Appunti esame Organizzazione aziendale

Cap 1

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da un obiettivo, e progettate come sistemi d’attività coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. Le dimensioni organizzative si compongono di “dimensioni strutturali” e “fattori contingenti”.

Dimensioni strutturali

Le principali dimensioni strutturali sono:

• Formalizzazione, ovvero la documentazione scritta riguardante l’organizzazione.
• Specializzazione, ovvero i compiti organizzativi ripartiti tra le varie posizioni lavorative.
• Gerarchia, ci fa capire chi riporta a chi e l’ambito di controllo di ciascun manager.
• Complessità, ovvero il numero di unità ed attività all’interno dell’organizzazione.
• Centralizzazione, in riferimento al livello gerarchico che detiene l’autorità di prendere decisioni.

Fattori contingenti

I principali fattori contingenti sono:

• Dimensione, in riferimento al numero di dipendenti o numero fatturato.
• Tecnologia, quindi in riferimento a strumenti, tecniche che effettuano la trasformazione di input in output.
• Obiettivi e strategie, insieme di tecniche e metodi che caratterizzano organizzazione da altre.
• Cultura, insieme di valori fondamentali, convinzioni e regole condivise dal complesso dei dipendenti.
• Ambiente, settori che interagiscono in modo diretto ed indiretto con l’organizzazione e che possono avere o meno un impatto immediato sul perseguimento dei fini organizzativi.

Efficacia, efficienza e stakeholder

Per quanto riguarda l’efficacia di una organizzazione, bisogna dire che un’organizzazione è efficace se raggiunge il suo obiettivo. Efficienza non è altro che impiegare le risorse in modo da poter raggiungere l’obiettivo dell’organizzazione.

Riguardo invece il rapporto con gli stakeholder, ovvero quel gruppo di soggetti che sono interessati alle performance e alle dinamiche dell’organizzazione, clienti creditori, finanziatori, dipendenti, sindacati ecc, il compito è quello di bilanciare le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder.

Funzioni fondamentali per ogni azienda

Funzioni fondamentali per ogni azienda:

• Funzione tecnica.
• Funzione commerciale.
• Funzione di sicurezza.
• Funzione di contabilità.
• Funzione direttiva.

Principi fondamentali dell’organizzazione

Principi fondamentali dell’organizzazione:

• Divisione del lavoro.
• Unità di comando.
• Unità di direzione.
• Autorità e responsabilità.
• Gerarchia.
• Sistemi retributivi.

Evoluzione storica della teoria organizzativa

Con la Rivoluzione Industriale si è vista la nascita del moderno sistema industriale con un nuovo ordine sociale e nuove problematiche:

• Elevata manodopera poco scolarizzata.
• Soddisfacimento dei bisogni primari.
• Allargamento dei mercati e nascita produzioni di massa.
• Raggiungimento di produzione a basso costo con impiego razionale dei fattori.

Nel 1914 in America nacque l’Industrialismo e Fordismo. Henry Ford introduce la giornata lavorativa di 8 ore.

Prospettiva classica

Prospettiva classica: comprendeva tre tipi di approcci:

• “Approccio Meccanicistico-Razionale” di Taylor, dice che l’efficienza può essere migliorata attraverso basi scientifiche ed empiriche di metodi e tempi di lavoro; dando vita quindi alla standardizzazione delle procedure, alla selezione dei lavoratori in base alle capacità, incentivi salariali per incrementare l’output, pianificazione di attività.
• “Approccio gerarchico” / Direzione Amministrativa di Fayol, analizzava l’organizzazione secondo un approccio gerarchico, unità di comando, e di suddivisione del lavoro in gruppi specialistici funzionali in cui attività simili vengono raggruppate e dirette da un unico manager.
• “Modello di Weber”: enfatizza la progettazione e la gestione dell’organizzazione sotto un’ottica razionale ed impersonale. Vi è un’obbedienza verso doveri d’ufficio, c’è un’autorità legale, norme e procedure, e responsabilità ben definite, precise gerarchie, precise competenze ecc.

