Economia e gestione d'impresa

Le strategie di integrazione verticale

Le strategie di integrazione verticale si sostanziano in primo luogo nella determinazione dei confini verticali dell’attività svolta dall’impresa e nel modo in cui avvengono le relazioni con i soggetti che svolgono attività a monte e a valle della filiera. L’integrazione verticale di un’impresa descrive l’entità delle attività verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output che essa svolge direttamente al suo interno.

L’integrazione può essere completa o parziale: si ha integrazione completa quando tutto l’input utilizzato dall’attività a valle è prodotto interamente dall’attività a monte; si ha integrazione parziale quando il fabbisogno dell’input di una determinata fase e la necessità di allocare i suoi input sono soddisfatti anche attraverso lo scambio con soggetti esterni.

L’integrazione verticale può inoltre essere considerata in prospettiva statica, come la condizione momentanea dell’impresa in un determinato periodo di tempo, o in prospettiva dinamica come il risultato di un processo che procede nell’incremento o nella diminuzione delle attività svolte all’interno. Il costo è il criterio primario per stabilire i confini verticali dell’impresa. Essa tende a realizzare all’interno tutte quelle attività che realizzano un determinato output a un costo fisso inferiore al prezzo che essa sosterrebbe acquistando lo stesso output.

Le condizioni possono essere sintetizzate in: C + C = P + C (dove i costi di produzione + i costi amministrativi = al prezzo d’acquisto + i costi di transazione).

• Quando la produzione interna risulta maggiore della seconda, allora si passa dalla produzione al mercato.
• Quando la compera dell’output risulta maggiore della produzione interna si passa invece all’integrazione dal mercato.

Queste due alternative non sono le uniche e anzi esse sono le due alternative estreme entro cui possono manifestarsi diverse opzioni intermedie. L’impresa può stabilire con soggetti esterni accordi volti a stabilizzare le relazioni commerciali e renderle durature nel tempo; per far ciò può anche acquisire una quota del capitale di questi soggetti.

I confini verticali dell’impresa variano anche in relazione al procedere del ciclo di vita del settore. Nella fase di introduzione l’impresa è normalmente molto integrata e risulta quasi costretta a svolgere al suo interno l’intero ciclo produttivo e spesso provvede direttamente alla commercializzazione. Durante la fase di sviluppo si avvia un processo di progressiva de-integrazione in quanto l’aumento della domanda obbliga l’impresa a specializzarsi in una fase esternalizzando le altre. Nella fase di maturità si manifestano forze diverse: da un lato la necessità di rendere la struttura dell’impresa più flessibile; dall’altro, la necessità di “stabilizzare” le relazioni con gli interlocutori a monte e a valle. L’impresa concentra così i propri sforzi su poche attività “core”.

L’integrazione verticale influenza le condizioni di vantaggio competitivo in quanto si riflette sui costi di produzione, sulle modalità di creazione di valore e in particolare sul grado di controllo delle dinamiche del mercato. I vantaggi di costo possono manifestarsi per il collegamento fisico tra le varie fasi del processo quindi la diretta connessione degli impianti abbatte a zero i costi di trasporto; inoltre, questo permette il completo controllo dei risultati parziali del processo operativo.

Il secondo vantaggio deriva dalla riduzione o dalla totale eliminazione dei costi di transazione. Questa tipologia di costi dipende dal contesto in cui avviene tale transazione, dai possibili comportamenti opportunistici delle parti e in generale da quattro tipi di condizioni:

• La specificità degli investimenti necessari
• La limitatezza delle informazioni disponibili
• L’incertezza relativa alle condizioni di svolgimento nel tempo di transazione
• Le difficoltà di controllo del rispetto delle condizioni contrattuali alla base della transazione

L’integrazione verticale può essere spiegata dalla convenienza a controllare direttamente quelle fasi che risultano cruciali per la determinazione del valore finale dell’offerta. Pertanto, l’impresa tenderà ad assicurarsi un sufficiente controllo delle attività produttive che più direttamente partecipano alla creazione del vantaggio. L’impresa può inoltre essere incentivata dalla volontà di controllare la concorrenza nel proprio mercato e in quello dove attua l’integrazione aumentando il proprio potere negoziale verso concorrenti o fornitori.

