Comportamento Organizzativo - Appunti intero corso

Comportamento organizzativo

Lezione 2 (fine capitolo 1)

Il CO è un campo di studi che indaga l’impatto di individui, gruppi e strutture sul comportamento all’interno delle organizzazioni, allo scopo di applicare tale conoscenza per il miglioramento dell’efficacia dell’organizzazione. Il CO è, dunque, lo studio di ciò che le persone fanno in un’organizzazione e di come il loro comportamento influenza la prestazione dell’organizzazione stessa. Il CO include alcuni temi fondamentali come motivazione, comportamento e potere del leader, comunicazione interpersonale, strutture e processi di gruppo. I concetti del CO devono riflettere condizioni situazionali o di contingenza. Possiamo dire che x porta a y, ma solo alle condizioni specificate in z: le variabili di contingenza. Fondamentale è il contesto di riferimento, essendo una materia psicologica e sociologica, va tutto contestualizzato.

Che cosa fanno i manager?

I manager prendono decisioni, allocano risorse e dirigono le attività degli altri per raggiungere degli obiettivi. Prendono decisioni strategiche, decidono come allocare le risorse e come deve essere fatto il lavoro. I manager svolgono il proprio lavoro in un’organizzazione, che funziona in modo relativamente continuativo, per raggiungere un obiettivo o un insieme di obiettivi comuni. Nelle organizzazioni, i manager sono le persone che supervisionano le attività degli altri e che hanno la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi. I manager svolgono quattro funzioni fondamentali:

• Programmazione: è un processo che comprende la definizione degli obiettivi di un’organizzazione, la decisione di una strategia complessiva per raggiungerli e lo sviluppo di programmi per integrare e coordinare le attività. Potere decisionale di tipo strategico.
• Organizzazione: la definizione dei compiti che devono essere svolti, di chi li deve attuare, del modo in cui devono essere distribuiti, di chi riferisce a chi e di chi deve prendere le decisioni.
• Guida: è la funzione che comprende il motivare i dipendenti, il dirigere gli altri, lo scegliere i canali di comunicazione più efficaci e il risolvere i conflitti.
• Controllo: è il monitoraggio delle attività, per assicurarsi che la loro realizzazione segua la pianificazione, e correzione di ogni significativo scostamento.

Il manager deve creare relazioni tra l’interno e l’esterno dell’azienda, ruolo di collegamento con l’esterno. È un portavoce dei programmi, delle politiche, delle azioni e dei risultati dell’organizzazione, è un divulgatore. Inoltre, ha potere decisionale, si prende in carico la gestione delle criticità, alloca risorse ed è responsabile di tutti i rapporti e negoziazioni tra divisioni.

Un manager di successo è in grado di progredire velocemente nella sua carriera verso livelli gerarchici lavorativi più alti. Bravo nell’ottenere promozioni e di scalare la gerarchia organizzativa. Un manager efficace è in grado di raggiungere obiettivi, prestazioni e soddisfazione dei dipendenti elevato sia a livello di qualità che quantità, indipendentemente dalla sua capacità di scalare la gerarchia. Maggior gradimento dipendenti, clima aziendale migliore. Per esserlo è importante avere un’ottima gestione delle risorse umane (personale motivato e incentivato = prestazioni migliori), deve essere ottimo a livello comunicativo (sempre per gestire risorse umane). Un manager di successo non sempre è efficace, e un manager efficace non sempre è di successo.

Si può prestare attenzione anche alle abilità di cui i manager han bisogno per aumentare la loro capacità:

• Abilità tecniche: capacità di applicare conoscenze specifiche o competenze.
• Abilità umane: capire, motivare e collaborare con le persone, sia individualmente sia in gruppo.
• Abilità concettuali: capacità mentali di analizzare e individuare situazioni complesse.

Comprendere il comportamento organizzativo non è mai stato così importante per i manager. Le sfide di oggi danno ai manager l’opportunità di usare le idee del comportamento organizzativo per affrontare e rispondere a vari temi:

Rispondere alla globalizzazione

Le organizzazioni non sono più legate ai confini nazionali. Il mondo è diventato un villaggio globale e in questo processo il lavoro dei manager è cambiato. Si confrontano continuamente con situazioni quali l’aumento dei trasferimenti verso i Paesi esteri, il lavorare con persone provenienti da culture differenti, supervisionare i movimenti occupazionali verso i Paesi con un basso costo del lavoro e adattarsi a differenti norme culturali e legislative.

