Appunti prima parte corso Programmazione e controllo

Sistema di controllo di gestione

Sistema di controllo di gestione - Input / elementi del sistema / output - Struttura organizzativa - Struttura tecnico-contabile o contabilità direzionale - Processo.

Il controllo di gestione (o direzionale) concerne l’attività di guida svolta dai manager, applicando il meccanismo di retroazione e fondandosi sulla contabilità direzionale, al fine di assicurare che l’acquisto e l’impiego delle risorse avvenga in modo efficace ed efficiente rispetto al conseguimento degli obiettivi economici prestabiliti.

Il controllo di gestione si concretizza in un’attività di pianificazione collegata alla corrente amministrazione dell’azienda. In particolare:

• Coinvolge i dirigenti.
• Si inserisce in un contesto di obiettivi e di politiche che debbono essere raggiunti nel medio-lungo termine, pianificazione strategica.
• Si basa sui criteri di efficacia e di efficienza.

La gestione d’azienda comporta la risoluzione di due problemi ovvero la programmazione e il controllo. Rispettivamente la definizione degli obiettivi o traguardi da conseguire nel tempo in armonia con evoluzione dell’ambiente, programmazione, e la costante guida dell’impresa verso tali obiettivi, controllo.

Il controllo è inteso sia come governo/guida dell’azienda ma anche in alcuni casi come verifica/vigilanza rispetto agli obiettivi da raggiungere, gli obiettivi sono obiettivi economici, principalmente la massimizzazione del reddito che si suddivide in una serie di sub-obiettivi.

Il controllo di gestione è l’attività di governo di guida per conseguire obiettivi economici attraverso la pianificazione e programmazione.

In che cosa consiste attività di guida e da chi viene svolta

I manager devono assicurarsi che le risorse da quelle finanziarie a quelle umane siano acquisite ed impiegate secondo gli obiettivi prestabiliti.

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Meccanismo attraverso il quale si esercita guida

È detto retroazione ovvero un meccanismo di verifica, una volta definiti gli obiettivi si confrontano gli obiettivi con i risultati per trovare eventuali scostamenti, dalla cui analisi si creano opportuni azioni correttive se gli obiettivi si mantengono tali altrimenti verranno ridefiniti.

Strumenti sui quali si fonda il controllo di gestione

Esso si avvale del sistema informativo su dati quantitativi monetari ovvero sulla contabilità direzionale/di controllo, il dato monetario consente il confronto.

Modalità che caratterizzano l’attività direzionale per il conseguimento degli obiettivi

Possono esprimersi in termini di efficacia o efficienza, efficacia per esprimere il grado con cui gli obiettivi prestabiliti vengono raggiunti. Efficienza rapporto fra risorse impiegate e risultati raggiunti.

Visione sistemica

L’attività di guida del controllo di gestione si svolge nell’ambito del sistema organizzativo, esso risulta composto dalla struttura organizzativa di base e dai meccanismi operativi, la prima definisce gli organi i rispettivi compiti e le relazioni formali che intercorrono fra essi mentre i meccanismi operativi rinforzano e completano gli elementi strutturali definendo le modalità di funzionamento della struttura stessa.

Nei meccanismi operativi un ruolo di rilievo viene svolto dal sistema di controllo che svolge attività di guida per conseguire obiettivi dell’organizzazione, che sono obiettivi generali d’impresa essi vengono denominati task.

Il sistema di controllo è il più importante meccanismo operativo per conseguire il task.

Inoltre il controllo organizzativo comprende il controllo di gestione e costituisce una parte di quello organizzativo.

Approccio sistemico al controllo di gestione

Il concetto di sistema può essere applicato al controllo di gestione, si intende una categoria che raggruppa insieme alcuni elementi interagenti.

L’azienda è un insieme di parti caratterizzata da fattori in entrata, input, e fattori in uscita, output, ed è inserita in un contesto ambientale con cui interagisce si parla così di sistema aziendale.

