Esame Organizzazione aziendale con domande test finale evidenziate 22/23

Organizzazione aziendale

1. Introduzione e base teorica

La teoria è strumento di supporto, elemento che facilita la comprensione delle dinamiche e dei comportamenti organizzativi. Il ponte tra teoria e pratica rappresenta una delle sfide più difficili, sia per la comunità accademica, sia per il mondo dei practitioner (i manager, gli amministratori, i dipendenti, ed in genere tutte le risorse umane coinvolte all’interno delle organizzazioni).

Organizzazione-metafora

Per definire il concetto di organizzazione si utilizza la metafora = similitudine abbreviata. Differisce da questa in quanto la similitudine è paragonata all’oggetto che vogliamo descrivere, mentre la metafora viene collocata al posto della parola stessa. Concetto utilizzato da Gareth Morgan, nel suo testo “Images le metafore dell’organizzazione” Pubblicato negli Stati Uniti 1986, tradotto in italiano nel 1991, definendo 8 metafore, 3 delle quali sono considerati esempi tradizionali in molti manuali di management, l’organizzazione come:

Macchina = sistema regolato al proprio interno per essere razionale ed efficiente, assicura la migliore performance, è chiuso rispetto all'ambiente. Massima specificazione e formalizzazione di componenti organizzative, i ruoli, le responsabilità e l’autorità sono definiti con precisione attraverso forme di standardizzazione e gerarchia. È necessario un ambiente stabile. Rappresentano tale sistema: Smith e Taylor. Sottovaluta aspetti umani presenti nel lavoro, continuano ad essere di grande attualità nel mondo delle organizzazioni.

Organismo = sistema aperto rispetto all'ambiente, per comprenderne l’influenza, per scegliere la propria forma organizzativa in virtù delle condizioni ambientali di riferimento. Condizione ambientale: teoria continente = attore contingente, elemento che determina le scelte strutturali dell’organizzazione.

Cervello = La proprietà del cervello è la struttura olografica = ogni sua parte contiene potenzialmente le funzioni dell’intero organo. In tal modo se un trauma impedisce ad alcune parti del cervello di funzionare, le altre parti potranno subentrare per svolgere le funzioni prima svolte da quelle lesionate. Sfrutta 4 principi:

• Interdipendenza = logica organizzativa classica che separa le funzioni, delimitandole in ambiti di attività e responsabilità favorendo dinamiche autorganizzative, progettando organizzazioni interconnesse.
• Ridondanza = per rendere flessibile un'organizzazione occorre sviluppare competenze polivalenti, avviando un processo parallelo di de-specializzazione. L’assenza di ridondanza funzionale-cognitiva il sistema perde elasticità e capacità auto-organizzativa diventando rigido e dipendente da input gerarchici.
• Bassa specificità = principio del modello organizzativo classico, procedure e piani operativi siano definiti chiaramente. Inibisce la possibilità di auto-organizzazione del sistema. Insegnamento dalla cibernetica = solo ciò che si vuole evitare lascia il campo più libero, creando uno spazio dinamico e mutevole.

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• Concentrazione sulle condizioni di partenza = creare un contesto organizzativo che favorisca l’emergere di determinati comportamenti coerenti con gli scopi dell’organizzazione.

Pluralità prospettive

Pluralità prospettive da un punto di vista interpretativo permette di valutare i contributi di paradigmi diversi e di scegliere la prospettiva che più interessa, da un punto di vista pratico consente l’adozione dell’approccio più adeguato alle situazioni che si presentano.

Prospettiva moderna = La realtà è oggettiva ed esiste di per sé, indipendentemente da chi la osserva; l’epistemologia è positivista, le teorie moderniste cercano leggi universali valide per tutte le organizzazioni, così come le tecniche e i metodi di gestione per il loro controllo. Le strutture sono razionali, sono regolate da norme vincolanti, è fondamentale standardizzare regole, procedure e pratiche.

Prospettiva interpretativo-simbolica = la realtà esiste solo se ne abbiamo una consapevolezza soggettiva; l’epistemologia ha una natura interpretativa, le organizzazioni sono realtà costruite e ricostruite continuamente dai propri membri. Le teorie simbolico-interpretativiste sono centrate sul modo in cui le persone ordinano le proprie esperienze in un contesto organizzativo attraverso azioni e processi anche simbolici.

