Preparazione esame Comportamento organizzativo

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

1. LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE ALLE PERSONE E IL COMPORTAMENTO

ETICO

1.1 BENVENUTI NEL MONDO DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

Il comportamento organizzativo studia come le persone agiscono e reagiscono

all’interno di organizzazioni di ogni tipo. Secondo la definizione di Chester

Bernard, un’organizzazione è un sistema di attività consapevolmente

coordinate di due o più persone. Le organizzazioni sono un’invenzione sociale

che ci aiuta a ottenere collettivamente risultati che i singoli non potrebbero mai

raggiungere e amplificano le potenzialità.

Per definizione, il comportamento organizzativo è il campo di studi

interdisciplinare che mira a una migliore comprensione e gestione delle

persone nel contesto lavorativo. Esso è orientato sia alla ricerca teorica sia

all’applicazione pratica, e i tre livelli di base dell’analisi sono l’individuo, il

gruppo e l’organizzazione.

Lo studioso Edward Lawler III ha realizzato la “spirale di carriera virtuosa” per

illustrare come le capacità legate al comportamento organizzativo possono

indirizzare verso il successo professionale: capacità e prestazioni di maggiore

qualità possono tradursi in posti di lavoro migliori e riconoscimenti più

importanti.

1.2 IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: UNA PROSPETTIVA STORICA

Affrontando questo tema è utile adottare una prospettiva storica perché

permette di comprendere meglio come dov’è oggi il campo del comportamento

organizzativo e dove sembra dirigersi ricostruendo cosa è stato sino ad oggi e

lungo quali direttrici si sta evolvendo. Si esaminano quindi 4 punti di

riferimento significativi nell’evoluzione della riflessione e della pratica di

gestione:

1) LA CORRENTE DELLE RELAZIONI UMANE

Questa corrente fu promossa da una serie di fattori durante gli anni ’30:

- prima di tutto, a seguito della legalizzazione delle contrattazioni collettive tra

sindacati e datori di lavoro negli USA, il management iniziò a cercare nuovi

metodi di gestire i dipendenti;

- in secondo luogo, gli scienziati del comportamento iniziarono a richiamare

l’attenzione sul “fattore umano”.

L’eredità di Hawthorne

Uno studio condotto alla Western Electric di Chicago, nell’area dell’impianto di

Hawthorne, fu il primo stimolo al movimento delle relazioni umane, anche se i

risultati si sono rivelati per buona parte un mito. La corrente delle relazioni

umane acquistò vigore negli anni ’50, quando accademici e manager

sottolinearono il potente effetto che i bisogni individuali, il controllo motivante

e le dinamiche di gruppo esercitavano sulla performance dei dipendenti.

Gli scritti di Mayo e Follet

Essenziali per lo sviluppo di questa corrente furono gli scritti di Mayo e Follet: il

primo aveva guidato i ricercatori ad Howthorne e consigliò ai manager di

rispondere ai bisogni emotivi dei dipendenti, la seconda raccomandò ai

manager di motivare la performance lavorativa al posto di richiederla

semplicemente, seguendo una strategia pull piuttosto che push.

La teoria Y di McGregor

Nel 1960 McGregor formulò due serie di ipotesi sulla natura umana nettamente

in contrasto tra loro. Le ipotesi della teoria X erano pessimistiche, negative e

tipiche di come i manager tradizionalmente percepiscono i loro dipendenti. Al

contrario, la teoria Y era un insieme di ipotesi più positive, secondo cui gli

individui sono in genere responsabili e creativi.

Nuove ipotesi sulla natura umana

Gli studiosi appartenenti alla corrente delle relazioni umane credevano

nell’assioma “un dipendente soddisfatto è un dipendente che lavora sodo”.

Nonostante i limiti, questa corrente ha aperto le porte a un pensiero più

moderno sulla natura umana ed i manager hanno così iniziato a considerare i

collaboratori come soggetti sociali attivi, creando ambienti di lavoro più umani.

2) LA CORRENTE DELLA QUALITA’ TOTALE

Grazie al concetto di management della qualità totale (Total quality

management, TQM) e agli standard Six Sigma, la qualità della maggior parte

dei beni che oggi compriamo è migliore rispetto al passato. Il Six Sigma fu

sviluppato nel 1986 alla Motorola per conseguire uno straordinario obiettivo di

qualità del 99,997% eliminando i difetti e riducendo gli sprechi.

