorse che ha a disposizione o che intende procurarsi sul mercato.

Non solo obiettivi economici finanziari ma anche ambientali e sociali (the triple bottom line). ES: Quota di mercato, valore azionario, dimensione, internazionalizzazione, brand awareness, affidabilità servizi, riduzione sprechi, qualità, innovazione etc…

ES: Obiettivi strategici di lungo periodo – Piano Industriale 2018-2022 di Poste Italiane.

1. Obiettivo di sviluppo: Investire 2,8 miliardi di euro per potenziare automazione, digitalizzazione e riorganizzazione aziendale, aumentando i finanziamenti per conto terzi da 2,6 miliardi a 6 miliardi di euro.
2. Obiettivo di creazione del valore: Raggiungere un utile netto di 1,2 miliardi di euro entro il 2022, con un tasso di crescita medio annuo del 13%.
3. Obiettivo per gli azionisti: Garantire un incremento annuo del 5% dei dividendi fino al 2020.
4. Obiettivo sociale: Evitare la chiusura degli uffici periferici e favorire l’occupazione con 10.000 nuove assunzioni.
5. Obiettivo di efficienza: Ridurre il personale entro il 2022 attraverso uscite volontarie, ottimizzando la struttura aziendale.

La questione della coerenza strategica

La coerenza strategica riguarda l'allineamento tra le scelte operative di un'azienda e la sua identità, il mercato di riferimento e le aspettative dei clienti.

Esempio:

1. Ritenete che nel 2025 sia un’opzione strategica per un ristorante scegliere di ricevere prenotazioni solo via telefono fisso?
2. Dove pensi questa opzione sia accettabile: Trattoria «Casa mia» o locale con foto online che mostrano una location super tecnologica e moderna?

1. Opzione strategica nel 2025: scegliere di accettare prenotazioni solo via telefono fisso per un ristorante potrebbe essere una scelta poco coerente con le aspettative moderne, dove i clienti preferiscono prenotare online tramite app o social media.
2. Contesto appropriato: Questa strategia potrebbe essere accettabile per una trattoria tradizionale come "Casa Mia", che punta su un’esperienza autentica e familiare. I clienti abituali potrebbero apprezzare un contatto diretto e più personale.
   Al contrario, un locale moderno e tecnologico, che si promuove con immagini online di una location all’avanguardia, dovrebbe offrire sistemi di prenotazione digitali per essere coerente con la sua immagine e con le aspettative della clientela target.

La coerenza strategica è fondamentale per garantire che le decisioni aziendali siano allineate con la brand identity e il posizionamento di mercato.

Formulazione della strategia

Lo strategy statement dovrebbe comprendere tre elementi:

• Gli scopi fondamentali che l'organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella vision, mission, valori, obiettivi strategici dell'impresa.
• L'ambito di attività che determina il territorio di riferimento dell'organizzazione (spazio competitivo, il mercato e i clienti, i fornitori e le scelte di integrazione verticale o internalizzazione). Lo spazio competitivo di un'impresa può essere declinato lungo tre dimensioni: i clienti o gli utenti, i mercati geografici e il grado di estensione delle attività svolte internamente.
• Il vantaggio competitivo o le competenze distintive con cui l'impresa persegue la realizzazione degli scopi assegnati. Descrive il modo in cui l'organizzazione si propone di raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio territorio di riferimento.

Collis e Rukstad sostengono che lo strategy statement di un'organizzazione non dovrebbe essere più lungo di 35 parole. I tre elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico.

Perché è importante definire una strategia e per chi?

Definire una strategia è fondamentale per garantire che un’azienda abbia una direzione chiara e possa raggiungere i propri obiettivi in modo efficace. È importante per diverse categorie di soggetti:

• Imprenditore: aiuta a prendere decisioni consapevoli e a guidare l’azienda verso il successo.
• Personale: fornisce un riferimento chiaro su obiettivi e priorità, migliorando l’efficacia del lavoro.
• Stakeholder: permette a tutti i soggetti coinvolti di comprendere la direzione dell’azienda e il suo potenziale di crescita.
• Finanziatori e investitori: una strategia ben definita trasmette fiducia, facilitando l’accesso a finanziamenti e investimenti.
• Mercato (clienti): garantisce che l’azienda sia in grado di rispondere in modo efficace alle esigenze dei consumatori e di mantenere un vantaggio competitivo.

La strategia di un’impresa può cambiare nel tempo?

Sì, la strategia aziendale può evolversi per adattarsi a nuove condizioni di mercato, innovazioni tecnologiche o cambiamenti interni all’organizzazione. Questo cambiamento può avvenire in due modi principali:

1. Evoluzione naturale: la strategia tende a emergere gradualmente all’interno dell’organizzazione, in risposta alle sfide e alle opportunità del mercato.
2. Scelte deliberate del management: i leader aziendali possono ridefinire la strategia in modo ponderato per migliorare la competitività o affrontare nuove sfide.

Livelli della strategia

È importante distinguere tra diversi livelli di strategia aziendale. Ad esempio, non bisogna confondere:

• Strategia competitiva: definisce come l’azienda intende posizionarsi rispetto ai concorrenti.
• Strategia di marketing: riguarda le azioni specifiche per attrarre e fidelizzare i clienti.

Comprendere e gestire questi livelli strategici in modo coerente è essenziale per il successo di un’impresa.

