Appunti Strategia aziendale

Lezione 1 del 20/09 strategia aziendale

Qualche anno fa la Federazione nazionale di tutte le imprese del settore alimentare ha chiesto di fare un’analisi di come hanno performato le principali aziende del settore lattiero caseario in Italia. L’analisi ha raccolto i dati di bilancio durante un periodo di 7 anni, dal 2007 al 2013 mostrando: ogni cerchio corrisponde ad una delle principali aziende del settore e il cerchio è più o meno grande a seconda dei ricavi raggiunti.

Per eseguire questa analisi hanno tenuto in considerazione due dimensioni:

• CAGR (Compound Annual Growth Rate), vale a dire, il tasso di crescita annuo ponderato. È una media geometrica dell’incremento percentuale anno su anno dei ricavi delle singole aziende. Questo tasso indica che, in quei sette anni considerati, l’azienda mediamente ogni anno ha incrementato i suoi ricavi se sta sulla destra del grafico, mentre ha diminuito i ricavi se si colloca sulla parte di sinistra del grafico;
• EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), e non è altro che il margine operativo lordo, ovvero il risultato prima degli oneri bancari, degli interessi passivi, delle tasse, delle partite straordinarie e degli ammortamenti. Questo indice misura il risultato della gestione caratteristica: mi dice esattamente che per il core business dell’azienda, rimangono tot euro di ricavi come margine lordo; quindi, è un indice di redditività sulle vendite.
• Perciò, l’asse verticale indica la loro redditività, mentre l’asse orizzontale indica la loro capacità di crescita dei ricavi e quindi la loro capacità di sviluppo.

Da questa ricerca capiamo un concetto fondamentale, ovvero il fatto che aziende appartenenti allo stesso settore performano in maniera strutturalmente diversa. Ci sono aziende che non riescono a produrre utili, ce ne sono altre che hanno performance reddituali molto elevati. Questo non è un caso. Cosa fa la differenza tra un’azienda che performa sempre bene e un’altra che dà pochissima redditività? Il management.

Chi fa strategia aziendale deve essere consapevole che le dinamiche competitive, il successo delle aziende, dipendono dalla qualità delle scelte che vengono fatte, cioè dal posizionamento strategico.

La strategia e lo scopo dell’impresa

Analizzare e fare strategia significa investigare e capire perché e come tale impresa ha successo nel suo settore, mentre altre magari no.

Strategia = la definizione formale (origine greca), il significato della parola è “l’arte della guerra”, in particolare la pianificazione dei movimenti delle truppe per quanto riguarda l’ambito bellico; ma anche il piano di azione per quanto riguarda la politica. In economia in generale indica la determinazione dello scopo di lungo periodo e degli obiettivi di un’impresa, e l’adozione di corsi d’azione e l’allocazione delle risorse necessarie per realizzare tali obiettivi (business strategy) → definizione di Chandler del 1962.

Stellantis = azienda di cui fa parte Fiat, Chrysler, Peugeot, Citroen. Nel 2021 il piano strategico prevedeva di penetrare nel mercato cinese con l’obiettivo di raggiungere 20 miliardi di ricavi in questo Paese nel 2030 (aprendo una serie di stabilimenti e andando a produrre solo elettrico). Però, salta tutto, Carlo Tavares ha dovuto fare marcia indietro → è cambiato il mondo e, di conseguenza, i mercati. L’idea, quindi, è stata quella di smontare tutto il piano e rivedere le priorità e gli obiettivi per i prossimi anni. Fare strategia significa preoccuparsi di queste cose. Fare strategia significa, per chi lavora in azienda, stare mentalmente non solo sulle cose dell’azienda, ma anche su tutto quello che succede nell’ambiente esterno.

Management strategico

Management strategico = si unisce strategia con il management.

In questo caso parliamo di C level manager, ovvero manager di livello C, sono i top manager.

I manager si suddividono in diversi livelli: A Level, B level e C level. Il C level è il livello generale più alto, identifica i responsabili di aree di risultato, divisioni, unità di business e il top manager inteso come amministratore delegato, direttore centrale, ecc., cioè coloro che nelle aziende più strutturate prendono le decisioni più grandi.