L’integrazione verso valle ha anche il vantaggio di permettere un certo controllo di eventuali comportamenti distorsivi dei distributori; evita in primo luogo il doppio markup nel caso in cui il distributore avesse elevato potere negoziale nel suo mercato. Una seconda distorsione consiste nei comportamenti di free riding di uno o più distributori, ossia nel momento in cui per effettuare la funzione di distributore siano necessari degli investimenti (come ad esempio in comunicazione), se alcuni operano tali investimenti mentre altri no, questi avranno la possibilità di stabilire un prezzo minore beneficiando degli investimenti altrui e aggiudicandosi una maggiore quota di mercato.

Un caso particolare di free riding è quello costituito dai servizi pre-vendita gratuiti. Il produttore deve individuare modalità di intervento per evitare tali dinamiche. Alcune soluzioni possono essere individuate nel prezzo minimo di vendita o attribuendo a pochi rivenditori un monopolio locale sufficientemente isolato dagli altri.

Gli effetti negativi dell’integrazione verticale sono per certi versi speculari ai vantaggi che se ne possono trarre. Innanzitutto c’è una perdita netta dei benefici derivanti da economie di scala ed economie di esperienza legate all’espansione dell’attività produttiva. Inoltre, nell’ambito dei costi di amministrazione interna possono manifestarsi i costi di influenza, ossia quei costi derivanti dalle diverse unità organizzative al fine di orientare verso il loro segmento la maggior parte delle risorse. I rischi sono insiti nel successo delle attività stesse e nella possibilità che tali attività non siano effettivamente “core activities” per l’impresa. Inoltre, l’ampliamento del numero di fasi operative realizzate all’interno dell’impresa implica il manifestarsi di una serie di costi di coordinamento maggiori.

L’integrazione verticale a parità di altre condizioni implica inoltre un aumento del livello di investimenti fissi, quindi una diminuzione del grado di flessibilità dell’impresa. Altro fattore che genera inefficienza si manifesta quando le singole fasi della produzione realizzate all’interno raggiungono la massima efficienza a diversi livelli di dimensione produttiva. In tale condizione o si opera un rallentamento della produzione alla scala minore, o si implementano investimenti fissi per portare tutte le produzioni allo stesso livello. In entrambi i casi la produzione nel complesso non risulta dimensionata a un livello tale da minimizzare i costi.

Esistono tuttavia diverse misure attraverso cui l’impresa, pur non integrandosi, riesce ad assicurarsi il necessario grado di collegamento tra le varie attività produttive ossia attraverso forme di quasi-integrazione che prevede rapporti di collaborazione relativamente stabili e duraturi.

Attraverso relazioni contrattuali di lunga durata l’impresa disincentiva i comportamenti opportunistici delle parti, inoltre pur non eliminando completamente i costi di transazione ne riduce significativamente l’entità in quando i costi di informazione vanno effettuati una sola volta, nonché potrebbe vantare di sconti e abbuoni da parte di fornitori in quanto cliente “di fiducia”.

Un problema si manifesta alla suddivisione tra contraenti del rischio insito nell’incertezza degli eventi futuri e nel modo in cui vengono ripartiti tra le parti le conseguenze di tali eventi. All’aumentare del prezzo di uno degli input si individuano due ipotesi limite:

• La fixed price prevede che per il compratore il prezzo del bene rimanga fisso come al momento della stipula del contratto.
• Il cost plus prevede invece che le variazioni di prezzo si ripercuotano interamente sul compratore.

Nelle relazioni verticali verso valle invece il franchising rappresenta una forma molto importante e diffusa di integrazione contrattuale. Sulla base del contratto di franchising, un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura di propri prodotti/servizi ad un altro soggetto (franchisee) che si impegna a distribuirli in esclusiva. Questa può inoltre trasformarsi in una vera e propria royalty per l’utilizzazione del marchio.