Il sistema aziendale si compone di vari sotto sistemi come il sistema degli obiettivi, dei valori e organizzativo, in esso rientrano la struttura organizzativa e i meccanismi organizzativi, ed in oltre il controllo di gestione.

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Il controllo di gestione è un sistema influenzato da fattori condizionanti de input e e che produce certi risultati de output.

Il sistema di controllo di gestione si compone:

• Struttura organizzativa.
• Struttura tecnico-contabile.
• Processo.

Essa si occupa della distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione, lo stesso sistema si può considerare formato da un insieme di sistemi in cui ogni parte dell’azienda si considera un sistema a se stante con i suoi obiettivi economici specifici da conseguire nell’ambito del suo ambiente specifico, si avranno così centri di profitto, spesa ecc.

Si traduce nella contabilità di controllo ovvero l’insieme di strumenti tecnico-contabili nei quali si esprimono sia gli obiettivi, budget e standard, sia i consuntivi.

È una metodologia inserita in una realtà organizzata in base alla quale si svolge il controllo: si definiscono gli obiettivi, si svolge attività, si verificano i risultati ottenuti confrontandoli con obiettivi iniziali, si analizzano gli scostamenti e eventuali azioni correttive o ridefinizione degli obiettivi.

La struttura e il processo si influenzano a vicenda.

Input

Sono composti da tre classi di fattori: fattori organizzativi, fattori umani e fattori sociali.

Essi rappresentano variabili esterne che influenzano parti componenti del sistema.

Fattori organizzativi sono:

• Struttura organizzativa.
• Meccanismi operativi.
• Stile di direzione, comportamenti della direzione nei confronti dei collaboratori.
• Strategia effettivamente perseguita.
• Ambiente esterno.

Fattori umani comprendono:

• I valori.
• Le capacità.
• Le abilità.
• Le motivazioni.
• Le aspettative.
• La cultura.
• I modi di essere.

Fattori sociali: riguardano la composizione e caratteristiche dei gruppi che operano nell’ambito dell’organizzazione, valori, aspirazioni, modi di comportamento, …

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Output

Output, risultati del sistema di controllo.

Sono:

• Efficienza direzionale.
• Motivazione.
• Morale, clima organizzativo.

Efficienza direzionale

Il controllo di gestione influenza la qualità del lavoro dei manager, o meglio, la capacità di gestire e la consapevolezza nel governo aziendale poiché il esso fornisce una metodologia per valutare l’attività e le operazioni di impresa ma anche per misurare e apprezzare le prestazioni manageriali.

Il controllo introduce nell’organizzazione un fattore che concorre ad influenzare l’efficienza o la qualità dell’azione del manager.

Motivazione

Intesa come la determinazione interna che spinge un individuo a svolgere una certa azione o obiettivo e dè influenzata dal controllo di gestione, il controllo di gestione deve consentire una interiorizzazione degli obiettivi prestabili e, quindi, un orientamento alla loro concreta realizzazione.

Morale, clima organizzativo

Il sistema di controllo procura nell’organizzazione situazioni di clima diverse che vanno dalla pressione alla soddisfazione nel lavoro, quest’azione diffusa nell’ambiente organizzato permane per tempi lunghi. Il controllo di gestione influenza il clima dell’organizzazione.

I 3 output/risultati si influenzano a vicenda, essi incidono sul comportamento organizzativo, inoltre i risultati ottenuti in termini di efficienza direzionale, motivazione e morale diventano a loro volta input del sistema grazie al meccanismo di retroazione, feedback.

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Elementi che compongono sistema di controllo

• Struttura organizzativa.
• Struttura tecnico-contabile.
• Processo.

L’attuazione del processo di controllo ha bisogno sia della contabilità di controllo che della dimensione organizzativa, il controllo risulta efficiente quando vengono assegnate le sfere di autorità e responsabilità.

Il punto cruciale del sistema di controllo è il concetto di responsabilità, ovvero ogni manager è responsabile per una parte complessiva dell’azienda e il sistema di controllo deve misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile.