Prospettiva post-moderna = La verità non esiste e non si può conoscere, anzi non si può neppure ambire a conoscerla. Allo stesso modo non è possibile assumere impegni categorici dal punto di vista ontologico o epistemologico, la realtà esiste solo attraverso la sua rappresentazione discorsiva. Le teorie post-moderniste sono centrate sulla decostruzione dei “testi organizzativi” prodotti dalla razionalità modernista.

NB: La prospettiva moderna si ispira al Positivismo = Dottrina filosofica fonda la conoscenza solo su fatti, Positivo è quindi il reale in opposizione al chimerico. Le vere origini riguardano l’illuminismo inglese e francese.

Meccanicismo = Coerentemente con il management scientifico di Taylor, le organizzazioni iniziavano a essere concepite dagli imprenditori come macchine dai processi stabili, regolate dalla legge di causalità e gestite come mezzi strumentali al profitto, prive di scopo intrinseco. Quest’impostazione teorica risulta in gran parte non praticabile nei contesti competitivi moderni. Infatti, un sistema sociale gestito in modo meccanicistico può operare efficacemente soltanto se l’ambiente è statico o poco influente, cioè se opera come un sistema chiuso.

2. Organizzazione migliore

Organizzazione migliore = il concetto dipende dalla prospettiva di analisi utilizzata, il significato cambia in base alla scelta:

• L’organizzazione ottima ed universale si basa sull'Organizzazione scientifica del lavoro, Si basa sul principio del one best way di matrice taylorista: per ogni problema esiste sempre una e una sola soluzione ottimale che può essere raggiunta solo mediante l’adozione di metodi scientifici di ricerca. Due elementi contraddistinguono il lavoro di Taylor:
• La costruzione di un modello ad elevato contenuto prescrittivo;

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• La predisposizione di adeguati strumenti per l'implementazione del modello teorico nelle realtà aziendali. Secondo Taylor esiste l'innata tendenza dei lavoratori a rallentare i ritmi produttivi.
• L’organizzazione adatta ad alcune specifiche circostanze si basa sulla teoria contingente.

Secondo l’interpretazione contingente, l’organizzazione migliore è quella che si adatta ad alcune circostanze specifiche (principio del one better fit supera one best way). Fattori che influenzano la struttura: l’ambiente, la dimensione e il ciclo di vita, la tecnologia e la cultura organizzativa. In particolare, in un ambiente stabile l’organizzazione può avere una struttura tradizionale che enfatizza il controllo verticale, mentre un ambiente in rapido cambiamento può richiedere una struttura più flessibile, con forte coordinamento e collaborazione orizzontale.

Elementi di fondo comuni negli studi contingentisti e che caratterizzano il passaggio verso una "scienza" dell'organizzazione sono:

• La nuova metodologia d'analisi.
• L'abbandono di prescrizioni universalistiche.
• L'efficienza di un’organizzazione è funzione delle caratteristiche dell'organizzazione, delle caratteristiche dell'ambiente.
• Il concetto di "adatto".

I primi a studiare in una prospettiva contingente le relazioni di dipendenza tra ambiente e struttura organizzativa sono stati Burns e Stalker (1961). I due studiosi trovarono delle relazioni tra lo stato di incertezza dell'ambiente.

• L’organizzazione legittimata dal contesto sociale si basa sulla teoria neo-istituzionale l’organizzazione migliore risponde alle richieste che provengono dal contesto sociale di riferimento. La prospettiva neoistituzionale dell’analisi organizzativa concentra la sua attenzione sugli aspetti sociali del comportamento organizzativo e sulle relazioni interorganizzative che danno significato alle scelte individuali. Il processo di istituzionalizzazione: nasce come deviazione dai compiti formali; porta comportamenti individuali o pratiche sociali che si ripetono in modo regolare e costante, determinando strutture relativamente stabili; non dipende esclusivamente dal grado di legittimità formale dei comportamenti, trasforma espressioni di differenze personali/organizzative in aspetti strutturali delle organizzazioni formali. Secondo questa prospettiva, il successo di un’organizzazione dipende dal grado di accettazione da parte del sistema sociale ed economico in cui opera. L'importanza delle grandi istituzioni nel condizionare i comportamenti umani.