Management della qualità totale (TQM) significa che la cultura

dell’organizzazione supporta ed è definita dal costante conseguimento della

soddisfazione del cliente attraverso un sistema integrato di strumenti, tecniche

e formazione. Questo implica il continuo miglioramento dei processi

organizzativi, il cui risultato è un’alta qualità dei prodotti e dei servizi.

Schonberger riassume il TQM come “un miglioramento continuo, centrato sul

cliente e guidato dai collaboratori”.

L’eredità di Deming

Il TQM è oggi affermato grazie al lavoro di Deming, il quale richiese le seguenti

condizioni riguardo alla componente umana del miglioramento della qualità:

- una preparazione formale nelle tecniche statistiche di controllo dei processi e

nel lavoro di squadra;

- una leadership incentrata sul supporto;

- l’eliminazione della paura per far sentire i collaboratori liberi di fare domande;

- un’enfasi sui processi di miglioramento continuo;

- un lavoro di squadra;

- l’eliminazione degli ostacoli al miglioramento delle capacità dei collaboratori.

Una delle lezioni più importanti di Deming per i manager è la regola 85-15:

quando le cose non procedono nel migliore dei modi vi è approssimativamente

un 85% di possibilità che la colpa sia attribuibile al sistema, mentre solo il 15%

delle volte è il collaboratore singolo a sbagliare. Sfortunatamente la maggior

parte delle volte il manager tipico incolpa e punisce erroneamente gli individui

per gli insuccessi del sistema.

I principi del TQM

Si possono individuare 4 principi comuni:

1. ottenere un risultato corretto la prima volta per eliminare costosi rifacimenti

e ritiri dei prodotti di mercato;

2. Ascoltare ed imparare dai clienti e dai dipendenti;

3. Rendere quotidiano il miglioramento continuo;

4. Costruire il lavoro di squadra, la fiducia e il rispetto reciproco.

Ancora una volta, come è stato per la prima corrente, le persone sono

concepite come fattore chiave del successo organizzativo. Il management della

qualità totale funziona: quando le persone sono gestite secondo questi principi

ne derivano migliori opportunità di lavoro e una più alta qualità di beni e

servizi.

3) LA RIVOLUZIONE DI INTERNET E DEI SOCIAL MEDIA

Internet si è confermato essere una vera e propria rivoluzione, tanto che quello

che un tempo era l’e-commerce è diventato oggi e-business, ovvero l’utilizzo di

Internet per facilitare ogni aspetto della gestione di un’impresa. Un altro

importante cambiamento nel mondo di Internet, generato dai social media, è la

crescente importanza dei contenuti generati dagli utenti. I consumatori passivi

dei contenuti di massa (programmi televisivi, film e giornali) sono diventati

artefici e divulgatori di contenuti individuali (blog, profilo facebook), e questa

dinamica ha conferito grande potere al singolo. Le organizzazioni e la vita

organizzativa sono dunque cambiate irreversibilmente per effetto del mondo

virtuale di internet.

4) LA COSTRUZIONE DEL CAPITALE UMANO E SOCIALE

Nell’attuale economia globalizzata che cosa si sa e chi si conosce

rappresentano sempre di più le chiavi del successo individuale e organizzativo.

In questo contesto, il capitale umano è il potenziale produttivo della

conoscenza e delle azioni di un individuo, mentre il capitale sociale è il

potenziale produttivo risultante dalle relazioni forti, dalla buona volontà e dalla

collaborazione. L’apprendimento organizzativo, ovvero la conoscenza

condivisa, e i programmi di knowledge management necessitano del capitale

sociale per utilizzare il capitale umano individuale per il bene comune.

1.3 IL CONTESTO MANAGERIALE: OTTENERE RISULTATI CON E ATTRAVERSO GLI

ALTRI

Il management è un processo che consiste nel lavorare con e attraverso gli altri

per raggiungere gli obiettivi organizzativi in modo efficiente ed etico, in un

contesto in continuo mutamento. I manager ricoprono dunque un ruolo

costantemente in evoluzione e quelli efficaci sono giocatori di una autorevole

squadra il cui potere deriva dalla volontà e dal supporto attivo di altri individui.