Rispondere alle pressioni economiche

Nei momenti negativi i manager si sono trovati in prima linea davanti ai dipendenti che dovevano essere licenziati, a cui si chiedeva di arrangiarsi con meno risorse e che erano preoccupati per il loro futuro. Avere una buona gestione dei dipendenti nei tempi duri è difficile quanto averla durante i momenti buoni...gli approcci dell’OB talvolta differiscono. Nei momenti positivi è molto importante capire come ricompensare, capire e trattenere i dipendenti. Nei momenti negativi sono invece in primo piano questioni come lo stress, il processo decisionale e il coping, cioè il superamento di difficoltà.

Diversità della forza lavoro

Il concetto è legato al fatto che le organizzazioni stanno diventando più eterogenee in termini di genere, razza, età, appartenenza etnica, orientamento sessuale e inclusione di altri diversi gruppi. Mentre la globalizzazione si concentra sulle differenze tra persone provenienti da differenti Paesi, la diversità della forza lavoro affronta le differenze tra le persone all’interno di dati Paesi. La diversità della forza lavoro riconosce una forza lavoro costituita da uomini e donne, numerosi gruppi razziali ed etnici, individui con differenti abilità fisiche o psicologiche che differiscono per età e orientamento sessuale.

Migliorare le abilità delle persone

Le organizzazioni interconnesse permettono alle persone di comunicare e lavorare insieme anche se si trovano a migliaia di chilometri di distanza. Tramite un computer, liberi professionisti possono comunicare con luoghi di lavoro sparsi per il mondo e cambiare datori di lavoro quando cambia la richiesta dei loro servizi. In un’organizzazione interconnessa, il lavoro del manager cambia. Motivare e guidare le persone e prendere decisioni collaborative online richiede tecniche differenti rispetto a quando gli individui sono presenti di persona in un singolo luogo. I manager, devono, quindi sviluppare nuove abilità.

Creare un ambiente di lavoro positivo

Alcune organizzazioni cercano di ottenere un vantaggio competitivo promuovendo un ambiente di lavoro positivo. Talvolta lo fanno creando ambienti di lavoro fisicamente gradevoli, dotati di postazioni moderne e attraenti. Un’area davvero in crescita nella ricerca dell’OB è lo studio organizzativo positivo: esso studia in che modo le organizzazioni sviluppano i punti di forza delle persone, promuovono vitalità e permettono ad ognuno di esprimere il proprio potenziale. Modello semplificato di come si può rappresentare questa disciplina: ci sono 3 dinamiche/dimensioni fondamentali che ci guideranno: input, processi, risultati, divisi a loro volta in 3 livelli (individuale, gruppo, organizzativo). Da variabili input riesco a spiegare variabili di processo. I risultati che vado ad osservare hanno un ritorno sugli input su tutti e 3 i livelli.

Cap 2 - Atteggiamenti e soddisfazione lavorativa

Gli atteggiamenti sono le dichiarazioni di tipo valutativo o i giudizi che riguardano oggetti, persone o eventi. Le componenti principali degli atteggiamenti (3 dimensioni): cognizione (livello mentale), affetto (sentimenti conseguenti) e comportamento (quello che alla fine di una persona, conseguenza di un evento).

“La mia retribuzione è bassa”: componente cognitiva di un atteggiamento, ossia una descrizione o credenza del modo in cui stanno le cose. Sto dando giudizio dal punto di vista cognitivo.

“Sono arrabbiato perché la mia retribuzione è bassa”: alla componente mentale aggiungo una componente affettiva, ossia la parte emotiva o sentimentale di un atteggiamento. La sfera affettiva, infine, può portare a risultati comportamentali.

“Cercherò un altro lavoro, che abbia una retribuzione migliore”: componente comportamentale di un atteggiamento che descrive l’intenzione di comportarsi in una determinata maniera verso qualcuno o qualcosa. Queste 3 componenti si osservano in sequenza, prima componente mentale, poi componente emotiva e infine il comportamento che è la somma delle due dimensioni precedenti.

Il comportamento deriva sempre dagli atteggiamenti (affettiva e emotiva)? Le prime ricerche hanno ipotizzato una relazione causale con il comportamento: gli atteggiamenti delle persone, cioè, ne determinerebbero le azioni. Es. guardare film di un attore che apprezzo; frequentare persone simpatiche!