Nella teoria neo-istituzionale: John Meyer e Brian Rowan affrontano le tematiche neo-istituzionaliste per primi in un articolo sull'isomorfismo, intendendo, con isomorfismo il processo che spinge una data popolazione di organizzazioni ad assomigliarsi sempre più tra loro.

Powell e DiMaggio l'isomorfismo varia a seconda della velocità e delle modalità con cui si sviluppa ed è determinato da tre tipologie di percorsi differenti:

• Isomorfismo coercitivo, quando l'organizzazione è sottoposta a pressioni esterne che la obbliga a conformarsi, deriva più spesso dalla regolazione pubblica, dalle relazioni industriali (che pongono vincoli che obbligano ad assumere modelli simili comportamento);
• Isomorfismo mimetico, quando le organizzazioni per fronteggiare l'incertezza dell'ambiente iniziano dei processi imitativi;
• Isomorfismo normativo, quando nasce da processi legati al diffondersi di idee e standard professionali di comportamento che assumono un’elevata legittimità (ruolo delle università, delle scuole, delle società di consulenza) = Processi di professionalizzazione.

Il processo di istituzionalizzazione dipende dalla presenza di pratiche formali e/o informali.

• L’organizzazione economicamente più conveniente: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato come struttura di governo delle transazioni, che si verifica a causa dell’incertezza, della razionalità limitata e dell’opportunismo delle parti. Secondo Williamson quando l'impresa ha bisogno di beni o di servizi prodotti con tecnologie generiche e le transazioni sono relativamente poco frequenti, la scelta ottimale è quella di rivolgersi al mercato: to buy. Se la tecnologia è specifica, le transazioni sono continue c'è rischio di controversie per il rispetto del contratto, la scelta migliore è quella di produrre in casa: to make. = teoria dei costi di transazione di Williamson, il meccanismo di coordinamento del mercato è il prezzo.

Crisi del mercato: Si ha crisi del mercato se l'impresa I si rivolge allo stesso fornitore F ponendolo in posizione di privilegio rispetto alla concorrenza; F proverà a specializzarsi per soddisfare I, ma può anche assumere atteggiamenti opportunistici. Nel primo caso ad I non conviene cambiare F perché questo ha assunto un know how specifico non disponibile altrove.

Crisi della gerarchia: Si ha crisi della gerarchia quando l'impresa decide di andare sul mercato a causa degli inconvenienti originati dalla sua eccessiva integrazione verticale.

3. Ambiente di riferimento: globalizzazione e management

La parola globalizzazione rappresenta, un fenomeno che sta modificando il modo di vivere e di ‘fare economia’, e rispetto al quale è necessario chiedersi quali possano essere gli strumenti per gestirla, assecondarla, facilitarla e valorizzarla.

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La globalizzazione comporta:

• Un aumento della specializzazione produttiva.
• L'espansione del commercio internazionale di beni e servizi.
• L'utilizzo della strategia di networking.
• Strategie di delocalizzazione della produzione.
• Aumento della circolazione del capitale.

Business system

Business system: funzione svolta dai modelli di business, la finalità di fondo è quella di fornire la soluzione organizzativa e strategica all'esigenza di creare valore.

Amit e Zott hanno effettuato una content analysis sulle keywords di ben trenta definizioni del concetto di business model individuando tre grandi categorie di definizioni che si differenziano in ragione degli elementi sui quali maggiormente si rivolge l'attenzione.

Queste categorie possono essere così individuate:

• Economica = preoccupazione principale è legata al profitto e la logica di valutazione è esclusivamente collegata alla massimizzazione del valore complessivamente creato.
• Operational = sui processi interni e sulla capacità di sviluppare un'architettura interna in grado di aiutare le imprese a creare valore. Le variabili decisionali includono metodi di produzione e di erogazione di servizi ed anche i processi amministrativi, i flussi di risorse, i processi di knowledge management.
• Strategica = enfatizza il posizionamento strategico le relazioni di collaborazione inter-organizzative ed anche le generali opportunità di crescita. In questo caso l'elemento cruciale è il vantaggio competitivo e la sua sostenibilità.

