Appunti Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Viene definita come un’entità sociale (un’organizzazione di persone in relazione fra di loro), dove si considerano in particolare le competenze delle persone considerate. Quando parliamo di organizzazione parliamo di più persone. Più persone che sono indirizzate verso un obiettivo comune, l’obiettivo determina l’organizzazione. L’organizzazione è ciò che trasforma un obiettivo in un risultato.

Se gli obiettivi sono chiari si comprende tramite il clima aziendale; se questo non è positivo, le motivazioni possono essere:

• Il compito del singolo lavoratore non è chiaro.
• Il capo non ha interesse circa l’attività dei collaboratori, non ha riscontri riguardo ad essa.
• Non ho informazioni circa l’attività dell’azienda in generale.

Come vediamo, gli obiettivi e la chiarezza di essi sono fondamentali. Gli obiettivi devono continuamente essere modificati; questi cambiano ogni volta, ma una finalità ci deve comunque essere. Un’organizzazione è progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato, tramite regole quindi. È necessario che le persone con obiettivi si diano o abbiano regole.

Interazione con l'ambiente

Questa organizzazione non è isolata; siamo dentro un mondo che si muove e noi con esso, le organizzazioni interagiscono quindi con l’ambiente. Con l’ambiente si può interagire con due modalità:

• Isomorfe: adattarsi all’ambiente.
• Iso…: io definisco le nuove modalità d’interazione con l’ambiente.

Un'entità sociale guidata da obiettivi

Quando parliamo di un’organizzazione, bisogna comprendere perché sono tutte diverse fra di loro? Ciò da cosa dipende? In particolare, abbiamo riconosciuto cinque elementi:

• Ambiente: L’ambiente è l'insieme degli elementi che sono all’esterno del confine dell’organizzazione. Parliamo quindi dei settori, gli stakeholder, clienti e fornitori, gli accadimenti e gli eventi esterni e così via (la pandemia, la guerra…). Oppure possiamo anche citare l’azienda 2030 che pone degli obiettivi ai quali bisogna adattarsi, citiamo anche il piano PNNR, un insieme di missioni economiche che la totalità delle aziende avrà la necessità di realizzare.
• Crisi: Dall’ambiente esterno può provenire una crisi, definita come un periodo di confusione: vuol dire dover affrontare un problema che nessuno aveva previsto. Bisogna affrontare un problema mai affrontato e trovare quindi una soluzione mai adottata.

Nelle aziende esiste anche il “Crisis management”, che cerca di predire, prevenire, preparare, rendere pronta l’azienda e soprattutto prepararla per il post-crisi. Nei primi tre mesi di pandemia, per esempio, c’è stata molta difficoltà, ci sono state conseguenze che hanno ancora una loro influenza. Le persone in realtà hanno lavorato di più, tramite lo smart working. Il tempo delle persone di lavoro è aumentato circa di un’ora, si partecipa a più riunioni con più persone. Ma, si è ridotta la disponibilità di tempo per ogni riunione, durano meno.

Inoltre, ora i capi a distanza erano molto più concentrati più che sugli obiettivi proprio sulla salute e le condizioni di vita, oltre che di lavoro, dei singoli lavoratori.

Percezione dei lavoratori da remoto

Cosa dicevano invece i lavoratori che lavoravano da remoto? Si sottolineava la mancanza di socialità, la mancanza di entrare in relazione. Il tutto ha portato problemi di salute mentale, ansia e così via.

Aree dell'organizzazione aziendale

Le aree dell’organizzazione aziendale comprendono:

• Progettazione organizzativa
• Comportamento organizzativo
• Gestione delle risorse umane
• Sistemi informativi e decisionali

Imparare dalle crisi

Tornando alla crisi, parlando di ciò che si è imparato dalla situazione d’emergenza:

1. Le organizzazioni hanno dato priorità alle persone, alla loro salute e alla loro sicurezza.
2. Ridondanza di risorse, le risorse più critiche vanno moltiplicate in questi momenti di crisi. In questa situazione la risorsa scarsa erano le persone, le loro competenze e soprattutto la tecnologia.
3. Moltiplicare canali e modalità di comunicazione. Ascolto maggiore delle opinioni, analizzare il punto di vista di tutti. Tutti diventano protagonisti.
4. Investimenti sulle antenne, investire in persone e tecnologie che potessero aiutare ad avere un aggiornamento costante e all’adeguamento immediato a fronte di cambiamenti esterni.

Così, con queste modalità, funzionano i pronto soccorso, le organizzazioni emergenziali e tutti i gruppi pronti ad intervenire nelle situazioni di crisi. Nelle situazioni d’emergenza, non posso pensare, devo intervenire immediatamente.

Fattori contingenti

Il secondo fattore contingente è la strategia. Essa influenza la forma e la struttura dell’organizzazione.

Dimensione organizzativa

Abbiamo poi la dimensione organizzativa. Un’azienda molto semplicemente ha un’organizzazione diversa dalle altre perché è più piccola dalle altre. Per noi, per esempio, è difficile confrontarsi con aziende tedesche, perché la nostra dimensione media è molto piccola, la dimensione media delle aziende in Italia è di dieci dipendenti, mentre all’estero, in Germania per esempio, le dimensioni non sono paragonabili.