Nelle imprese medie imprenditoriali coincidono con la proprietà laddove gli imprenditori sono impegnati direttamente.

Il management è il processo che permette di svolgere le attività aziendali in modo efficiente ed efficace con e per mezzo di altre persone. In generale richiede capacità di pianificare (definire piani e obiettivi), organizzare, leading (guidare le persone) e controllare.

Strategia e cenni storici

La strategia è stata oggetto di studio di diverse discipline accademiche:

• Strategia militare;
• Psicologia (per la leadership e il team leading);
• Sociologia;
• Economica (in particolare industriale).

Esempio: Illy e i suoi competitor

Questa è un grafico con il quale è stata analizzata Illy e tutti i suoi competitors. L’analisi è stata eseguita in un arco temporale che va dal 2004 al 2012. Ancora una volta vediamo quanto le imprese sono cresciute e che tipo di redditività hanno avuto: si utilizza il Gross Operating Margin e l’Ebitda on sales, quindi il delta dei ricavi in termini di crescita.

Lavazza è cresciuta (da 100 a 165 del 2012), però perdendo in redditività: ha pagato caro la crescita intensa che ha fatto, evidentemente perché ogni volta che crescevano i ricavi ha fatto acquisizioni, essenzialmente perdeva redditività.

Una simile situazione è vissuta da Kimbo, che è cresciuta perdendo in redditività.

Segafredo era, infine, allo sbando più totale (mentre oggi va decisamente meglio).

Illy è una delle aziende con le strategie migliori in assoluto. Lineare, semplice, sa esattamente dove vuole andare, fa i passi giusti, ha un management che non sbaglia un colpo. Infatti, è quella che ha performato meglio di tutte.

Milton Friedman, che, nel settembre del 1970, davanti alle proteste del 68, muove sostanzialmente un primo attacco al capitalismo. Il titolo è molto significativo: disse, giocando sulle parole, che la responsabilità sociale delle imprese è incrementare i profitti. Noi sappiamo che oggi questo approccio delle imprese è superato definitivamente. Le imprese non hanno come fine fare i profitti, questo implica che, nel fare strategie, nel valutare le performance delle imprese, si debba adottare una linea differente, ma questo lo sostengono anche le grandi imprese.

Dopo la crisi globale del 2009 e gli scandali finanziari si arriva ad una riflessione su economia capitalista e imprese → Nell’agosto del 2019 è stato pubblicato un manifesto, “Statement on the Purpose of a Corporation”, sottoscritto da 182 CEO di grandi imprese americane (la maggior parte quotate in borsa); è stata costituita la Business Roundtable, una sorta di tavola rotonda tra gli amministratori delegati delle imprese americane.

Questo documento ribadisce la fiducia nell’economia di mercato, quindi non è scritto da anticapitalisti, ma è scritto da imprese che sposano l’economia americana e l’economia capitalistica, però dicono che nella strategia bisogna integrare la prospettiva della responsabilità sociale e della sostenibilità. Emerge, inoltre, più forte che in passato la centralità della persona e delle comunità come stakeholder primari delle imprese.

“Gli americani meritano un'economia che consenta a ogni persona di avere successo attraverso il lavoro e la creatività e di condurre una vita sensata e dignitosa. Noi crediamo che il sistema del mercato libero sia il mezzo migliore per generare buoni posti di lavoro, un'economia forte, sostenibile, innovazione, ambiente salutare, un'opportunità economica per tutti.”

Questa è la dichiarazione iniziale che sposano il capitalismo e l’economia di mercato nord-americana.

“Le imprese svolgono un ruolo vitale nell'economia, creando posti di lavoro, promuovendo innovazione, fornendo beni e servizi essenziali. Le imprese producono e vendono prodotti di consumo, macchinari, veicoli, supportano la difesa nazionale, coltivano e producono cibo, offrono servizi di cura alle persone, generano, distribuiscono energia, offrono servizi finanziari, comunicazioni e altri servizi che sostengono la crescita economica. Questo è ciò che fanno le imprese per le comunità, mentre ciascuna delle nostre singole imprese persegue il proprio specifico scopo aziendale. Tutti noi condividiamo un impegno comune verso tutti i nostri stakeholders e noi ci impegniamo a…”

