Appunti Strategia aziendale

Strategia aziendale

Lezione 1

Andremo a ragionare su un orizzonte temporale molto più lungo perché sono coloro che devono disegnare e preoccuparsi del futuro dell'azienda. Allora, anche quando parliamo di performance non ci rivolgiamo più al passato.

All'interno di un settore le aziende non sono tutte uguali perché performano in maniera differente. Quello che cambia da un'azienda all'altra è il management e le decisioni prese dal management. Se avessimo preso aziende di settori diversi sarebbe potuto capitare che un mercato fosse andato male, ma queste appartengono, lavorano tutte con gli stessi clienti, utilizzano le stesse materie prime con le stesse strutture di costo.

Chi fa strategia aziendale deve essere consapevole che le dinamiche competitive, il successo delle aziende dipende dalla qualità delle scelte che vengono fatte, dal posizionamento strategico che non è semplicemente il marketing. Il marketing è solamente un pezzettino della strategia. La strategia è fatta anche di scelte tecnologiche, di investimenti azzeccati, di finanza ben gestita, di capacità di selezionare il personale giusto che ti porta le competenze.

Chi si occupa di strategia aziendale sia nella valutazione del risultato delle aziende, quindi la performance, sia nel disegnare il futuro delle aziende deve avere la capacità di analizzare l'azienda, i settori e di occuparsi delle cose di cui parleremo. Analizzare la strategia di un’impresa significa investigare e capire perché e come tale impresa ha successo nel suo settore.

Facendo un elenco di tutte le aziende che lavorano in un settore scopriremmo che ce ne sono alcuni che vanno benissimo, altre che sono nella media e altre che faticano, lottano o sono disastrate. Noi ci occupiamo di capire come fare successo nelle imprese. Fare strategia vuol dire stare mentalmente non solo sulle cose dell’azienda, ma su tutto quello che succede nell’ambiente esterno.

La strategia è il punto di collegamento tra l’azienda e ciò che c’è fuori (clienti, consumatori, fornitori, forze economiche, ambientali). In economia si parla di strategia aziendale o business strategy per l’attività di definizione dello scopo di lungo periodo degli obiettivi di un’impresa e l’adozione di corsi d’azione.

Management strategico

Il management è il processo che permette di svolgere le attività aziendali in modo efficiente ed efficace con e per mezzo di altre persone (planning, organizing, leading, controlling). Il management è quell’attività che richiede la capacità di pianificare e definire i piani o gli obiettivi, organizzare, guidare le persone, controllare. La strategia è per sua natura molto interdisciplinare ma l’economia è stata la disciplina più influente nel suo sviluppo.

Le imprese sono a servizio della comunità. Sono di proprietà di azionisti che legittimamente esercitano il loro diritto economico e giuridico sulle scelte dell’impresa, ma è sbagliato immaginare che le imprese sono fatte solo per produrre profitti. Nel 2019, il manifesto “lo scopo dell’impresa” è stato sottoscritto da amministratori delegati di 182 multinazionali americane.

Dimensione del successo dell'impresa: la parte profit è importante ma è solamente una delle dimensioni dell’azienda. Lo scopo del management non è solamente chiudere in utile il bilancio ma è farlo cercando di avere sul mercato una capacità di generare valore e di ottenere un vantaggio competitivo superiore ai nostri concorrenti. Fare strategia significa preoccuparsi di tutte queste dimensioni in quella dimensione economico-finanziaria. Ovviamente è centrale perché dobbiamo essere responsabili nei confronti della parte economica, ma in cui integriamo sempre di più la parte competitiva e la parte di successo sociale.

Questo è in qualche modo quello che noi siamo chiamati a fare guidando le imprese verso il successo. Alla domanda quali sono le dimensioni di un successo aziendale, oltre a rispondere profitto e valore economico, dobbiamo includere anche il successo competitivo del successo sociale.

