Appunti Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Organizzazione

Le organizzazioni sono entità sociali (si compongono di persone che inevitabilmente socializzano tra loro) guidate da obiettivi (mission e obiettivi operativi) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno.

Funzioni GRU (gestione delle risorse umane): si suddividono in funzioni manageriali e funzioni operative. Le funzioni manageriali sono: programmazione, organizzazione, direzione e controllo. Le funzioni operative sono: procurment, sviluppare, compensare adeguatamente, integrazione e maintenance.

Nel maintenance abbiamo l’employer branding, ovvero l'attività che l’organizzazione realizza per attrarre e trattenere le risorse umane di valore. Il vantaggio competitivo si gioca sulle risorse umane.

Le scelte di confine organizzativo

All’esterno dei confini abbiamo la dimensione di contesto, ovvero l’ambiente. Attraverso lo studio dei confini distinguiamo le variabili interne che possiamo controllare direttamente e le variabili esterne che controlliamo indirettamente.

Differenziamo sistemi chiusi e sistemi aperti. In quest’ultimi, i confini sono presenti ma sono permeabili, ovvero consentono e agevolano scambi interno-esterno.

Internalizzazione ed esternalizzazione

Internalizzazione = una variabile viene gestita con risorse interne al sistema organizzativo.

Esternalizzazione = è il ricorso sporadico a fornitori esterni per gestire una variabile.

Outsourcing = è la stipula di un contratto di medio-lungo termine per la gestione di una variabile. La regola generale vuole che non si affidi in outsourcing il core business (attività che qualifica e distingue l’azienda). L’attività di outsourcing è molto rischiosa, per esempio, legarsi per un periodo prolungato di tempo a qualcuno che non è in grado di fare ciò che si cercava. Il call back in house è il richiamo dentro ai confini organizzativi.

Rischi dell'outsourcing

• Riduzione autonomia
• Perdita controllo di variabile critica
• Rischio sottostima dei corsi
• Non corretta valutazione dei tempi
• Possibilità di incorrere in un processo irreversibile a causa delle barriere all’uscita
• Possibilità di ricevere un servizio di scarsa qualità

SLA: service level agreement controllato dal contract monitor.

Outsourcing come processo

1. Fase preliminare: analisi interna e valutazione
2. Selezione attività candidate all’outsourcing
3. Stesura delle RFP e scelta dei fornitori (fase molto delicata)
4. Definizione del rapporto con i fornitori
5. Gestione del rapporto e benchmarking (controller) del servizio offerto

I contratti di outsourcing sono contratti di medio-lungo periodo.

Tipologie di sourcing

Sourcing = modalità di gestione. Ci sono tre tipologie di sourcing: insourcing, outsourcing e smart sourcing.

Total outsourcing: abbiamo una situazione che viene definita one to one perché abbiamo un outsourcer e un outsourcee. È un contratto a uno a uno. Il total outsourcing è molto rischioso perché si parla di contratti di lungo periodo (3-5 anni). Si parla di condivisione dei rischi/remunerazione col supplier. Abbiamo una ritenzione “in house” del controllo strategico.

Multiple supplier sourcing: ci troviamo di fronte a un outsourcee e many outsourcer. È un’attività molto rischiosa. Devo coordinare le attività dei diversi suppliers. La standardizzazione riduce il livello di incertezza. Molto importante avere un accordo prototipo perché ho n accordi. I contratti sono di un breve periodo.

Insourcing: quando l’unità organizzativa è strettamente collegata con il core-business. Alto livello di competizione in-house. Posso ricorrere all’insourcing, quando il mercato è insoddisfacente nonostante serva outsourcing.

Ambiente

L’ambiente è il principale portatore di incertezza ed influenza negativamente i processi decisionali. È la principale variabile che influenza negativamente l’esito dei processi decisionali. Delle variabili esterne non si ha un controllo diretto.

• Campo d’azione (o task environment) = o ambiente di riferimento. Dobbiamo studiare il campo d’azione specifico per ogni organizzazione. L’organizzazione riceve sollecitazioni da parte dell’ambiente che possono essere opportunità oppure minacce. Queste sollecitazioni inducono cambiamenti alla struttura organizzativa e ai comportamenti organizzativi.
• Resilienza organizzativa = capacità di trasformare le minacce in opportunità (capacità di trasformazione veloce)

Il task environment è il complesso di interlocutori i quali, direttamente o indirettamente, appaiono rilevanti per la definizione dello scopo dell’organizzazione e per il raggiungimento dello stesso: clienti attuali e potenziali, concorrenti attuali e potenziali, fornitori attuali e potenziali, gruppi di regolamentazione. Specifico per ogni realtà organizzativa. È un rapporto one to one (1:1).