L’ordine delle priorità che seguiranno è stato stabilito proprio da loro:

• 1) “Consegnare il valore ai nostri clienti” → questo è il primo scopo a cui è orientata la strategia, non il profitto, generare valore per il cliente facendo in modo che poi questo valore per il cliente si trasformi anche in profittabilità. Quindi, il primo stakeholder è il cliente, che guida le scelte strategiche, non il proprietario;
• 2) “Investire nei nostri collaboratori” → il personale non è concepito solo come forza-lavoro. Il personale è un portatore di interesse fondamentale. Si impegnano a compensarli in modo corretto, fornendo anche formazione ed educazione; promuovendo, inoltre, la diversità, l’inclusione, la dignità e il rispetto;
• 3) “Fare affari in modo corretto ed etico con i nostri fornitori” → si impegnano ad agire come buoni partner;
• 4) “Sostenere le comunità in cui lavoriamo” → rispettare la gente e proteggere l’ambiente delle comunità con cui vengono a contatto, adottando anche pratiche di sostenibilità in tutti i processi delle loro aziende;
• 5) “Generare valore nel lungo termine per gli azionisti” → il profitto viene nominato all’ultimo posto e serve per permettere alle imprese di investire, crescere e innovare. In più si impegnano per garantire trasparenza verso gli azionisti.

Ad oggi sta montando nel mondo delle imprese un'attenzione altissima verso questo tipo di cambiamento delle strategie. Integrare, ad esempio alle strategie competitive, anche le strategie sociali ed ambientali.

Altro esempio: il brand Patagonia. Il brand è stato donato ad un’organizzazione no profit.

La dimensione del successo dell’impresa

In quanto economisti aziendali, dobbiamo fare in modo che la nostra azienda abbia successo finanziario. Nel definire gli obiettivi d’azienda e nel valutare le performance, il termine profittabilità e di generazione di valore economico è fondamentale. Senza i profitti le aziende non vanno avanti, senza i profitti non si fa innovazione, non si dà solidità patrimoniale ed economico all’azienda.

Perciò:

• Innanzitutto, bisogna assicurarsi il successo finanziario = senza profitti non si va avanti e l’autonomia di cassa permette di dipendere meno dalla finanza di altri. Quindi la parte profit è molto importante, ma è solo una delle dimensioni del successo di un’azienda;
• Dopodiché si deve anche avere un successo competitivo = quindi, non si deve solo sopravvivere sul mercato ma creare anche un vantaggio competitivo; lo scopo del management non è solamente chiudere in utile il bilancio, ma è farlo cercando di avere sul mercato, rispetto ai concorrenti e davanti ai clienti, una capacità di generare valore e di ottenere un vantaggio competitivo superiore ai nostri concorrenti;
• Infine, la terza dimensione del successo è legata al successo sociale e alla sostenibilità = in modo tale da poter generare un’impresa che continua, persiste nel tempo, si sviluppa e fa delle belle cose cercando di contribuire al meglio allo sviluppo della società.

Le 4P di strategia secondo Henry Mintzberg

Plan

Plan = business plan, è il documento formale che racconta cosa l’impresa intende fare negli anni successivi.

L’approccio razionale alla strategia:

L’idea base è che per guidare un’organizzazione, dobbiamo analizzare dati*, interpretare l’ambiente, definire degli obiettivi, formulare gli obiettivi possibilmente sviluppando prima di scegliere gli obiettivi dei piani d’azione alternativi. Intendiamo la parte razionale, formale finalizzata a scrivere un documento, che ha un percorso di analisi razionale fino ad arrivare allo strumento che viene dato alle varie unità organizzative per sapere cosa devono fare. Significa maneggiare i numeri, avere in anticipo un controllo totale dei costi, avere capacità di previsione sui mercati e saper gestire quindi tutta la macchina organizzativa.

Il piano strategico richiede una capacità di analisi di quello che succederà, di quello che deve ancora succedere. Ma io faccio delle ipotesi che mi portano delle stime e farò in modo di cambiare tutto quello che devo cambiare alla mia azienda affinché succeda. Fare un piano strategico e impegnarsi in questo modo vuol dire controllare l'azienda al 100%, cioè avere la confidenza dal vertice aziendale che tutte queste cose devono succedere e che tu abbia tutti le istruzioni affinché questo succeda entro un certo periodo.