Il filone di ricerca di Clark Wilson ha fornito un profilo pratico e convalidato

delle capacità manageriali. Questo profilo si concentra su 11 categorie

osservabili del comportamento manageriale:

1) Rende chiari scopi e obiettivi

2) Incoraggia la partecipazione

3) Pianifica e organizza

4) Possiede una competenza tecnica amministrativa

5) Facilita il lavoro

6) Fornisce feedback

7) Fa funzionare le attività

8) Controlla i dettagli

9) Esercita una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi

10) Autorizza e delega

11) Riconosce una buona performance

La tecnica di Wilson per la valutazione delle capacità, oltre a chiedere

direttamente a un manager di auto-valutarsi rispetto alle 11 capacità, prevede

anche di chiedere a coloro che riportano direttamente a lui di valutarlo: il

risultato è quindi una valutazione dell’effettiva padronanza delle capacità.

Quattro sono le conclusioni della ricerca sulle capacità manageriali:

1. Trattare efficacemente con le persone è l’essenza del management;

2. I manager con un’alta padronanza delle proprie capacità tendono ad

ottenere migliori performance delle sotto-unità e un morale dei collaboratori

migliore;

3. Manager uomini e donne efficaci non presentano profili delle capacità

significativamente diversi;

4. A ogni tappa della carriera, i manager che hanno fallito nella realizzazione

del proprio potenziale tendono ad essere coloro che sovrastimano la

padronanza delle proprie capacità.

Per quanto riguarda l’attuale mondo del lavoro, esso è sottoposto a grandi

cambiamenti: al posto dell’individuo, i team sono diventati la nuova

componente costitutiva dell’organizzazione; inoltre, i leader sono sempre più

concentrati sul cliente e i collaboratori sono considerati sempre più come clienti

interni. Per applicare nel modo migliore il crescente numero di strumenti e

tecniche di management disponibili si è ricorso all’approccio contingente. Si

definisce approccio contingente l’utilizzo delle tecniche di management in

modo appropriato alle situazioni, in contrapposizione al tentativo di applicare il

concetto di “one best way” o “one size fits all”. Secondo questa prospettiva, a

determinare quando e dove le diverse tecniche di management siano

appropriate sono proprio le situazioni in evoluzione, e non le rigide e semplici

regole.

1.4 LA SFIDA DELL’ETICA

Vi sono numerose caratteristiche individuali e organizzative che contribuiscono

ai comportamenti non etici. Il comportamento organizzativo permette una

migliore comprensione di questo aspetto e un miglioramento dell’etica sul

posto di lavoro. Nello specifico, l’etica comprende lo studio delle questioni

morali e delle scelte conseguenti, ovvero riguarda la contrapposizione tra ciò

che è giusto e ciò che è sbagliato. Per responsabilità sociale d’impresa si

intende l’idea che le aziende abbiano degli obblighi nei confronti di gruppi

sociali diversi dagli azionisti che vanno oltre le disposizioni di legge o i contratti

collettivi. Essa chiama le aziende a non limitarsi alla ricerca del profitto ma a

servire gli interessi e i bisogni degli stakeholder. Lo studioso di etica Carroll ha

realizzato un modello di responsabilità sociale d’impresa/etica aziendale

adeguato all’economia globale e alle multinazionali, che identifica 3 macro-

tendenze:

I. La globalizzazione dell’economia;

II. Le crescenti aspettative in rapporto alla responsabilità sociale d’impresa;

III. L’appello per un’etica aziendale più sana.

La piramide della responsabilità sociale globale d’impresa offre i seguenti

suggerimenti alle organizzazioni che operano nell’economica globalizzata:

• realizzare profitti coerenti con le aspettative legate alle imprese

internazionali;

• rispettare le leggi dei paesi ospitanti e la normativa internazionale;

• seguire prassi etiche che tengano conto degli standard applicati dai paesi

ospiti e a livello globale;

• essere un buon “cittadino d’impresa” in particolare rispetto alle aspettative

prevalenti nel paese ospitante.

La struttura può reggere solo se ciascun livello è solido.

Kent Hodgson ha aiutato i manager a raggiungere decisioni etiche identificando

sette principi morali generali, da egli definiti come “i magnifici 7” per la loro

rilevanza universale. Secondo Hodgson non vi sono risposte etiche assolute nel

momento in cui si deve prendere una decisione, per questo il manager

dovrebbe basarsi sui principi morali in modo da prendere decisioni ben fondate,

appropriate e difendibili. I 7 principi morali generali per i manager sono i

seguenti:

1) Dignità della vita umana: la vita deve essere rispettata.