L’accreditamento da parte del task environment: un’organizzazione non ha il potere di decidere il suo preciso task environment in modo unilaterale e arbitrario. L’accreditamento si basa sul rispetto duraturo delle reciproche attese, dare il consenso ad operare in un determinato contesto. Da parte dell’ambiente generale non ho bisogno dell’accreditamento, ma ne ho bisogno per il campo d’azione.

• Incertezza ambientale = ambiente di riferimento o campo d’azione. Questa matrice rileva l’incertezza collegata al mio specifico campo d’azione. Utilizziamo la matrice PEU: nella colonna di sinistra inseriamo semplice o complesso mentre nella riga superiore inseriamo stabile o instabile.

Le n variabili esterne che potenzialmente possono influenzare il sistema organizzativo. La stabilità e l’instabilità misurano la frequenza del cambiamento/delle sollecitazioni. È stabile se abbiamo una bassa frequenza. È instabile se abbiamo un’alta frequenza.

Step per affrontare l'incertezza ambientale

Step 1: cercare di incasellare il nostro sistema organizzativo all’interno di uno dei 4 quadranti. Una volta che abbiamo posizionato la nostra organizzazione all’interno della matrice abbiamo lo step 2.

Step 2: in funzione del funzionamento dobbiamo utilizzare degli strumenti per fronteggiare l’incertezza ambientale (posizioni e unità organizzative, unità cuscinetto, differenziazione e integrazione, processi di management organici e meccanici, pianificazione e previsione).

Posizioni e unità organizzative

Una risorsa umana all’interno dell’azienda ricopre un’unità organizzativa quindi 1:1. Un’unità organizzativa è data da un numero di persone che ricoprono delle specifiche posizioni e che condividono risorse ed obiettivi. Un’unità organizzativa può essere funzionale o divisionale. Sono strumenti per mitigare l’incertezza e non cancellarla.

Fit/allineamento

Aumenta la complessità esterna, aumenta il numero delle variabili dell’ambiente esterno, aumento delle posizioni e unità organizzative, aumento della complessità interna.

Unità cuscinetto

Sono finalizzate ad assorbire l’incertezza ambientale proteggendo il nucleo operativo. (es. il magazzino cerca di proteggere il nucleo operativo). Mitiga gli effetti negativi.

Ruoli di confine

Finalizzati a collegare e coordinare l’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno scambiando informazioni. Vanno a verificare la natura delle sollecitazioni esterne.

Differenziazione e integrazione

Differenziazione: diversità negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e diversità nella struttura formale tra tali unità.

• Alta differenziazione difficoltà di coordinamento
• Integrazione: qualità del coordinamento tra le unità. Ad alta differenziazione, corrisponde difficoltà di integrazione.

1) Orizzontale: si realizza tra unità organizzative che sono sullo stesso livello gerarchico. Le unità organizzative devono comunicare.

2) Verticale: Ogni funzione ha uno specifico sotto-ambiente.

Processi di management

I processi di management si suddividono in organici e meccanici. I processi di mgmt organici sono l’esatto opposto di quelli meccanici:

• Dipendenti contribuiscono ai compiti comuni dell’unità (specializzazione bassa)
• Compiti adattati e ridefiniti attraverso il lavoro di gruppo dei dipendenti
• Conoscenza e controllo relativi ai compiti sono localizzati in ogni punto dell’organizzazione
• Poca gerarchia e poche regole
• Comunicazione è orizzontale (tra pari)

I processi di mgmt meccanici:

• Compiti sono predefiniti
• Compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate
• Rigida gerarchia e molte regole
• La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono accentrati ai vertici dell’organizzazione
• Comunicazione è verticale

I due processi devono coesistere all’interno del sistema organizzativo.

Esselunga: esercizio

- Focus strategico: valutare la spinta predominante. Si tratta di un focus strategico verso l’esterno perché tutta l’organizzazione è protesa verso l’anticipazione dei bisogni dei clienti.