La slide rappresenta il piano presentato da Marchionne il 6 maggio 2014 parla del futuro della Fiat nei successivi cinque anni, cioè secondo semestre 2014/15/16/17/18.

Pattern

Pattern = il modo di comportarsi; le imprese hanno delle intenzioni, sogni ma non tutto è concretamente fattibile, perché non ci sono le condizioni esterne ed interne. Ciò che intendiamo fare è ciò che nelle aziende finisce nei piani, quindi ciò che viene deliberato cioè deciso formalmente [→ strategia intenzionale]. Si utilizza il termine strategia deliberata proprio per indicare che esiste una delibera del consiglio di amministrazione.

Ad esempio: sono in un consiglio di amministrazione, siamo chiamati a deliberare la strategia dei 3 anni successivi. Il direttore generale la illustra insieme ai suoi direttori marketing, la spiegano, la discutono se è necessario cambiare gli obiettivi. Da quel momento viene emessa una delibera, quindi questo significa che si deve fare ciò che è stato deliberato. Dal giorno successivo quella strategia deve essere messa in pratica, poi dopo anni si confronterà la strategia deliberata con quella realizzata. Queste di solito non coincidono, (raramente sì). Perché? Sicuramente perché passa il tempo e le cose cambiano. Poi, inoltre, bisogna considerare che la strategia realizzata è il frutto del contributo quotidiano di chi lavora in un’organizzazione.

Infatti, sul progetto deliberato scattano sin dall’inizio le numerose variazioni che la quotidianità apporta a ciò che avevamo deciso. La strategia realizzata è modificata, influenzata dalla strategia emergente, cioè da quelle decisioni che tanti soggetti (tutti quelli che lavorano) devono prendere. Devo cercare di orientare i miei collaboratori, li formo, li motivo, li guido definendo i principi, gratificandoli, incentivandoli, sanzioni per mandare tutti nella stessa direzione, per avere più probabilità che il grado di libertà che i collaboratori hanno, vada nella stessa direzione e contribuisca comunque ad andare verso la strategia realizzata portandola ad assomigliare il più possibile a quella deliberata.

Infatti, una parte importante del fare strategia è guidare le persone perché la strategia una volta decisa deve essere mantenuta e aggiornata, perché è qualcosa che si trasforma e abbiamo bisogno che tutti diano un contributo allineato, in modo tale da cercare di realizzare, anche con il loro gradiente di libertà, la strategia che avevamo deciso.

La strategia realizzata è un mix di strategie deliberate all’inizio e strategie emergenti. La deliberata ci porta a ragionare di strategia come piano, pianificazione, un disegno ma la strategia è anche un processo che si svolge quotidianamente e coinvolge un botto di persone, che devono realizzare quello che è stato deciso ma devono tener conto delle situazioni non previste e quindi adattare a queste situazione emergenti la strategia.

Mintzberg muove delle critiche alla pianificazione strategica di questo tipo:

• Il fatto che il futuro è incerto, quindi non possiamo immaginare che il futuro sia predetto prima che accada, noi possiamo ricorrere ai sistemi di analisi predittivi più sofisticati;
• È impossibile separare formulazione e implementazione, in quanto, in realtà, si decide e si realizza insieme, perché una volta che hai deciso sei chiamato a rinnovare, perché cambiano le carte in tavola. Quindi la strategia originaria deve essere rivista, aggiornarla ecco perché si fanno le revisioni del piano, ecco perché deve essere perennemente controllata;
• Pianificare può inibire la flessibilità, spontaneità, intuizione, apprendimento. Troppi piani troppi dettagli, si rischia di imbrigliare la libertà delle persone. Si deve, quindi, pianificare sempre, però, con la capacità di cogliere eventuali segnali di cambiamento.

Position

Position = posizionamento sul mercato; posizionamento che deriva dal linguaggio militare di conquista, conquistare i mercati.

L'idea di base qui è quella tipicamente microeconomica, per cui l'impresa deve annientare la concorrenza. Cioè che la vita delle imprese è essere perennemente in conflitto con i concorrenti. La strategia è un vincere contro tutti, in particolar modo il modello cinque forze di Por