La strategia di diversificazione

La strategia di diversificazione ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva dell’impresa in una molteplicità di settori non necessariamente correlati. Tale strategia può essere attuata in maniera diversa attraverso una crescita interna quindi nella creazione di ulteriore capacità produttiva nei settori dove l’impresa diversifica, attraverso accordi e in particolare joint venture oppure attraverso acquisizioni di imprese collocate nei business ove si vuole entrare.

All’interno di uno stesso settore è possibile osservare contesti competitivi decisamente separati, pertanto, al pari dello stesso, la diversificazione si manifesta secondo differenti gradi di intensità:

• La diversificazione conglomerale descrive l’espansione dell’impresa in settori sostanzialmente privi di collegamento tecnico-produttivo con quelli in cui è già operante.
• La diversificazione correlata indica situazioni in cui l’impresa diversifica in aree di business dove è possibile sfruttare significative sinergie produttive o di marketing.

La correlazione tra due settori diversificati può essere espressa in funzione di tre parametri:

• L’intensità della correlazione descrive le sinergie tra i business.
• La direzione che può essere verticale, quando è indirizzata a settori a monte o valle, o verticale quando i comparti diversificati condividono con quello originale uno stesso macro-mercato o un’applicazione tecnologica.
• I fattori da cui dipende la correlazione che possono essere relativi al mercato, al marketing, alla produzione o alla tecnologia chiave.

Spesso una diversificazione in aree di business fortemente correlate possono configurarsi come un’estensione della gamma dei prodotti offerti dall’impresa, pertanto in un’analisi di macro-settori essa potrebbe non essere considerata esattamente una diversificazione. Per valutare il grado di diversificazione è utile utilizzare gli indici di concentrazione assoluta e relativa del business dell’impresa nel settore o la quota di fatturato/produzione rispetto il totale del settore.

Le spinte alla diversificazione ciò che spinge un’impresa a diversificare può innanzitutto essere rappresentato dalla difficolta di espandersi rimanendo nel business originale o anche dalla redditività potenziale del mercato al verificarsi di un aumento della concorrenza. Essa può inoltre essere favorita dalla disponibilità dell’impresa di condividere risorse o conoscenze utilizzabili nel settore in cui si intende diversificare mettendo in atto così economie di scopo e aumentando i propri fattori di vantaggio. Spesso la differenziazione non avviene con l’insediamento diretto dell’impresa nel settore ma attraverso la licenza d’uso delle proprie eccellenze ad operatori già insediati e consolidati nel mercato obiettivo. Tale strategia evita l’impiego di risorse in investimenti affossanti ma comporta comunque dei costi di transazione tra due attori indipendenti.

Ulteriore spinta alla diversificazione si manifesta quando l’impresa dispone di capacità finanziaria in eccesso rispetto alle esigenze connesse all’attività svolta nel suo settore d’origine. Il capitale finanziario può così essere investito indistintamente in qualunque contesto. Come detto prima una strategia di diversificazione può essere facilitata da potenziali economie di estensione ossia in un migliore assorbimento del costo complessivo di uno stesso input quanto sfruttato da entrambe le produzioni, quindi una riduzione di costo unitario.

L’espansione diversificata permette anche il vantaggio della costruzione di un mercato interno popolato da imprese appartenenti ad uno stesso gruppo e operanti in contesti diversi. Tale struttura richiede però la presenza di un’unità specializzata nel mettere in comunicazione le imprese (quindi anche i loro capitali) del gruppo quindi che abbia la funzione di “banca interna”. La logica riguarda anche le risorse umane e in particolare quelle appartenenti a livelli manageriali medio-alti e alti i quali permettono la condivisione e la razionalizzazione del dimensionamento delle strutture organizzative.

