Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Cabigosu Anna, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Cabigiosu

CAPITOLO 6

LE STRATEGIE DI CRESCITA

6.1 LA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE

Prima cosa vanno determinati i confini verticali (monte e valle), i legami tra soggetti e infine prevede l'esplicitazione dei criteri per modificare i confini.

L'integrazione verticale descrive l'entita delle attivita verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output.

Puo essere completa, quando tutto l'output della fase a monte e impiegato nella fase a valle, o parziale quando si hanno scambi con soggetti esterni.

La filiera produttiva

Filiere produttiva = insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato;

Puo essere vista in prospettiva:

• STATICA, condizioni in cui si trova l'impresa in un dato momento. I confini verticali dell'impresa variano in relazione al procedere del ciclo di vita del settore:
• Introduzione = impresa molto integrata, si hanno integrazione verticale o relazioni collaborative selezionate;
• Sviluppo = processo di progressiva de-integrazione;
• Maturita = il processo di integrazione puo avere un andamento divergente in quanto sottoposto a forze diverse, posso avere: integrazione verticale, per recupero aree di mercato o per individuare nuove aree di profitto, disintegrazione verticale, per ridurre i costi;

DINAMICA, risultato di un processo che procede nel senso di un incremento delle attivita svolte all'interno dell'impresa o una loro diminuzione, il processo di integrazione puo procedere a monte o a valle.

L'impresa realizza tutte le attivita legate ad un output interamente all'interno se puo farlo ad un costo minore rispetto ad acquistarlo sul mercato (make).

dove:

C_p = indica l'insieme dei costi di produzione interna relativi all'attivita in questione;

C_a = indica l'insieme dei costi amministrativi derivanti dalla gestione dell'attivita all'interno dell'impresa;

P = e il prezzo di acquisto sul mercato dello stesso output realizzato dall'attivita in questione;

C_t = indica l'insieme dei costi che l'impresa sostiene per le operazioni inerenti l'acquisto sul mercato (costi di transazione o transazionali).

Nel caso di core competence non si ragiona in quanto costo, ma in quanto competenze, si ha quando mi affido a imprese per attivita non core (buy)

Costi transazionali = oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato;

Non per forza se ci costa meno produrre o comprare cambieremo subito, perche bisogna verificare che ci sia un vantaggio nel farlo considerando anche i costi di cambiamento: costi che l'impresa deve sostenere per integrarsi verticalmente o per de-integrarsi e i costi opportunita: risorse che per realizzare un progetto vengono sottratte ad altre attivita.

Quando e quanto conviene integrarsi? Teoria dei costi di transazione, dipende da: specificita degli investimenti, dall'incertezza e dalla frequenza delle transazioni.

-> Il grado di integrazione verticale cresce: all'aumentare del numero di operazioni/lavorazioni (in cascata, cioè lavorazioni in sequenza) svolte dall'impresa e quanto maggiore è il valore aggiunto che l'impresa genera al suo interno in proporzione al valore complessivo finale della sua offerta.

Le relazioni verticali e il problema di agenzia

Produrre internamente o acquistare non sono le due uniche alternative possibili, l'impresa può stipulare con soggetti esterni (a monte o a valle) dei contratti volti a stabilizzare la loro relazione commerciale.

L'impresa può anche acquistare una quota capitale di questi soggetti.

Queste relazioni sono state interpretate attraverso la teoria dell'agenzia: spiega il rapporto tra due parti in cui una, agent, agisce nell'interesse dell'altra, principal, evidenziando i problemi di tale relazione connessi alle diverse funzioni di utilità e all' asimmetria informativa dei soggetti.

6.1.2 Gli effetti positivi dell'integrazione verticale sul vantaggio competitivo

I vantaggi dell'integrazione verticale sul piano dei costi

L'integrazione verticale può portare ad una riduzione dei costi (es: costi di trasporto)

La combinazione tecnica, temporale e fisica dei risultati parziali del processo operativo ha effetti rilevanti sul valore dell'output finale.

Completa rimozione o riduzione dei costi di transazione, questi costi si determinano prima, durante e dopo lo scambio (evitare gli svantaggi di mercato).

