Riassunto esame Sociologia della leadership, Prof. Sorrentino Carlo, libro consigliato Lo stile del leader, Donatella Campus

Lo stile del leader

Il leader sul palcoscenico

L'affermarsi della «democrazia del pubblico», espressione usata da Manin per illustrare il passaggio da un assetto in cui i partiti rappresentavano i principali punti di riferimento per i cittadini a una nuova configurazione della democrazia rappresentativa, ha prodotto una marcata affermazione del fattore personale in politica. La personalizzazione della leadership è strettamente connessa a due fenomeni: la crisi dei partiti e la mediatizzazione della politica, la quale descrive una situazione nella quale gli attori politici si sono adattati all'evoluzione del contesto mediatico. Questo ha comportato una enfatizzazione del fattore personale: i leader vanno in televisione e diventano "mediatizzati", nel senso che impostano la loro comunicazione e i loro messaggi per attirare l'attenzione dei mezzi di informazione e apparire sotto i riflettori. Oggi il leader, essendo colui che «va in scena», è anche l'attore politico che viene ritenuto il responsabile dell'operato del governo.

La tesi della presidenzializzazione sostiene che la centralità e l'influenza del capo dell'esecutivo sta crescendo anche in molti sistemi parlamentari. Se osserviamo i leader che agiscono all'interno dello stesso contesto e dispongono delle stesse risorse, è molto probabile che ci appaiano tra loro diversi nel modo di interagire con gli altri, di parlare, di sostenere progetti e ideali. Questo accade perché ognuno possiede una sua individualità.

Stile della leadership, inteso come l'insieme delle modalità con le quali il leader usa i suoi poteri e le sue risorse. Quello che si intende fare è definire lo stile della leadership e individuarne alcuni fattori determinanti attraverso l'utilizzo di strumenti interpretativi che provengono da diverse tradizioni disciplinari. Il leader politico deve operare in diverse arene, sia formali sia informali. La prima arena riguarda le attività del governo. In modi e forme diverse a seconda di quanto previsto dagli assetti istituzionali, si può dire che il leader è sia il capo di uno staff di collaboratori e di un'organizzazione che risponde a lui direttamente, sia il capo di una compagine ministeriale, ovvero di un gruppo di persone che deve attuare un programma di governo.

La seconda arena è quella coalizionale e partitica. Il capo dell'esecutivo deve relazionarsi con il suo partito di appartenenza e con tutti quelli che fanno parte della coalizione che sostiene il governo, se ne esiste una. Infine, la terza arena è quella che potremmo definire «dell'opinione pubblica». Il leader ha l'esigenza di mantenere il proprio consenso e, pertanto, deve giustificare e promuovere le sue politiche. Questa è, tuttavia, un'arena fortemente mediatizzata, nella quale il leader deve interagire anche con il sistema dei mezzi di informazione.

Lo stile del leader: definizione e dimensioni

Viene proposta e discussa una definizione articolata in tre dimensioni: della decisione, dell'ispirazione e della comunicazione, ciascuna relativa a un'area nella quale il leader agisce e opera. Lo stile del leader è determinato da numerose variabili: quelle legate alla personalità del leader, come tratti, valori, motivazioni e alcune variabili sociodemografiche; quelle relative al contesto che riguardano il sistema istituzionale e l'assetto strutturale e organizzativo dei partiti.

Stile della leadership: è quel che dà l'impronta alla leadership: è il modo in cui il leader interagisce con coloro dei quali è la guida e il modo in cui agisce in loro rappresentanza (Hermann). Barber: lo stile è il modo abituale del presidente di interpretare i suoi tre ruoli politici: la retorica, le relazioni interpersonali e i suoi compiti quotidiani. Lo stile è il modo in cui il presidente fa quello che la sua carica gli richiede di fare: parlare, direttamente o attraverso i media, a larga audience; trattare individualmente o in piccoli gruppi con altri politici; leggere, scrivere e valutare tutto l'ammontare di informazioni che passa per la sua scrivania. Per Barber, in altri termini, lo stile ha una dimensione comunicativa, una relazionale e una cognitiva.