I centri di responsabilità sono le strutture portanti di un sistema di controllo, inoltre la definizione e l’assegnazione della responsabilità economica è riconosciuta come elemento fondamentale del sistema di controllo, è fondamentale che la progettazione della struttura del sistema di controllo sia effettuata in condimento con l’analisi e la progettazione organizzativa.

Come si analizza dallo schema superiore la struttura organizzativa risulta collegata ai fattori organizzativi, come ambiente strategia effettiva la struttura organizzativa di base lo stile di direzione ecc, essa esercita influssi su tutti gli output a cominciare dall’efficienza direzionale, inoltre interagisce sia con la struttura tecnico-contabile che con il processo.

Il problema consiste nell’assegnare una responsabilità economica in linea con le esigenze del singolo manager e con gli obiettivi dell’organizzazione, il primo problema è relativo alle responsabilità individuali il secondo alle combinazioni di responsabilità individuali, tipi di struttura organizzativa.

Struttura organizzativa

Definizione

• Riguarda le modalità di distribuzione delle responsabilità economiche, di costo, di spesa, di ricavo, di profitto, di investimento, nell’ambito della organizzazione.
• Deve essere compatibile con la distribuzione della responsabilità organizzativa.
• Definisce la mappa delle responsabilità.

Mappa delle responsabilità

Serve a:

• Coordinare l’attività dei vari soggetti.
• Far sì che ciascun soggetto venga valutato sulla base dei risultati raggiunti in funzione della delega assegnata.

Presupposto: ciascun soggetto può essere responsabilizzato esclusivamente su obiettivi raggiungibili con le leve decisionali a sua disposizione.

Obiettivo: garantire il coordinamento dei vari sottosistemi ai fini del raggiungimento dell’equilibrio complessivo dell’azienda.

Momenti:

• Individuazione delle aree organizzative critiche.
• Scelta dei parametri obiettivo e degli indicatori più adatti per esprimere la relazione decisioni-azioni-risultati.

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Insieme di centri ciascuno intitolato in base al sistema poteri/doveri che fanno carico al rispettivo responsabile.

Ciascun centro di responsabilità risulta caratterizzato da:

• Attività svolta.
• Risultati richiesti.
• Risultati ottenuti.
• Determinazione delle risorse da utilizzare.

Il centro di responsabilità, unità organizzativa, si caratterizza per l’attività che svolge per i risultati richiesti per quelli ottenuti e per determinare risorse da impiegare o utilizzare, risorse → attività → risultati.

Mappa delle responsabilità, responsabilità economica individuale:

• Centro di costo.
• Centro di spesa.
• Centro di ricavo.
• Centro di profitto.
• Centro di investimento.

Centro di costo

• Efficiente impiego delle risorse a disposizione.
• Obiettivi espressi in termini di costi obiettivo.
• Le leve decisionali a disposizione del responsabile sono definite in riferimento ai soli costi controllabili.
• Es.: reparto di produzione.

Variante critica è il costo efficienza = rapporto fra input e output, impiego delle risorse a disposizione.

Le leve sono elemento critico e sono rappresentate dai costi controllabili, un esempio è il reparto produzione dove una leva può essere rappresentata dall’impiego del lavoro umano, risorsa umana, oppure da materie prime o da impianti e macchinari essi sono gli aspetti quantitativi controllabili, devono essere verbalizzati in costo.

In questi centri di responsabilità i risultati finali possono esprimersi in termini di costi - obiettivo → costi che si sarebbero dovuti sostenere per il volume di beni o servizi effettivamente prodotti.

Nel centro di costo vi è la possibilità di prestabilire un coefficiente impiego dei diversi fattori produttivi per ogni unità di prodotto o servizio ottenibile, nonché un prezzo fisso da applicarsi a questi impieghi.

Il prodotto di queste due unità fornisce il costo unitario-obiettivo per ciascun fattore impiegato da moltiplicare poi per i volumi prodotti al fine di ottenere una misura, a costo, dei risultati del centro.