Le persone coinvolte in una transazione potrebbero comportarsi in modo opportunistico. Le condizioni della transazione possono rendere difficile o impossibile eliminare del tutto gli effetti negativi di questo opportunismo.

Vengono identificati quattro fattori che influenzano questa situazione:

• investimenti necessari per la transazione specifici o difficili da riutilizzare altrove.
• informazioni disponibili limitate.
• incertezza sulle condizioni future della transazione.
• è difficile controllare se le condizioni del contratto vengono rispettate.

Gli effetti dell'integrazione verticale sulla creazione del valore

Attraverso l'integrazione l'impresa ha maggiore controllo sulle attività che generano valore e quindi sul vantaggio competitivo.

Integrazione verticale a valle e controllo della distribuzione

Integrazione a valle: quando un produttore controlla la distribuzione dei suoi prodotti. Questo permette di gestire meglio alcune problematiche:

• Doppio mark-up: Se il distributore ha troppo potere, può fissare prezzi troppo alti, riducendo la domanda.
• Free-riding: Alcuni distributori potrebbero non fare investimenti necessari, contando sul lavoro degli altri. Questo comportamento può essere evitato con l'integrazione verticale, dove il produttore può controllare meglio chi fa gli investimenti.
• Servizi pre-vendita: Alcuni distributori potrebbero non offrire servizi utili come assistenza o prova del prodotto, riuscendo così a mantenere prezzi più bassi. Il produttore può intervenire fissando un prezzo minimo di vendita o limitando il numero di distributori, garantendo un migliore servizio e incentivando investimenti necessari.

6.1.3 Gli effetti negativi dell'integrazione verticale

↳ I costi di amministrazione o di coordinamento interno

Costi di influenza: costi sostenuti dalle diverse unita organizzative che compongono l'impresa (costi amministrativi).

Mentre l'ampliarsi del numero di fasi operative realizzate all'interno comporta una serie di costi di coordinamento

↳ Rigidita e inefficienza della struttura produttiva

L'integrazione verticale comporta un aumento del livello di investimenti fissi, quindi irrigidisce la struttura dei costi di produzione (minore capacita di adattarsi a variazioni qualitative e quantitative).

↳ Possibile perdita di economie di scala e specializzazione

↳ Problemi strategici: quando singole attivita seguono dinamiche competitive diverse

6.1.4 La gestione delle relazioni verticali

La gestione delle relazioni serve per ridurre i costi di transazione

Quasi integrazione = collaborazione relativamente stabile e strutturata

↳ Le forme contrattuali di quasi integrazione

Le relazioni di lunga durata tra i soggetti sono un disincentivo a comportamenti opportunistici e facilitano l'individuazione di punti di equilibrio.

Non elimina i costi di transazione, perche con la quasi integrazione l'azienda sostiene dei costi che derivano dai problemi delle forme di quasi integrazione:

• controllo del rispetto delle condizioni
• individuazione di appropriati meccanismi di adeguamento delle condizioni contrattuali

↳ Adeguamento delle condizioni contrattuali: il caso del prezzo di vendita

Si possono scegliere due alternative: fixed price (prezzo deciso al momento della stipulazione del contratto) o cost plus (variazione dei costi di produzione = variazione del prezzo finale).

↳ Franchising

Un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi ad un altro (franchisee) che si impegna a distribuirli in esclusiva.

6.2 LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

La strategia di diversificazione ha l'obiettivo di sviluppare la presenza competitiva dell'impresa in una molteplicità di settori non necessariamente correlati.

Si può attuare in modi diversi: crescita interna, accordi o acquisizioni (esterne).

6.2.1 Diversi tipi di diversificazione

In base all'intensità può essere: conglomerale correlata (l'impresa opera in un settore in cui può sfruttare le conoscenze ecc. che ha già).

↳ La differenziazione conglomerale

Diversificare in un'industria completamente diversa, priva di collegamento (no strategic fit, assenza di relazioni verticali, assenza di risorse condivise) per entrare in un'industria con buone prospettive di profitto, in una logica di portafoglio.