Dagli anni ’70 altre ricerche hanno messo in discussione l’effetto degli atteggiamenti sul comportamento. Festinger ha sostenuto che gli atteggiamenti derivano dal comportamento. Sosteneva che un determinato comportamento è quello che causa gli atteggiamenti. Ha iniziato a vedere che persone per non andare contro a quello che facevano (quindi ai comportamenti che assumevano) modificavano le idee originali che avevano.

Esempi: Le Università pubbliche sono meglio di quelle private...finché non mi iscrivo ad un’Università privata ed allora dico che pubbliche e private sono sempre state allo stesso livello! Il mio responsabile è il più bravo di tutta la struttura organizzativa...finché il DG non cambia responsabile ed allora dico che effettivamente non era poi bravo come quello attuale!

Alcuni psicologi (Campbell, 1963) iniziano a spiegare perché il comportamento può essere antecedente della parte cognitiva. Affermano che i contesti naturali non necessariamente permettono di verificare la relazione A-C (relazione causale atteggiamento cognitivo e comportamento). Per esempio, A negativi nei confronti di etnie diverse non si traducono necessariamente in C di discriminazione...norme sociali non ci permettono di rendere esplicito un C che riflette un A.

Esperimento

Fase 1: Esplora l’atteggiamento nei confronti dei cinesi in un campione di gestori di Hotel. Tra le domande compare un item indicante “la probabilità con cui rifiuteresti di dare una camera a una coppia di cinesi”. Gli intervistati mostravano un atteggiamento negativo e una alta probabilità di rifiutare la camera a coppie di cinesi.

Fase 2: Viene chiesto a due comparse cinesi di presentarsi agli hotel degli intervistati per avere una camera. La maggior parte degli albergatori accorda la camera alla coppia di cinesi. Esiste una norma sociale che inibisce il comportamento discriminatorio. Ci sono delle situazioni, norme sociali, che vanno a impattare pesantemente sul rapporto atteggiamento – comportamento. Anche se quello che tendiamo a osservare è una relazione causale (A C), spesso l’assunzione di determinati comportamenti va ad impattare sul giudizio cognitivo che avevamo di quel fenomeno, quindi per non contraddire il comportamento che abbiamo assunto, (in contrasto con l’idea che avevamo), iniziamo a dire il contrario di quello che pensavamo.

Secondo Festinger, i casi in cui l’atteggiamento deriva dal comportamento illustrano gli effetti della dissonanza cognitiva, espressione con cui si indica ogni incompatibilità che un individuo potrebbe percepire tra più atteggiamenti o tra il comportamento e gli atteggiamenti. Festinger ha sostenuto che ogni forma di incoerenza è fastidiosa e che gli individui, pertanto, cercheranno di ridurla. Essi mireranno ad uno stato stabile, caratterizzato da un minimo grado di dissonanza. Es: Quanti genitori dicono ai figli di non fumare nonostante loro lo facciano?

I casi in cui l’atteggiamento deriva dal comportamento illustrano gli effetti della dissonanza cognitiva= ogni incompatibilità che un individuo percepisce tra atteggiamenti o tra comportamento e atteggiamenti. La dissonanza cognitiva è quella situazione di disagio che l’essere umano prova quando opinioni, credenze, valori si ritrovano ad essere in conflitto tra loro. Es.: sostengo la fedeltà matrimoniale e poi tradisco il coniuge; mi dichiaro a dieta e mangio cioccolato di nascosto; dico che tutti dovrebbero pagare le tasse e poi pago in nero l’idraulico perché così mi fa spendere meno. Poiché ogni forma di incoerenza è fastidiosa, gli individui cercheranno di ridurla o nasconderla, puntando a raggiungere un minimo grado di dissonanza cognitiva.

Secondo Festinger

Il desiderio di ridurre la dissonanza dipende da tre fattori:

• L’importanza degli elementi/della situazione che la creano: Es. Quanto più un cambiamento costa in termini emotivi tanto più difficilmente lo metterò in dubbio. Più una cosa ti sta a cuore, più sarò coerente con essa.
• Il livello di influenza che crediamo di avere sul loro conto: Es. Se ho un ruolo molto importante, di guida, in un’organizzazione cercherò di mantenere maggiore coerenza, avendo un’influenza importante.
• Le ricompense della dissonanza: Es. Se riesco a raggiungere ricompense maggiore per effetto della dissonanza (aumento di grado). Verrà data meno importanza alla dissonanza se tramite essa posso aumentare di grado.