Vi è, quindi, un primo aspetto che coglie l'elemento essenziale di come il presidente si presenta e annuncia al mondo i suoi piani, spiega il suo operato, ricerca il consenso dei cittadini, ovvero come il leader comunica. Gli altri due aspetti, invece, sono relativi a come il leader prende le decisioni: il primo passo del decision-making è la formazione di una preferenza sulla base delle informazioni disponibili; successivamente il leader mette le sue opinioni a confronto con l'ambiente esterno, prima discutendo il da farsi con i suoi collaboratori e poi saggiando le reazioni degli altri attori politici. Infine, se necessario, si apre la fase della negoziazione e della trattativa che porteranno poi all'esito del processo decisionale.

Greenstein individua sei fattori che incidono sulla valutazione complessiva di un presidente: 1) la sua abilità come comunicatore; 2) la capacità organizzativa, ovvero come il presidente gestisce il suo staff; 3) la capacità politica, ovvero come usa le risorse a sua disposizione per far approvare i suoi progetti di legge e implementare le sue politiche; 4) la visione politica, ovvero la capacità di ispirare, ma anche e soprattutto l'avere un progetto e idee chiare da tradurre in politiche concrete; 5) lo stile cognitivo, ovvero il modo in cui il presidente rielabora l'informazione e forma le sue opinioni; 6) l'intelligenza emotiva, ovvero il modo in cui si rapporta alle proprie emozioni.

Quindi, anche per Greenstein, come per Barber, la comunicazione è una dimensione centrale e la capacità organizzativa, quella politica e lo stile cognitivo sono tutti fattori da ricondursi all'ambito del processo decisionale. Per quel che riguarda, invece, il quarto fattore richiamato da Greenstein, la visione politica, l'autore tende a interpretarlo come un criterio di coerenza: il presidente deve avere delle idee precise sugli obiettivi che la sua amministrazione deve darsi e agisce per realizzarli. Pertanto, anche questo aspetto può rientrare tra gli elementi che influenzano il decision-making.

Dimensioni della leadership

Traendo ispirazione da questi due classici dello studio della presidenza americana, la definizione di «stile della leadership» che viene proposta si articola su tre dimensioni. La prima riguarda come il leader si confronta con il mondo esterno nell'esercizio delle sue funzioni. Come affronta i problemi? Come stabilisce le sue priorità? Come interagisce con le persone che lo circondano e lavorano con lui? Poiché si riferisce alle attività del leader e alle sue interazioni con l'ambiente in tutti i processi di decision-making, questa dimensione verrà chiamata della decisione.

La seconda dimensione trae spunto dal fattore «visione politica» di Greenstein, si tratta, della capacità che il leader ha di infondere fiducia e di persuadere gli altri della bontà delle sue posizioni. Questa influenza si esercita sulle persone a contatto con il leader, ma anche sui seguaci e sui cittadini in senso lato. È il leader in grado di coinvolgere tutti gli attori con cui interagisce attraverso la capacità di indicare una direzione comune? Questa seconda dimensione dello stile della leadership verrà chiamata dell'ispirazione.

La terza dimensione riguarda il modo in cui il leader comunica in tutte le occasioni ufficiali e informali. Quali strumenti comunicativi predilige? Preferisce l'interazione diretta con il pubblico o punta sull'ottenere una buona copertura da parte dei mass media? Come il leader imposta la sua immagine pubblica? Quanto spazio concede agli aspetti più privati? Questa terza dimensione dello stile della leadership verrà chiamata della comunicazione.

La dimensione della decisione

La prima dimensione attiene alla distinzione tra agentività e cooperatività (Bakan): l'agentività si manifesta nella protezione, affermazione e espansione di se stessi, si concretizza in isolamento, alienazione, solitudine; la cooperatività si manifesta nel senso di essere tutt'uno con altri organismi, si concretizza in cooperazione non contrattuale. In sintesi, si agisce o per promuovere se stessi o per integrarsi in un gruppo.

Alcuni studiosi forniscono una definizione degli individui caratterizzati da un alto grado di agentività e di cooperatività: i primi sono attori dotati di potere e autonomi, notevolmente individualisti, che amano dominare e comandare, che vogliono essere qualcuno con cui si deve fare i conti. Nella sua forma positiva un alto grado di agentività si riscontra in leader capaci che amano le sfide, sono ambiziosi, hanno fiducia in se stessi, sono creativi e possono portare a termine un progetto con successo nonostante gli ostacoli. Nella sua forma negativa, un alto grado di agentività si esprime in una fame di potere e di dominio ed è associata a un comportamento verso gli altri incurante e autoreferenziale.