Ci sono stati degli esperimenti ad Hawthorne fatti negli anni 30 da Mayo, dove si andava ad analizzare il rapporto illuminazione e produttività in questo centro elettrico. Dagli esperimenti è emerso che la produttività viene influenzata da fattori come: condizioni fisiche, relazioni informali tra persone, il coinvolgimento, ambiente sociale ecc.

Teoria contingente

Teoria contingente: rivendica che l’organizzazione per essere efficiente deve avere una buona corrispondenza tra struttura interna e ambiente esterno. Si basa infatti sul concetto che ciò che funzionerà bene in un contesto non funzionerà altrettanto bene in un altro.

Vi sono due modelli:

• Meccanici, hanno struttura centralizzata con una rigida scala gerarchica, e caratterizzati da una comunicazione verticale e da una abbondanza di norme, tipici fattori contingenti: grande dimensione, cultura rigida, ambiente stabile, strategia di efficienza, tecnologia manifatturiera.
• Organici, hanno struttura decentralizzata con ruoli allargati, lavoro in team e caratterizzata da una comunicazione orizzontale con una scarsità di norme, tipici fattori contingenti: piccola dimensione, cultura adattiva, ambiente mutevole, strategia di innovazione, tecnologia per servizi.

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Cap 2

Progettazione organizzativa: consiste nell’amministrazione ed esecuzione del piano strategico.

Progetto strategico

Progetto strategico: implica che tutte le risorse e le energie dell’organizzazione vengano indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. Legati ad esso ci sono:

• Missione: obiettivo generale e non è altro che la ragion d’essere dell’organizzazione stessa, anche mezzo di comunicazione.
• Vantaggio competitivo: ciò che contraddistingue un’organizzazione dalle altre e le offre la capacità di soddisfare i clienti sul mercato.
• Competenza distintiva: ovvero qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti.
• Obiettivi operativi: designano i fini con procedure operative, ovvero compiti primari che compie l’organizzazione. Le procedure operative riguardano: la performance generale, le risorse, il mercato, lo sviluppo personale, produttività, l’innovazione e cambiamento.

Performance generale: per le aziende lucrative è la redditività mentre per le aziende no-profit l’erogazione di servizi.

Risorse: mezzi acquisiti dall’ambiente esterno.

Mercato: riferito alla posizione nello stesso che si vuole raggiungere, a cui si ambisce.

Sviluppo personale: formazione dei dirigenti e dei dipendenti.

Produttività: riferito all’output aziendale.

Strategia

Strategia: è un piano per l’interazione con l’ambiente volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Per raggiungere questi obiettivi però, le strategie comportano l’utilizzo di opportune tecniche. Ci sono due modelli per la formulazione di strategie. L’approccio competitivo dovrà poi integrarsi con la struttura organizzativa per conseguire l’efficacia organizzativa.

1- Strategie competitive di Porter, rendono più redditizie e meno vulnerabili le organizzazioni:

• Strategia di differenziazione, ovvero distinguere i prodotti/servizi dagli altri competitori. Progettazione organizzativa: orientamento all’apprendimento, struttura flessibile, premia la creatività dei dipendenti dandogli quindi responsabilità e rischi, innovazione ecc. Viene inoltre utilizzato un modello organico.
• Strategia di leadership di costo: ovvero mantenere i prezzi bassi. Progettazione organizzativa: orientamento all’efficienza, forte autorità centrale, procedure standard, compiti routinari, limitata responsabilità dei dipendenti. Viene utilizzato un modello meccanico.

2- Modello Miles e Snow: le organizzazioni tendono a trovare coerenza in caratteristiche interne, strategia, ed ambiente esterno:

• Strategia di esplorazione, ovvero innovare, rischiare, crescere. Progettazione organizzativa: orientamento all’apprendimento, struttura flessibile, decentralizzata, es Google.
• Strategia di difesa, ovvero stabilità, efficienza, controllo. Progettazione organizzativa: orientamento all’efficienza, accentrata, bassa responsabilizzazione.
• Strategia d’analisi, stabilità ed innovazione periferica. Progettazione organizzativa: controllo sui costi, flessibilità, creatività e ricerca per l’Assunzione ed Innovazione. Es Amazon.
• Strategia di reazione, ovvero per le necessità immediate. Progettazione organizzativa: nessun approccio organizzativo predefinito.