2) Autonomia: tutte le persone hanno valore intrinseco e hanno il diritto di

autodeterminarsi.

3) Onestà, conosciuta anche come integrità, sincerità e onore: ognuno

dovrebbe parlare e agire così da riflettere la realtà della situazione.

4) Lealtà: promesse, contratti e impegni dovrebbero essere onorati.

5) Giustizia: le persone dovrebbero essere trattate giustamente, con

imparzialità ed equità.

6) Umanità: comprende due parti: (a) bisognerebbe fare il bene e (b)

bisognerebbe evitare di fare il male.

7) Bene comune: nelle proprie azioni si dovrebbe realizzare “il maggior bene

possibile per il maggior numero di persone”.

Migliorare l’etica sul posto di lavoro può determinare effetti positivi sui risultati

economici. In particolare, sono state identificate alcune azioni per migliorare

l’etica sul lavoro:

• Comportarsi eticamente in prima persona. I manager sono importanti modelli

di ruolo, è importante quindi che il comportamento etico parta dall’alto;

• Esaminare i potenziali collaboratori. I selezionatori in genere trascurano di

controllare la veridicità di referenze, credenziali e altre informazioni fornite dai

candidati, pratica che invece permetterebbe di verificare l’integrità delle

persone;

• Sviluppare un codice etico significativo. I codici etici possono avere un

impatto positivo se soddisfano 4 criteri:

1. devono essere distribuiti a ogni dipendente;

2. devono essere fermamente supportati dal top management;

3. devono riferirsi a pratiche specifiche e a dilemmi etici che probabilmente un

certo gruppo di collaboratori si trova ad affrontare;

4. devono essere applicati in modo equanime, con ricompense per chi li

rispetta e penalità per i trasgressori.

• Rinforzare il comportamento etico;

• Creare posizioni, unità e altri meccanismi strutturali per affrontare le

questioni etiche;

• Creare un clima in cui non ci sia bisogno del “whistle-blowing”, ovvero la

denuncia da parte di un dipendente di attività non etiche commesse

dall’azienda. le organizzazioni possono prevenire questo fenomeno

incoraggiando l’espressione libera del dissenso.

Infine, l’etica tocca anche la percezione e la motivazione individuali. È

importante, infatti, che gli individui siano attenti alla sfera morale e che i

collaboratori desiderino di fare la cosa giusta e abbiano il coraggio di agire.

1.5 APPRENDERE IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: L’IMPORTANZA DELLA

RICERCA

Il comportamento organizzativo acquista credibilità perché si basa sulla ricerca.

In particolare, sono le 5 le fonti di evidenza empirica:

1. Meta-analisi: tecnica statistica che permette di riassumere i risultati di

ricerche differenti.

2. Studio sul campo: ricerca svolta in un contesto organizzativo reale, i cui

risultati hanno una rilevanza immediata e pratica per i manager.

3. Studio di laboratorio: ricerca svolta in situazioni artificiali, i cui risultati

devono essere generalizzati ed applicati al management con cautela.

4. Indagine campionaria: risultati ottenuti tramite questionari inviati a un

campione di persone, che permettono di trarre conclusioni sull’insieme della

popolazione. La possibilità di generalizzare i risultati dipende dalla qualità del

campionamento e dalle tecniche di costruzione dei questionari.

5. Studio di un caso: analisi approfondita su un individuo, un gruppo o

un’organizzazione. Questi studi utilizzano risultati realistici ma non molto

generalizzabili.

2. LA GETIONE DELLE DIVERSITA’: LIBERARE IL POTENZIALE DI OGNI PERSONA

2.1 DEFINIRE LA DIVERSITA’

La diversità rappresenta l’insieme delle differenze e somiglianze tra i singoli

individui. Essa riguarda la molteplicità di caratteristiche che rendono ogni

individuo unico. Lee Gardenswartz e Anita Rowe hanno identificato quattro

livelli di diversità, che costituiscono uno schema per distinguere le modalità

con cui le persone differiscono. Considerati nel loro insieme, questi strati

definiscono una singola identità personale e influenzano il modo in cui ciascuno

vede il mondo.

I. La personalità è rappresentata al centro della ruota della diversità,

perché rappresenta un gruppo di caratteristiche stabili collegate

all’identità di una persona.

II. Lo strato successivo è composto da una gamma di dimensioni

interne, le quali non sono