I secondi amano relazionarsi alle altre persone in modo caloroso, intimo e amorevole. Nella sua forma positiva, un alto grado di cooperatività si trova in persone che sacrificano i loro bisogni per il benessere collettivo. Sono abitualmente ottimi giocatori di squadra e collaborano con gli altri in modo morbido e costruttivo. Sono anche capaci di capire i sentimenti altrui e di rispondere empaticamente e con comprensione. Nella sua forma negativa, un alto grado di cooperatività si riscontra in persone che vogliono sempre compiacere gli altri e sono dipendenti dall'approvazione e dall’opinione altrui.

Anche l'esercizio della leadership politica tenda a riprodurre un modello che è prevalentemente o agentico o cooperativo. Nel primo caso, il leader è percepito come uomo o donna d'azione, che focalizza su alcuni obiettivi e cerca di ottenerli imponendo il suo punto di vista. Lo stile agentico è associato a un atteggiamento «attivo». In altri termini, il leader può dirsi attivo quando ha un approccio intraprendente che trasuda energia e si presenta come un lavoratore infaticabile. Rispetto alla classificazione di Barber sono agentici sia i leader che egli chiama «attivi-positivi», ovvero i presidenti che coniugano all'attività un'istintiva fiducia in se stessi e nel fatto che le circostanze ambientali siano a loro favore, sia gli «attivi-negativi», ovvero i presidenti la cui attività ha un tratto quasi compulsivo in quanto sono dominati dall'ansia di controllare gli eventi e si rapportano all'ambiente con aggressività.

Non è però detto che un leader che ha uno stile cooperativo non sia anche un grande lavoratore, impegnato in maniera serrata in quelle attività di negoziazione che gli consentono di raggiungere i risultati sperati; tuttavia, è vero che in questi leader il tratto dell'energia non è mai così evidente, o mai così esibito quanto nei leader con un stile agentico. Un'altra caratteristica del leader agentico è il fatto di essere orientato al risultato, ovvero si pone degli obiettivi ben definiti e opera con determinazione allo scopo di raggiungerli. Viceversa, lo stile cooperativo indica un'attenzione al processo attraverso il quale le decisioni vengono prese. Quello del leader cooperativo è, quindi, uno stile orientato alle relazioni, nel senso che il leader cerca di raccogliere un consenso il più possibile ampio tra le parti coinvolte.

Ciò che differenzia in modo netto i due modelli è che il leader cooperativo è disponibile alla negoziazione degli obiettivi qualora possa facilitare il raggiungimento di un accordo, mentre il leader agentico sta saldo sulle sue posizioni accettando anche il livello di conflitto che il suo atteggiamento comporta. Lo studio dei leader politici è stato influenzato dagli studi di business management che adotta come due variabili chiave l'attenzione al risultato e quella al consenso. Un capo di governo, per esempio, ha un ruolo più assimilabile a quello di un amministratore delegato di una multinazionale se esaminiamo, ad esempio, il rapporto con il suo team di collaboratori più stretti.

Entro una certa misura, l'analogia vale anche rispetto al suo modo di guidare il governo. Infatti, molto dipende dalla natura del rapporto tra il capo del governo e i suoi ministri. Soprattutto nei sistemi parlamentari, le decisioni del governo sono prodotte anche in una prospettiva di mantenimento di un accordo negoziale. Pertanto, il compito di un primo ministro è più complesso di quello di un manager aziendale. Anche il premier di un governo monocolore di maggioranza, il quale non deve preoccuparsi di formare e mantenere coalizioni, può trovarsi a gestire un esecutivo in cui sono rappresentate fazioni del partito che non sono la propria. Quindi, anche in questo caso, all'arena del decision-making dell'esecutivo si sovrappone quella della gestione del partito.

Perfino il presidente americano, la cui amministrazione dipende esclusivamente da lui in termini di nomine e di organizzazione interna, deve poi trattare con parlamentari per far passare i propri progetti di legge al Congresso. Infine, molte decisioni politiche implicano anche il confronto con gruppi e organizzazioni esterne, il che costituisce un'ulteriore arena di costruzione del consenso.