Blue ocean strategy

Blue ocean strategy.

Un’organizzazione può essere più efficiente di un’altra se può utilizzare/impiegare un numero minore di risorse per ottenere lo stesso livello di output.

Possiamo vedere che gli studiosi di strategia hanno sempre cercato di trovare un modo per battere i rivali della concorrenza e vincere a spese delle altre aziende. Due studiosi invece, Kim e Mauborgne proposero un approccio diverso: creare un mercato in cui ci sia meno concorrenza, es- Nintendo Wii anziché scontrarsi con Sony e Microsoft ha deciso di creare una piattaforma dove possono giocare donne, uomini, famiglie ecc.

I fattori contingenti che hanno un certo peso sulla progettazione organizzativa sono: strategia, ambiente, tecnologia, dimensioni, cultura.

Ad occuparsi della scelta su come valutare l’efficacia di un’organizzazione sono il “Top management” e i “membri del consiglio d’amministrazione”.

Approcci per misurare l’efficienza organizzativa

Per misurare l’efficienza organizzativa abbiamo 5 tipi di approcci:

• Approccio basato sugli obiettivi, ovvero consiste nell’individuare gli obiettivi di output e nel rilevare il modo in cui sono stati conseguiti. Indicatori principali: redditività, quote di mercato, responsabilità sociale e qualità prodotto.
• Approccio basato sulle risorse, si basa sulla capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, e di conseguenza di integrarle e gestirle nel miglior modo. Indicatori più utilizzati: posizione negoziale, capacità di interpretare l’ambiente, di utilizzare risorse tangibili e rispondere ai cambiamenti di disponibilità delle risorse stesse.
• Approccio dei processi interni, misura l’efficacia attraverso lo stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione, che deve presentare processi interni fluidi, funzionanti e ben armonizzati per assicurarsi un’elevata produttività. Indicatori: clima di lavoro, rapporto tra dipendenti, crescita e sviluppo dipendenti.
• Approccio dei costituenti strategici, misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, come ad esempio: Costituenti strategici Criteri di efficacia Dipendenti Retribuzione, soddisfazione lavorativa → Affidabilità creditizia Fornitori → Qualità beni/servizi Clienti → Rispetto norme Stato →.
• Approccio dei valori competitivi, tenta di bilanciare l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione anziché focalizzarsi solo su una di esse.

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Cap 3 elementi fondamentali della struttura organizzativa

Componenti chiave

Componenti chiave:

• Indica i rapporti di dipendenza formale, come il numero di livelli gerarchici.
• Indica il raggruppamento di individui in unità organizzative.
• Comprende la progettazione di sistemi che assicurino la comunicazione, coordinamento tra le unità ed integrazione.

Abbiamo un’organizzazione verticale progettata per l’efficienza, struttura verticale dominante, gerarchia rigida, molte regole, comunicazione verticale, pochi team, processi accentrati; ed un’organizzazione orizzontale progettata per l’apprendimento, struttura orizzontale dominante, gerarchia blanda, poche regole, molti team, processi decentrati.

La gerarchia, che va a raffigurare la forma della struttura può essere alta o piatta.

“Strutture alte” vantaggi:

• Economie di specializzazione a livello verticale, profondità di controllo gerarchico, riduzione della supervisione, coinvolgimento nel processo decisionale.

Svantaggi:

• Costi di struttura, lentezza nei processi di comunicazione, rigidità al cambiamento.

Alternative di progettazione organizzativa

“Alternative di Progettazione Organizzativa”: la progettazione della struttura organizzativa evidenzia tre cose:

• Attività di lavoro necessarie, ovvero creare unità organizzative volte a svolgere compiti considerati strategici, che fa che cosa?
• Relazioni di reporting, ovvero la “catena di comando” cioè le linee di autorità che collegano tutte le persone dell’organizzazione, chi riporta a chi?
• Le opzioni per il raggruppamento, strutture/modelli, che sono:

Raggruppamento/struttura funzionale

1- Raggruppamento/struttura funzionale.