- Ambiente: da intendere come task environment. Abbiamo un cliente che è interessato ad avere un eccellente rapporto tra qualità e prezzo. Esselunga ha alcuni concorrenti diretti. I fornitori devono superare un processo di certificazione. Il settore alimentare non subisce grandi fluttuazioni quindi è stabile.

- Cultura del risultato: orientamento alla performance, orientamento ai risultati.

Tecnologia organizzativa

Ci occupiamo di capire quali sono i criteri di organizzazione macro-organizzativa per le tecnologie. Esiste un’interrelazione tra i criteri di progettazione macro-organizzativa e scelte tecnologiche. Dobbiamo però fare delle distinzioni tra tecnologia manifatturiera e tecnologia per i servizi.

• Andremo a studiare:
• Tecnologia e core technology
• Processi core ed ausiliari
• Tecnologia e struttura organizzativa:
• Tecnologia “core” manifatturiera
• Tecnologia “core” per i servizi
• Tecnologia manifatturiera: strategia, tecnologia e prestazioni
• Tecnologia manifatturiera: applicazioni contemporanee
• Tecnologie complesse
• Tecnologia ausiliaria delle unità
• Progettazione delle unità organizzative
• Interdipendenza tra le unità

La tecnologia influenza la struttura organizzativa ma è anche vero il contrario, ovvero le scelte di struttura organizzativa influenzano la tecnologia. I primi 4 macro-punti fanno riferimento alla tecnologia a livello di struttura, gli ultimi 3 punti fanno riferimento alle unità.

Tecnologia per l’organizzazione aziendale

È da intendersi come il processo produttivo di un’organizzazione e comprende i processi di lavoro e anche i macchinari. (processo di lavoro + macchinari).

Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali, informazioni, idee asset tangibili e asset intangibili) in output (prodotti e servizi).

La core technology di un’organizzazione è costituita dal processo di lavoro che è direttamente correlato alla missione dell’organizzazione, come l’insegnamento in una scuola, i servizi medici in un ospedale o la produzione in un’azienda manifatturiera. Strettamente collegata al core business. Se la missione dell’organizzazione non è chiaramente definita non posso definire la core technology.

Processi ausiliari: tutto ciò che è residuale e non rientra all’interno del core.

La tecnologia ausiliaria per un’azienda manifatturiera è un processo rilevante per l’organizzazione ma non direttamente collegato alla sua missione. Dalla missione possiamo poi ricavare la core technology.

La progettazione deve tenere in considerazione le pressioni (esigenze dei processi operativi) che procedono dal basso verso l’alto, ossia dai processi operativi di lavoro, ma anche le core technology e le unità ausiliarie. Da questo nasce una domanda: come dovrebbe essere progettata la struttura organizzativa per facilitare i processi di produzione? Le pressioni che influiscono sulle decisioni di progettazione organizzativa provengono sia dall’esterno sia dall’interno dell’organizzazione. Dobbiamo prendere in considerazione le esigenze strategiche.

Tecnologia core manifatturiera

Lo studio di Woodward sulla tecnologia manifatturiera su 100 aziende manifatturiere. Joan Woodward visitò diverse organizzazioni e raccolse dati sulle caratteristiche della tecnologia, sulla struttura organizzativa e sui sistemi di gestione. Ha creato una scala di classificazione e ordinò le aziende in base alla complessità tecnica del processo manifatturiero, cioè del grado di meccanizzazione del processo manifatturiero. L’indicatore che ha utilizzato è la complessità tecnica, ha misurato la tecnologia con il parametro della complessità tecnica del processo manifatturiero. Studia l’impatto della tecnologia sul grado di meccanizzazione del processo manifatturiero.

Gruppo 1: produzione a piccoli lotti e unitaria. Produzione di singoli pezzi su commessa. La complessità tecnica è crescente fino a stopparci al punto 5 (compreso).

Gruppo 2: produzione a grandi lotti e produzione di massa. Comprende dal punto 4 fino al punto 8 (compresi).

Gruppo 3: La complessità tecnica incomincia a diventare più consistente fino ad arrivare al gruppo 3. Le produzioni principali che appartengono al gruppo 3 sono le produzioni a processo continuo. Considera dal punto 7 fino ad arrivare al gruppo 3.