Una degli studiosi che si sono maggiormente occupati del tema, Margaret Hermann, inserisce l'attenzione al compito, definita come «tendenza a focalizzare sulla soluzione dei problemi e le realizzazioni» e opposta all'attenzione alle relazioni, definita come «tendenza a preoccuparsi del gruppo e a tenere in considerazione le idee e le sensibilità degli altri», in una lista di sette tratti fondamentali da utilizzare per valutare lo stile della leadership. Secondo Hermann, i leader che risultano orientati alla risoluzione dei problemi cercano di portare tutti sulle loro posizioni. Lo scopo del leader non è la soddisfazione delle persone coinvolte, ma l'ottenimento del risultato.

Al contrario, leader che focalizzano sulla dimensione relazionale danno grande importanza al fatto che le decisioni siano condivise e raggiunte in un clima di collaborazione. Pur in sostanziale accordo con questi approcci, non si possono non segnalare alcuni limiti, ben sintetizzati da Foley che rimprovera alle suddette analisi di proporre definizioni troppo semplificate, ed esclusive, cioè che implicherebbero che ogni leader debba aderire all'una o all'altra categoria. D'altronde, non esiste un unico modello di leadership, ma diversi stili che sono adatti a situazioni differenti.

La dimensione dell'ispirazione

Uno dei paradigmi che oggi dominano gli studi sulla leadership trae le sue origini dall'opera di uno storico e politologo statunitense, Burns, il quale nel 1978 avanzò per primo la dicotomia tra la leadership «trasformativa» e quella «transazionale». I leader trasformativi sono quelli che forniscono ispirazione ai propri collaboratori e seguaci e li spingono ad aderire a un progetto proposto dal leader e a identificarsi con esso. In questo modo la leadership può avere un impatto collettivo in quanto incoraggia a tendere tutti insieme nella stessa direzione.

Al contrario, i leader transazionali si guadagnano la fiducia dei collaboratori e il sostegno dei seguaci offrendo incentivi concreti in una logica che è di negoziazione e di scambio. Questi ultimi non hanno la capacità di produrre una nuova identità collettiva che sia alla base di un cambiamento stabile della società. Quattro sono i fattori identificati come trasformativi: influenza idealizzata (il leader si pone come modello da seguire e in cui riporre fiducia); motivazione ispirata (il leader promuove e comunica una visione che è in grado di ispirare i seguaci); stimolazione intellettuale (il leader promuove nuovi modi di pensare e la ricerca di soluzioni creative); considerazione personalizzata (il leader ha rispetto e si preoccupa dei propri collaboratori e seguaci; mostra empatia nei confronti dei loro bisogni e desideri).

Secondo Bass, i leader più efficaci riescono a far convivere entrambi gli approcci. Tuttavia, in letteratura è prevalsa la tendenza a descrivere lo stile di un leader nell'uno o nell'altro modo, assegnando i singoli casi considerati a una delle due categorie. In realtà, proprio uno dei leader che ha più ispirato Burns, il presidente americano Roosevelt, è paradigmatico di quanto sia difficile fare una classificazione netta. Infatti, la valutazione iniziale che Burns dà di Roosevelt è quella di un leader fondamentalmente transazionale, il quale, pur creando la coalizione del New Deal e garantendo un successo elettorale duraturo a se stesso e al Partito democratico, fallisce nell'obiettivo di trasformare il partito in una forza realmente progressista e governa ricorrendo al prestigio personale e a un'abilissima politica di negoziazione. Successivamente, però, Burns rivede il giudizio su Roosevelt alla luce dei mutamenti avvenuti a causa della 2GM, quando il presidente, potendo contare su una nazione unita nello sforzo bellico, inaugurò un programma di riforme più coraggioso e cambiò anche il suo stile di leadership, diventando più trasformativo.

Nel concetto di «leadership» trasformativa c'è una doppia valenza. Infatti, da un lato, la leadership trasformativa è concepita come uno stile che descrive il modo in cui il leader si relaziona all'ambiente e si comporta alla guida di una collettività. Dall'altro lato, la natura trasformativa della leadership, soprattutto per come è stata concepita da Burns, può essere utilizzata per valutare la performance e l'eredità di un leader. Infatti, Burns è molto netto nell'assegnare la qualifica di leader trasformativi solo a quei leader che contribuiscono a forgiare il sistema dei valori di un'intera società.