Target:

• imprese con asset sottovalutati
• imprese in crisi finanziaria
• imprese con buone prospettive di crescita, ma con capitali limitati

Vantaggi:

• riduzione del rischio
• creazione di valore per gli azionisti
• mercato interno di risorse umane e capitali
• stabilizzazione dei profitti

Può avere direzione: verticale (a monte o a valle) oppure orizzontale (verso settori diversi, che presentano dei fattori di correlazione di mercato, tecnologico-produttivi o strategico ed economico).

↳ I caratteri distintivi del grado di correlazione della diversificazione (correlata)

La correlazione tra due settori diversificati può essere descritta attraverso 3 criteri:

• intensità
• direzione (verticale, verso settori a monte o a valle o orizzontale)
• fattori di correlazione

↳ Un criterio di misurazione del grado di diversificazione

Per misurare la diversificazione in se bisogna usare l'indice di concentrazione assoluta e relativa.

6.2.2 Le spinte della strategia di diversificazione

↳ La mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine

Una delle motivazioni per cui l'impresa è spinta a fare diversificazione è la mancanza di possibilità di crescita nel settore di partenza.

↳ Lo sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine

Si ha quando l'impresa possiede risorse o conoscenza utilizzabili con successo in altri mercati, es: sfruttare il marchio già consolidato.

Deve tenere in considerazioni i costi che si verranno a creare (es: costi di coordinamento).

↳ Utilizzazione di capacita in eccesso e la ricerca di nuove opportunità

Si ha quando l'impresa dispone di capacità in eccesso rispetto alle esigenze dell'attività svolta nel suo settore di origine, un esempio è il capitale finanziario: risorsa non vincolata a nessuna specifica

attivita e che quindi puo essere utilizzata in qualsiasi modo.

Lo sfruttamento delle economie di estensione

La diversificazione puo avere un effetto positivo sui costi poiche permette lo sfruttamento delle economie di estensione Utilizzare uno stesso input in due processi produttivi, quando questo input puo essere acquistato in quantita minime che eccedono il fabbisogno di una singola produzione.

Lo sviluppo di un mercato interno

Attraverso l'espansione diversificata si costituiscono dei mercati interni (mercato popolato dalle imprese del gruppo aziendale operanti in vari settori che agiscono da clienti o fornitori di determinate risorse).

Tra le imprese di un gruppo si puo anche avere il fenomeno della banca interna, ossia quando un'impresa ha risorse finanziarie in eccesso puo fornire capitale ad aziende che operano in settori meno redditizi.

La riduzione del rischio

Se le mie attivita sono molto diversificate e non del tutto correlate, riduco il rischio, poiche se ne va male una, non e detto che vadano male anche tutte le altre.

L'aumento del potere di mercato dell'impresa

La diversificazione consente all'impresa di aumentare il suo potere di mercato. Due esempi di pratiche che possono aumentare il potere di mercato:

• dumping, l'impresa attraverso i margini di guadagno di un settore puo permettersi di abbassare il prezzo di un prodotto in un altro settore piu esposto alla concorrenza (politica di prezzo aggressiva);
• l'impresa ha dei fornitori in un settore, che sono i suoi clienti in un altro, cio rende piu facile stabilire degli accordi;

La diversificazione come strategia di riconversione industriale

La strategia di riconversione si ha quando un'impresa che sta affrontando una crisi strutturale in un settore decide di riconvertire la propria produzione su altri mercati.

La diversificazione non raggiunge nuovi ambiti operativi, ma li sostituisce.

Questa strategia puo essere la risposta a varie problematiche: declino strutturale del mercato di appartenenza, obsolescenza tecnologica di processo o di prodotto irrecuperabile rispetto a processi produttivi e prodotti alternativi offerti in altri settori, ecc.

I limiti della diversificazione

• Incremento dei costi di gestione e di coordinamento
• Formulazione di obiettivi errati rispetto all'andamento dei vari settori
• Legami/sinergie non effettivi, ma fantasma
• rigidita rispetto alle turbolenze dell'ambiente esterno/competitivo