Attraverso l’entrata in business diversificati l’impresa costituisce un portafoglio di attività non del tutto correlate che le consentono di ridurre il rischio totale d’impresa; tale riduzione tuttavia rimane sempre strettamente correlata ai rischi particolari di ogni business. Nel caso di business perfettamente correlati, la diversificazione non riduce la variabilità totale del portafoglio e il suo rischio totale. Tale riduzione va inoltre intesa come variabilità dei rendimento potenziali, ciò che effettivamente interessa all’impresa è la sua redditività effettiva e questa a sua volta risulta collegata strettamente dalla sua forza e posizione competitiva nel mercato.

La diversificazione può rappresentare un veicolo per aumentare il potere di mercato complessivo dell’impresa poiché permette all’impresa di porre in essere due politiche che hanno effetto sul controllo della concorrenza:

• Attraverso il dumping l’impresa può utilizzare gli alti margini economici del “core business” per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva o addirittura predatoria nel business di diversificazione.
• Nel caso in cui l’impresa operi in un settore dove i suoi clienti possono essere anche fornitori in un altro settore dove essa diversifica, possono essere stabiliti accordi vantaggiosi per entrambi i soggetti.

In linea generale la diversificazione può aumentare i punti di contatto con determinati soggetti, anche concorrenti. La diversificazione può infine rispondere anche ad esigenze di superamento di crisi aziendali e più specificatamente attraverso delle strategie di riconversione quando il nuovo settore ha un elevato grado di correlazione con il primo.

Le strategie di internazionalizzazione

La crescita estera è favorita innanzitutto dalle caratteristiche specifiche dell’impresa, dall’eventuale necessità di colmare determinati fattori di svantaggio verso i concorrenti e da possibili maggiori vantaggi competitivi. Vi sono cinque condizioni che possono avviare in un’impresa la spinta all’internazionalizzazione:

• L’evoluzione in chiave internazionale del mercato che può avvenire in due maniere. O poiché il mercato di origine risulta sempre più esposto a forze competitive internazionali, o perché le aree locali di business tendono ad assumere carattere sovralocale.
• La riorganizzazione a livello internazionale dei principali clienti
• La reazione a strategie attuate dai concorrenti di riferimento che può avvenire in maniera imitativa, o come reazione di un concorrente estero che si insinua nel mercato.
• L’azione di sostegno di soggetti pubblici o privati
• Il presentarsi di significative opportunità commerciali.

L’impresa internazionale non dev’essere intesa come archetipo quanto più come risultato di un “percorso evolutivo” che vede l’impresa progredire verso un sempre maggiore coinvolgimento in Paesi diversi da quello di origine quindi il configurare l’attività aziendale sempre più rispetto vincoli e opportunità dati dall’ambiente estero. Vengono individuati quattro passaggi logici:

• L’entrata nel mercato estero
• L’assestamento della propria presenza
• Lo sviluppo della posizione competitiva
• La razionalizzazione della posizione internazionale.

Tuttavia, negli ultimi venti anni si sta sviluppando il fenomeno del “born global” caratterizzate da un modello di espansione internazionale del tutto diverso. La dimensione internazionale è la componente fondamentale del modello di business su cui è basato il vantaggio competitivo. Durante il proprio processo di internazionalizzazione l’impresa matura gradualmente tre condizioni:

• Il commitment nei contesti geografici dov’è presente; tale commitment è strettamente collegato alla creazione di valore economico e risulta più pesante proprio nelle aree dove il valore economico generato è maggiore.
• Le conoscenze che possono svilupparsi a livello internazionale
• Le relazioni con gli attori rilevanti nei paesi esteri e tra le unità organizzative operanti a livello internazionale.

Implementazione delle strategie

I sistemi organizzativi aziendali

Il sistema organizzativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese secondo una prospettiva sistemica, prendendo in considerazione i principali aspetti fondamentali quali quello strutturale, umano, gestionale e tecnologico. Il sistema organizzativo aziendale è la risultante dell’interazione dinamica tra i seguenti elementi:

• Strategie e orientamento
• Strutture e ruoli
• Risorse umane
• Meccanismi operativi
• Tecnologie