Le 4 P di strategia secondo Henry Mintzberg

• Plan: l'approccio razionale alla strategia: c’è un momento di analisi e diagnosi, un momento di formulazione, l’implementazione ed infine il controllo strategico e nel caso in cui ci siano dei gap (scostamenti tra gli obiettivi ed i risultati) metto in atto delle azioni correttive per andare a modificare il piano o modificare le attività di implementazione del piano. Sono le istruzioni per le unità di business dell’impresa.
• Pattern: strategia deliberata, strategia realizzata ed emergente: le intenzioni si sposano con le decisioni che devono tener conto della concretezza di ciò che si può o non si può fare. Le imprese hanno delle intenzioni ma non tutto quello che vorrebbero fare è concretamente fattibile. Si utilizza l’aggettivo strategia deliberata per segnare il fatto che spesso c’è una delibera del consiglio di amministrazione. Dopodiché c’è una delibera vera e propria. Raramente le strategie deliberate vengono realizzate esattamente come erano stati pensati all’inizio del periodo perché le cose sono cambiate nel tempo ma anche perché la strategia realizzata è il frutto del contributo quotidiano di chi lavora in un’organizzazione. La strategia finale, ovvero quella realizzata, è in qualche modo modificata ed influenzata da quella che viene chiamata strategia emergente. Qualsiasi strategia realizzata è un mix. La strategia deliberata ci riporta a ragionare come piano pianificazione. Ma la strategia è anche un progresso e devono tener conto anche del fatto che nel frattempo succedono cose che non avevamo previsto nel momento in cui avevamo deliberato una strategia e quindi bisogna adattare a queste situazioni emergenti la strategia. La strategia originaria deve essere sempre aggiornata.
• Position: oggi vediamo sempre più imprese che collaborano con altre imprese sui mercati. UNILEVER ha deciso di virare anche da un punto di vista alimentare verso la salute, ridurre l’impatto ambientale di tutte le sue attività e tutti i suoi stabilimenti, punti di vendita, packaging aiutando centinaia di migliaia di paesi in cui lavorano con assistenza sanitaria ecc. Segnò un nuovo modo di concepire l’azienda che ha portato a tutta una serie di decisioni strategiche all’interno dei piani.
• Perspective: il modello di business che sostiene tutta questa strategia.

Lezione 2

Sempre più spesso oggi ci stiamo allontanando nel mondo delle imprese dalla parte più bellica, più bellicosa del concetto di strategia. Sempre più spesso si stanno adottando delle strategie aziendali con un approccio molto centrato sulla persona e sull’ambiente. Nel 2010 Unilever ha deciso di mantenere solamente 4 categorie: personal care, home care, foods, refreshment. Tutto ciò che non rientra in queste 4 categorie deve essere ceduto. La strategia è una combinazione di scelte di posizionamento. Ci sono dei piani strategici e la necessità di guidare le persone all’interno dell’organizzazione.

Strategia significa fare delle scelte e può essere riassunta in due domande: in quali business ho interesse a stare? e come fare per aver successo in un dato business? Ovvero dobbiamo capire dove competere e come competere. La prima domanda permette di capire qual è il dominio in cui vuoi competere. Questa domanda porta a scegliere il settore in cui competere. Riguarda i decisori più in alto. Bisogna fare un’analisi dei mercati del settore.

La seconda domanda ci porta a ragionare qual è la formula con la quale vado a creare il vantaggio competitivo. La strategia si basa sull’analisi dei settori e dei mercati. Il tema del vantaggio competitivo porta a ragionare su cos’è un’economia. Come poter essere migliori per avere vantaggio competitivo. L’obiettivo è quello di esprimere superiorità perché siamo convinti che dovendo dare continuità non ci accontentiamo di mantenere una performance ma vogliamo avere successo competitivo, finanziario e su temi di sostenibilità. Avere successo significa guidare con deliberata forza la nostra azienda, decidendo la rotta e non inseguendo le correnti. Le imprese imiteranno le altre imprese che hanno avuto successo. Il vantaggio competitivo è sempre temporaneo nei mercati.

Ogni singolo business ha le proprie regole per competere. Queste scelte sono, tipicamente nelle aziende diversificate, per esempio quelli divisionali del vertice aziendale. Come competere viene deciso il direttore della divisione. Sono i manager che preparano la strategia competitiva per il proprio business.