Le ricerche più recenti mostrano che gli atteggiamenti hanno valore predittivo sul comportamento futuro e hanno confermato l’idea di Festinger secondo cui il collegamento può essere rafforzato da “variabili moderatrici”.

Variabili moderatrici

I principali elementi di moderazione degli atteggiamenti sono:

• L’importanza dell’atteggiamento.
• La sua corrispondenza con il comportamento.
• La sua accessibilità.
• La presenza di pressioni sociali.
• Il fatto che una persona ne abbia o meno esperienza diretta.

Varie modalità per ridurre la dissonanza:

1. Cambiare un pensiero per renderlo più coerente con l’altro: se una persona spendesse troppo denaro e pensa allo stesso tempo di doverne accumulare, dovrebbe cambiare uno dei due comportamenti o in un senso o nell’altro.
2. Aumentare le evidenze a favore del comportamento incoerente: di fronte all’evidenza che il bere troppo fa male, chi approfitta di questo comportamento tenderà a difenderlo anche facendo uso di massime, come: ‘il vino fa buon sangue‘.
3. Diminuire la dissonanza: fare in modo che le posizioni assunte siano meno discordanti; una persona che ha il colesterolo molto alto dovrebbe non ingerire cibi grassi, ma questa cosa diventerebbe insopportabile al punto da pensare che è meglio una vita felice che una piena di sacrifici.

Quali sono i principali atteggiamenti lavorativi?

Gli atteggiamenti sono tantissimi, ci focalizzeremo sugli atteggiamenti correlati al mondo del lavoro. La maggior parte delle ricerche a riguardo ha analizzato tre atteggiamenti principali:

• Soddisfazione lavorativa: atteggiamento più importante, è la sensazione positiva sul lavoro risultante da una valutazione delle sue caratteristiche.
• Il coinvolgimento lavorativo: correlato alla soddisfazione lavorativa. Identificazione solo nel lavoro che svolgo, è la misura in cui una persona si identifica con il proprio lavoro, vi partecipa attivamente e considera la prestazione importante per la propria autostima. L’empowerment psicologico: l’insieme delle convinzioni dei dipendenti che influenzano il loro ambiente lavorativo, le loro competenze, la significatività del loro lavoro e la percezione della propria autonomia. Per esempio: buoni leader fanno crescere i propri dipendenti promuovendone l’auto-percezione delle competenze attraverso il coinvolgimento nelle decisioni. Alti livelli di coinvolgimento e di empowerment psicologico: alta cittadinanza organizzativa.
• Commitment organizzativo: si focalizza sul livello organizzativo, identificazione con una determinata organizzazione e con i suoi obiettivi e desiderio di continuare a farne parte (valori, creatività, ecc.), identificazione con l’organizzazione specifica di riferimento, con i suoi valori, con la sua cultura organizzativa, quindi desiderio di voler continuare a far parte di quella organizzazione.

Altri due aspetti sugli atteggiamenti che non approfondiremo:

• Sostegno organizzativo percepito: percezione che ha il dipendente riguardo al grado in cui l’organizzazione valorizza i suoi contributi e si preoccupa del suo benessere. I dipendenti con una forte percezione di sostegno organizzativo hanno:
  • Maggiore probabilità di avere livelli più alti di comportamento di cittadinanza organizzativa e di offrire un migliore servizio ai clienti.
  • Minori probabilità di ritardi di consegne o di errori di esecuzione delle attività.
• Engagement del dipendente: il coinvolgimento, la soddisfazione e l’entusiasmo di un individuo per il proprio lavoro.
  • I dipendenti con un alto livello di engagement hanno passione per il proprio lavoro e sentono un profondo legame con la propria azienda.
  • Avere un buon manager e sentirsi apprezzati dai supervisori.

Atteggiamenti: A cosa servono?

(Perché sono utili e ci aiutano a padroneggiare l’ambiente)

Tre funzioni degli atteggiamenti:

• Funzione valutativa di conoscenza dei fenomeni: serve ad organizzare e semplificare la nostra esperienza.
• Funzione di identità sociale: ci aiuta ad esprimere il nostro vero sé, a dare voce alle convinzioni, a mostrare i valori veramente importanti per noi.
• Funzione strumentale: attraverso gli atteggiamenti riesco a minimizzare i miei sforzi per raggiungere i miei obiettivi. Manifesto convinzioni con l’obiettivo di raggiungere risultati personali.

Soddisfazione lavorativa

La val...