I fattori tipici che possono essere considerati nell’analisi di un business model possono essere ricondotti:

• Attività necessarie per generare valore;
• Gli attori che eseguono o che influenzano suddette attività;
• Le competenze necessarie per competere all’interno del business system;
• Le regole che influenzano il business system;
• Le relazioni di interdipendenza e di influenza reciproca che esistono tra i vari attori.

L’analisi del sistema di business deve tenere conto della scomparsa dei confini tra:

• Nazioni;
• Settori;
• Mercati.

4. Oggetto dell’analisi organizzativa: l’individuo

In generale si parla di attore organizzativo facendo riferimento a entità individuali o collettive, fornite di potere decisionale ed inserite all’interno di processi di cambio relazionale con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita all’azione organizzativa, finalizzata al raggiungimento di determinati fin e sulla base di certe risorse disponibili.

Livelli di analisi: Individuo Gruppo Azienda Network analizzati secondo uno schema consolidato che prevede un approfondimento rispetto =

• L’assetto = le caratteristiche di un attore (aspetti psicologici, tecnologici, economici, cognitivi, affettivi) rilevanti sotto il profilo organizzativo” (in termini sintetici: come è fatto l’attore).
• I meccanismi di relazione = strumenti e ai metodi impiegati dall’attore per gestire i flussi di collegamento con altri secondo un certo disegno organizzativo” (quali leve sono a disposizione dell’attore per organizzare e come possono essere usate).

Microstruttura del lavoro

Microstruttura del lavoro = Il concetto di compito (o task) può essere definito come un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili. Quando si fa riferimento alla microstruttura del lavoro è necessario considerare non solo la parte collegata all’analisi ed alla divisione del lavoro, ma anche alle dimensioni sociali che sono determinanti per l’effettiva comprensione di questo concetto.

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I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni:

La natura

• Compiti di trasformazione di input-output = trasformazione di attività materiali-immateriali.
• Manutenzione-innovazione del sistema tecnico = necessarie a tenere in vita e migliorare il sistema attraverso il costante monitoraggio.
• Controllo-coordinamento dell’attività di lavoro = stabilire tempo e modalità.

Le caratteristiche

• Durata.
• Ripetitività.
• Complessità = - variabilità data dal grado di incertezza associato al compito. - varietà data dalla differenziazione (effettiva o potenziale) dei casi possibili che possono presentarsi in uno stesso momento.

Requisiti = la capacità di un individuo di portare a termine compiti specifici.

Le relazioni di interdipendenza = distinzione considerando:

• Interdipendenza operativa, flussi di lavoro e componenti tangibili-intangibili.
• Interdipendenza informativa, scambio informazioni per risolvere problematiche.

Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti di cui essa è composta, per cui al diminuire dei compiti svolti dal lavoratore aumenta il grado di specializzazione orizzontale della sua mansione: la mansione è cioè molto specializzata orizzontalmente quando è costituita da pochi compiti.

Il grado di specializzazione verticale di una mansione è correlato invece alla divisione verticale del lavoro, ovvero al maggiore o minore grado di “controllo” che il suo titolare ha sulle modalità di realizzazione dei propri compiti. Pertanto una mansione sarà maggiormente specializzata nella dimensione verticale quando essa non attribuisce al lavoratore facoltà di controllo sulle modalità di svolgimento dell’attività lavorativa. Si tratta in questo caso di una mansione puramente “esecutiva”.

Mansioni:

• Mansioni non qualificate = caratterizzate da attività semplici, ripetitive, monotone come quella degli operai alla catena di montaggio o di una cassiera di un supermercato, sono composte da pochi compiti, altamente formalizzati, comportano generalmente rilevanti problemi d’insoddisfazione dei lavoratori cui esse sono assegnate. Specializzazione verticale alta e orizzontale alta.
• Mansioni professionali = composte da pochi compiti complessi, sono caratterizzate da un’elevata specializzazione orizzontale, garantisce la possibilità di sviluppare un intenso processo di apprendimento specialistico, ma da una limitata specializzazione verticale, che concede al professionista un ampio grado di autonomia.
• Mansioni manageriali di basso livello + mansioni manageriali di alto livello = Le mansioni manageria