Caratteristiche: sono attività raggruppate in base ad una funzione comune, struttura efficace per l’esperienza presente, adatta ad aziende mono-prodotto, e c’è un’accentuata struttura gerarchica.

Punti forza Punti deboli

• Facilita le economie di scala all’interno delle unità - Tempo di risposta lento a causa dei cambiamenti ambientali.
• Permette lo sviluppo di conoscenze - Può causare un accumulo di decisioni al vertice.
• Permette di conseguire obiettivi funzionali - Scarso coordinamento orizzontale tra le unità.
• È da preferire in presenza di un prodotto o pochi prodotti - Minore Innovazione.
• ! visione ristretta degli obiettivi.

Ruoli integratori: sono figure responsabilizzate su determinati task, non godono di autorità nei confronti dei referenti funzionali che ad essi fanno riferimento, ed hanno compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, es- Product Manager, Brand Manager.

Raggruppamento/struttura divisionale

2- Raggruppamento/struttura divisionale.

In questo raggruppamento le divisioni possono essere organizzate in base alle linee di prodotto, aree geografiche e categorie di clienti. Le caratteristiche di questa struttura sono:

• Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.
• Decentralizza il processo decisionale.
• Gli obiettivi sono orientati verso l’Adattamento e il Cambiamento.

Inoltre questo tipo di struttura fornisce opportunità di elasticità operativa e strategica, le divisioni infatti non sono altro che centri di profitto che vanno riproporre le condizioni operative della piccola impresa. Il modello divisionale risponde a determinate esigenze: come ad esempio la “proliferazione di beni e servizi, sviluppo tecnologico, ambienti tendenzialmente instabili e strategie di differenziazione“.

Punti forza Punti deboli

• È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile - elimina le economie di scala nelle unità funzionali.
• È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti - comporta scarso coordinamento tra le linee di prodotto, rendendone difficile sia l’integrazione che la standardizzazione.
• Decentralizza il processo decisionale - elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione.

Grado di divisionalizzazione: determina l’autonomia delle divisioni e dipende dal grado di specializzazione delle attività aziendali.

Funzioni corporate: sono invece attività di assistenza specialistica per il coordinamento, controllo e fornitura di servizi delle divisioni.

Ci sono 3 gradi di divisionalizzazione:

• Accentramento: prodotti che richiedono materiali omogenei. Vi è un accentramento nelle funzioni di acquisto es-grandi lotti. Determina l’autonomia delle divisioni, si occupa solo della gestione operativa delle scorte, vantaggi “economie di acquisto”, svantaggi “possibilità di ritardi di produzione”.
• Decentramento: si riferisce particolarmente ai piccoli lotti. Si ha un decentramento alle divisioni per le funzioni acquisto. La direzione centrale si occupa solo degli studi e delle ricerche di mercato sui materiali, vantaggi “gestione ottimale dei tempi di approvvigionamento”, svantaggi “diseconomie d’acquisto”.
• Soluzioni intermedie: ovvero un accentramento dell’acquisto dei materiali comuni e un decentramento alle divisioni di tutte le altre funzioni approvvigionamento, es-ricevimento, collaudo. Vantaggi “flessibilità gestionale ed organizzativa”, svantaggi “maggiore necessità di coordinamento delle attività”.

Inoltre come detto prima ci sono anche Strutture per Aree Geografiche, che nasce dalla diversità di gusti e di necessità di ogni nazione/regione, e dove ogni unità geografica include tutte le funzioni per produrre e commercializzare prodotti e servizi in quella regione.

Raggruppamento/struttura a matrice

3- Raggruppamento/struttura a matrice.

Adotta simultaneamente due o più criteri di specializzazione, che solitamente sono “Funzioni e Prodotti”, che gestisce, coordina e controlla i costi, e “Funzione Progetti”, che seleziona specialisti e controlla il rendimen