Livello corporate

Livello corporate: (corporate level strategy) A questo livello si definisce il perimetro dell’attività aziendale, stabilendo le linee guida strategiche più ampie, tra cui:

• Varietà dei prodotti e dei servizi offerti: quali settori o categorie copre l’azienda?
• Ampiezza geografica: in quali mercati e aree geografiche opera l’impresa?
• Strategie di crescita e acquisizione: come espandersi, attraverso investimenti interni o acquisizioni di altre aziende?
• Allocazione delle risorse tra le aree dell'organizzazione (le business unit): come distribuire le risorse tra le diverse aree o business unit dell’organizzazione? Business Unit = divisione, reparto o una filiale. Identifica un'unità organizzativa autonoma di un'impresa preposta alla gestione di un particolare business.
• Struttura organizzativa: decisioni su cosa accorpare centralmente e cosa decentralizzare per massimizzare l’efficienza operativa.

Livello business

Livello business: (Business Level Strategy) Si concentra sulla competizione all’interno di un singolo mercato e su come l’impresa può distinguersi e prosperare:

• Creazione e mantenimento del vantaggio competitivo: quali elementi differenziano l’azienda dai concorrenti?
• Gestione della concorrenza: strategie per affrontare e superare le sfide poste dai competitor.
• Gestione delle aree funzionali e allocazione delle risorse: come distribuire il budget e le competenze tra le funzioni aziendali per garantire l’efficacia operativa.

Natura funzionale

Natura funzionale (Functional Level Strategy) A questo livello si definiscono strategie operative più dettagliate, affinché ogni funzione aziendale supporti il business in modo coerente:

• Obiettivi allineati con la strategia del business: ogni funzione deve lavorare in sinergia con gli obiettivi aziendali generali.
• Organizzazione di risorse e processi: gestione efficiente delle risorse per ottimizzare produttività e prestazioni.
• Linee guida per il piano operativo: definizione di procedure e azioni concrete per implementare la strategia a livello quotidiano.

Tre principali livelli a cui riferire la strategia

Ordinati gerarchicamente dal punto di vista dell’ampiezza delle decisioni non qualitativo.

1. Strategia a livello corporate (corporate level strategy) si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di un’impresa e del modo in cui contribuire ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. Sono strategie di lungo periodo. Per ottenere un extraprofitto cerco settori vantaggiosi.
2. Strategia a livello di business (business level strategy) riguarda il modo nel quale impresa dovrebbe competere nei singoli business nei rispettivi mercati. Sono strategie di breve periodo, il settore resta fisso.
   Per ottenere un extraprofitto capisco in che modo competere. Vengono chiamate anche strategie concorrenziali e in genere riguardano decisioni inerenti ai processi di innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive in risposta ai comportamenti dei concorrenti.
3. Strategie di natura funzionale (functional strategy) riguardano il modo in cui le parti che compongono un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie di corporate e business a in termini di processi, risorse e persone.

La necessità di integrazione tra i diversi livelli costituisce una caratteristica essenziale della strategia.

Il libro organizza i contenuti secondo un modello interpretativo che definisce Framework di Exploring Strategy.

Il Framework di Exploring Strategy aiuta le aziende a prendere decisioni informate, a pianificare strategie efficaci e a gestire la loro implementazione per ottenere un vantaggio competitivo duraturo.

Il Framework di Exploring Strategy si basa su tre elementi fondamentali:

1. Posizionamento strategico: analizza il contesto in cui opera un’organizzazione, valutando fattori esterni (politici, economici, sociali, tecnologici e giuridici) e interni (risorse, competenze e stakeholder). Questo aiuta a identificare opportunità e minacce.
2. Decisioni strategiche: definisce come un’impresa sceglie di competere nei diversi settori in cui opera. Qui si valutano strategie di business, diversificazione, internazionalizzazione e innovazione.
3. Gestione strategica: si occupa dell’implementazione e del controllo delle strategie. Comprende aspetti come il cambiamento organizzativo, la gestione delle performance e la pianificazione della strategia.

Posizionamento strategico

Il posizionamento strategico considera l'impatto che possono avere sulla strategia aziendale 5 fattori:

1. Macro ambiente: a livello macro, le organizzazioni sono influenzate da un complesso di fattori e relazioni di natura politica, economica, sociale, tecnologica, ecologica e giuridica. La questione fondamentale è rappresentata dalle opportunità e dalle minacce che l'organizzazione deve fronteggiare in contesti complessi e in continua evoluzione.
2. Spazio competitivo: l'impresa deve fronteggiare la sfida che deriva dalla concorrenza e dalle relazioni con i fornitori e i clienti. I settori sono caratterizzati da differenti condizioni di attrattività e presentano una grande varietà di opportunità e minacce.
3. Potenziale aziendale (strategic capability): ciascuna organizzazione è caratterizzata da un potenziale aziendale costituito dalle sue risorse e dalle competenze organizzative. La questione fondamentale riguarda i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione.
4. Stakeholder: la comprensione di diversi interessi che caratterizzano ciascuno stakeholder è un elemento chiave per l'identificazione di scopi condivisi.
5. Cultura organizzativa: anche le diverse culture organizzative possono influenzare la strategia così come la cultura prevalente in un particolare settore o quelle in un determinato paese. Il posizionamento strategico si riferisce all'impatto delle caratteristiche dell'ambiente esterno, del potenziale aziendale, degli obiettivi e della cultura organizzativa strategica.

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche comprendono le opzioni alternative a disposizione di un'impresa in termini di direttrici strategiche dell'attività aziendale lungo le quali sviluppare la strategia e percorsi di sviluppo attraverso cui perseguire le strategie aziendali.

1. Strategie a livello di business e modelli di business → si tratta di decisioni strategiche relative al modo nel quale l'impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business.
2. Strategie a livello corporate e diversificazioni → il vertice di un'organizzazione si deve occupare di definire il raggio d'azione dell'impresa ovvero deve decidere quale attività considerare nel portafoglio aziendale. Queste decisioni