La strategia riguarda differenti livelli. Corporate: organizzazione, Business: strategia all’interno di un’area di affari. Ogni singolo capodivisione stabilisce la business strategy. Le strategie funzionali sono quelle delle singole funzioni. La strategia è orientata al futuro. Chi ha la possibilità strategica di un’impresa riporta all’interno dell’impresa quello che succederà tra un anno.

La crescita può essere per linee interne o per linee esterne. Il modello di crescita per linee interne cerca di penetrare sempre di più nei mercati con gli stessi prodotti, gli stessi clienti. Il modello di crescita per linee esterne attraverso alleanze e acquisizioni. La strategia si occupa di questo e richiede uno sforzo, una capacità d’analisi anche predittiva non indifferente.

Il posizionamento strategico è una cosa diversa dall’efficacia operativa. Le aziende hanno bisogno di efficacia e ogni giorno c’è qualcuno che si occupa dei ricavi, dei costi e di migliorare il più possibile, aumentare i ricavi e diminuire i costi. Fare strategia significa scegliere quali sono le attività che la nostra impresa deve fare, perché ogni impresa è un insieme di attività. Le attività che voglio mettere all’interno della mia impresa non sono necessariamente uguali alle attività che fanno i miei concorrenti. Bisogna distinguere l’efficacia operativa dell’impresa dalla strategia. Per efficacia operativa si intende svolgere attività simili ai concorrenti ma meglio di loro: più efficienza, velocità, motivazione, miglioramenti ecc. spostando sempre più avanti la frontiera della produttività.

Ogni impresa è un insieme di attività e non necessariamente sono uguali a quelle svolte dai concorrenti. Queste attività devono generare valore per il cliente. Significa disegnare la sequenza di attività che produce valore per il cliente. Quando parliamo di catena di valore, che è un concetto base degli studi di strategia, stiamo dando una rappresentazione dell’impresa come una catena di attività che producono valore per il cliente.

Fare strategia significa guidare un processo che parte dall’alto che riguarda il business, che scende nelle funzioni e poi ritorna su. A seconda delle attività scelte si sceglie il posizionamento all’interno del mercato. Le attività, secondo Porter, si suddividono in attività primarie e attività secondarie o di supporto. Le attività primarie sono le attività di generazione del valore per il cliente legate alla produzione del bene e del servizio. Sono tutte le attività che hanno a che fare con l’ingresso in azienda degli input. Una volta che il bene o il servizio è pronto va consegnato e di conseguenza abbiamo un flusso in uscita. Il marketing è vendere sul mercato. Spesso un’azienda non si limita a produrre e vendere il prodotto ma mette a disposizione anche dei servizi.

La strategia è orientata al futuro. Lo stratega è colui che deve disegnare il futuro dell’azienda. C’è una necessità di gestire il presente ma preparando l’impresa per il futuro. La strategia di posizionamento oggi sui mercati è controllo direzionale e verifica di obiettivi, ma anche costruzione di una direzione verso cui vogliamo andare. Le aziende danno valore al cliente non solo attraverso il processo di produzione fisico del bene o del servizio. Ci sono delle attività che sono di supporto a quelle primarie ma anche queste generano valore per il cliente.

Strategico e tattico sono diversi. Tattico è la decisione di breve periodo. Strategia è di medio-lungo termine che è difficilmente reversibile. Sono decisioni strategiche quelle che sono molto rilevanti per l’impresa. Non sono reversibili e riguardano relazioni causa-effetto nel medio-lungo termine. Sono quelle che vanno a cambiare gli assetti dell’organizzazione.

Elementi comuni della strategia di successo

• Focus su obiettivi, semplici, coerenti e di lungo termine: definire e comunicare obiettivi orientati al futuro. Se mancano o si hanno risposte diverse, significa che non c’è strategia.
• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo: va verso obiettivi solamente dopo aver compreso a fondo l’ambiente competitivo in cui opera.
• Valutazione obiettiva delle proprie risorse e capacità: essere in grado di valutare le risorse e di competenze presenti nell’azienda. La differenza dalle altre imprese sta nel capire quali sono i propri punti di forza e i propri punti di debolezza.
• Implementazione efficace: ciò che fa la differenza tra una strategia giusta e una strategia di successo è l’esecuzione.