La responsabilità dell'operatore è di rendere minima la differenza tra risultati così espressi e le risorse effettivamente impiegate, costi effettivi.

L'accento in questa situazione è posto essenzialmente sull'efficienza che rappresenta così il valore da stimolare e premiare.

Le leve di intervento a disposizione del responsabile si identificano nei fattori determinanti i costi, vale a dire il prezzo di acquisto e i coefficienti d'impiego dei fattori produttivi per unità di prodotto, se costi variabili, o per unità di tempo, se costi costanti.

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Le leve di intervento si riducono ad una sola ovvero il coefficiente di impiego dei vari fattori produttivi.

Il tipo di responsabilità accolto è l’efficienza nell’impiego o nell’impegno delle risorse.

Centro di spesa

Centro di spesa, ausiliario.

• Efficace utilizzo delle risorse.
• Obiettivi di efficacia nell’azione.
• Controllo sui costi sostenuti e obiettivi di spesa.
• Attenzione sugli aspetti qualitativi dell’attività del centro.
• Es.: centri di servizi amministrativi.
• Per spese si intendono quelle risorse per le quali risulta difficile stabilire una relazione con i risultati.

Un esempio è ufficio amministrativo che offre un servizio come contabilità, si parla di efficacia, qualità servizio offerto, è una variabile qualitativa e intangibile, non misurabile oggettivamente, rappresenta l’obiettivo.

In questo centro manca la possibilità di quantizzare in termini monetari i risultati e la definizione precisa della relazione tra risorse impiegate e risultati conseguiti.

La situazione tipica di tutti i centri non obiettivamente misurabili come amministrazione, personale, ricerca ecc.

Il successo di un’impresa dipende anche dal corretto dimensionamento e dall’efficace ed efficiente servizio dei centri.

La responsabilità in termini economici si concretizza nell’assegnazione di un limite di spesa entro il quale in manager responsabile deve operare, le leve economiche a disposizione del responsabile sono limitate quasi inesistenti, si tratta di utilizzare nel modo migliore le risorse disponibili, prevalentemente di tipo umano al fine di ottenere servizi utili per l’organizzazione.

Il problema sta nel negoziare le risorse in vista di risultati non monetari a valere per tempi medio-lunghi.

L’assegnazione di una responsabilità di spesa significa stimolare e premiare non certamente i valori dell'efficienza o del rendimento, bensì quelli della professionalità, cioè della capacità di produrre idee, consigli, metodologie, norme, procedure, studi, affinché l'impresa si sviluppi nelle condizioni migliori possibili.

Centro di ricavo

• Responsabilità di efficacia ed efficienza.
• Le leve manovrabili influenzano i volumi di ricavo e soltanto alcuni elementi di costo.
• Obiettivi espressi in termini di livelli di ricavi conseguibili di livello di costi, discrezionali e non controllabili, da non superare.
• Es.: filiali commerciali.

Variabile critica rappresentata da valore economico positivo.

Esempio → responsabile di un negozio in franchising è responsabile di un centro di ricavo come limitare i costi e offrire un determinato tipo di servizio.

Oppure i negozi filiali di grandi marchi.

Qui le variabili controllabili sono i volumi di ricavo, quantità e produzione venduta, quantità vendute e prezzo unitario di vendita.

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Nel centri di ricavo i risultati vengono espressi monetaria-mente, ma, a differenza del centro di costo, questi sono determinati dai beni e servizi ceduti a terzi, valorizzati a prezzo di vendita.

Il ricavo, che così si forma, diventa l'obiettivo da perseguire e caratterizza la responsabilità assegnata a questo centro.

Le leve a disposizione del responsabile si riducono però ad una sola: il volume di vendita, poiché i prezzi e talvolta anche la combinazione, mix, dei prodotti vendibili sono predeterminati dai livelli gerarchici superiori.

Dalla professionalità dei centri di spesa, uffici di staff, dall'efficienza dei centri di costo, reparti produttivi, si passa quindi, per i reparti di vendita, filiali, essenzialmente, ad una responsabilità di efficacia,