L’impresa è immersa in un ambiente. Chi fa buona strategia ha profonda conoscenza dell’ambiente.

Il macro-ambiente dell'impresa

L’impresa interagisce con una serie di attori: trend demografici, forze politiche, forze economiche, forze tecnologiche, forze socioculturali, forze ecologiche. Ciascuno di questi può influenzare la strategia. L’impresa deve tenere conto di tutte queste dinamiche.

SWOT analysis: strengths, weaknesses, opportunities, threats. È uno strumento che è stato sviluppato che prevede un’analisi interna. Le opportunità e le minacce fanno parte dell’analisi esterna. L’impresa deve cogliere le opportunità per trasformarle in strategie di successo.

PEST analysis: political, economic, social, technological. A queste sono state aggiunte anche le legal e quelle ecological. L’analisi ambientale viene utilizzata per entrambe le domande. A livello di dove competere, l’ambiente serve per valutare i diversi settori e per andare a studiare l’attrattività. Vado a valutare le azioni che rendono attrattivo un settore. Attraverso l’analisi dei vari settori in cui potrei entrare e dei vari mercati, vado a valutare quali sono le opzioni a favore che rendono attrattivo un settore piuttosto che un altro. Il concetto di attrazione/attrattività è collegato al potenziale di redditività che quel settore può dare alla mia strategia.

Una parte importante dell’analisi dell’ambiente la si fa per andare a valutare l’attrattività dei settori dei mercati e di conseguenza scegliere in quali settori/mercati entrare. Viene anche utilizzata a livello di come competere. L’analisi dettagliata all’interno del settore aiuta a definire meglio la strategia e mi porta a evidenziare i fattori chiave di successo. Sono i prerequisiti che tutte le imprese devono seguire per avere successo o perlomeno sopravvivere.

Ambiente settore in cui l’impresa compete. Quando parliamo di settore si tende a guardare l’offerta (settore automobilistico, tutte le imprese che producono automobili). Identifichiamo i settori con la categoria merceologica di cui stiamo parlando e lo associamo all’insieme delle imprese che producono quel prodotto in modo più semplice e più intuitivo. Dal marchio, in realtà, bisogna fare un passo indietro per risalire all’azienda.

Settore: impresa + suoi concorrenti. Tutte le imprese che producono un certo bene. I settori sono molto diversi tra loro in termini di performance. Il livello di redditività/profittabilità del settore dipende da tre questioni:

• Il valore del prodotto per il cliente: più percepisce un valore alto da parte del prodotto, più il coltello dalla parte del manico l’avrà il produttore. Se il valore intrinseco che percepisce è basso, più è il compratore che fa prezzo.
• La intensità della competizione derivante dalla struttura del settore: questo dipende in parte dal valore del prodotto ma in parte dalla struttura del settore, perché un conto è essere in un oligopolio, un altro è essere nel monopolio. Il monopolista è un price-maker ma se a fronte di un mercato ci sono tanti offerenti che offrono lo stesso bene, il consumatore può andare indistintamente da un’impresa all’altra senza avere gli switch in costo cioè i costi di cambiamento. Seguono sostanzialmente quello che il consumatore della domanda pone come livello di prezzo. Si parla di concentrazione, ovvero il numero di imprese all’interno del settore.
• Il potere negoziale a differenti stadi della filiera produttiva di quel settore (es. produttore di biscotti di piccole dimensioni: materie prime, produttore, Esselunga, consumatori). La profittabilità del piccolo produttore dipende dalle strategie del distributore. Il valore aggiunto intermedio se lo tiene in larga parte l’intermediario.

La profittabilità media delle imprese in uno specifico settore è influenzata da questi tre elementi.

Lezione 3

La redditività settore per settore non è la stessa. Esistono dinamiche interne del settore che sono differenti.