Tecnologia

Il quarto fattore è la tecnologia. Essa è essenziale, sono gli strumenti, le tecniche, i metodi, le conoscenze e le azioni utilizzate per trasformare gli input in output.

Cultura

Si ha poi la cultura, ovvero l’insieme dei valori fondamentali, convinzioni, principi e norme condivise dai dipendenti. Sono valori e principi delle aziende e delle persone che entrano in quelle aziende. Per entrare in un’azienda non solo devo saper fare ma devo anche saper essere.

Perché le aziende sono diverse

Quindi, come mai le aziende sono diverse l’una dalle altre? Perché le organizzazioni interagiscono con le 5 dimensioni strutturali citate.

• Specializzazione: Adam Smith era un operaio di una fabbrica di spilli. Analizzò che: c’erano persone che facevano tutto, lui ha invece cercato di segmentare processi complessi in fasi semplici. Il singolo lavoratore si specializza in termini di competenza e di pratica nella singola fase. Arrivò a dividere, la produzione di spilli, in 18 fasi, divise fra 18 persone. Così aumentò la produttività. Creò una produzione seriale, non artigianale.

Con livello di specializzazione s’intende che: si hanno le aziende (Mediobanca) molto specializzazione, ogni ufficio, ogni persona si specializza in una singola attività, oppure, ci sono altre attività dove le persone devono essere capaci di fare tante cose anche diverse fra di loro. Un’attività meno specializzata richiede una conoscenza non tanto affinata quanto quella specializzata nello specifico campo d’attività.

Chi assume una posizione elevata, manageriale, direzionale, non dev’essere specializzato, deve avere una visione d’insieme, saper intervenire in tutte le aree. È come se questo ruolo fosse de-specializzato ma allo stesso tempo avesse una specializzazione ad ampio raggio. Il direttore d’orchestra non è bravo nel suonare il violino quanto il primo violino, che ne è estremamente specializzato. Più si sale a livello manageriale/direzionale, più si è de-specializzati. Anche se, chi arriva a certe posizioni de-specializzate, è perché in passato gli è stata riconosciuta un’incredibile specializzazione in un certo campo, ha assunto quindi credibilità.

Abbiamo McDonald, che offre lo stesso servizio e la stessa organizzazione in ogni parte del mondo. Un clamoroso sforzo organizzativo che avviene grazie ad una fortissima specializzazione. Fasi dettate da cronometri, un altissimo ritmo, proprio per questo è forte il ricambio di persone, bisogna sempre avere le energie al massimo per sostenere quei ritmi. In teoria, da quando il cliente ha l’ordine a quando il cliente va via con ciò che ha ordinato dovrebbero passare 210 secondi. Il pane va tostato 35 secondi, le piastre hanno temperature precise, la cottura cambia a seconda del panino, in 28 secondi va condito il pane… ci sono tantissime condizioni da rispettare per il processo produttivo.

Addirittura, esiste un manuale col quale si viene addestrati fino a quando i movimenti, i processi non sono abituati. Un altro esempio, quando in F1 cambio i pneumatici in 2.5 secondi io non devo pensare, il tutto deve avvenire automaticamente. Sono sistemi dove si ha un elevatissimo grado di specializzazione.

Formalizzazione

Seconda dimensione strutturale, la formalizzazione: viene intesa come il livello di codificazione dei comportamenti attesi. Codificazione (regolamenti, organigrammi, descrizioni analitiche dei compiti). Le organizzazioni possono funzionare bene anche senza la formalizzazione. In generale, se cresce la dimensione va aumentata la formalizzazione. I processi manufatturieri spesso hanno una forte codificazione. Lo abbiamo visto nel caso della Toyota, che adotta un modello, così come tutte le giapponesi, detto Total Quality Management. Oggi, sulla base di questi codici, io ho la certezza che certe cose avvengono con una certa modalità. So cosa fare, come fare, a che ritmo e così via… sono metodi di lavoro dove l’operaio deve necessariamente studiare per essere all’altezza. Lo stesso vale per esempio per chi lavora in una cucina, per lavorare con un cuoco stellato devo studiare le ricette in passato codificate. Ci sono delle modalità formalizzate, Design thinking o agile organization, dove gruppi di lavoro sulla base di metodi scritti seguono una modalità per trasformare un’idea creativa in un qualcosa di innovativo.

Gerarchia

La terza dimensione, la gerarchia. Ecco un altro elemento per il quale si differenziano le varie organizzazioni. Cosa analizziamo:

• Numero livelli gerarchici: livello 0 direzione generale, livello 1 quello che dipende direttamente dal livello 0 e poi si hanno i livelli sottostanti.
• Ampiezza del controllo, quante persone dipendono da un certo livello organizzativo.

Così si hanno o le aziende alte (tanti livelli poco ampi) e quelle con pochi livelli molto ampi, dette piatte. Circa 70 anni fa si diceva che un capo potesse massimo gestire 6/7 persone, con l’affermarsi del Total Quality management l’ampiezza del controllo si è moltiplicata per 2, questo perché erano i collaboratori ad aumentare il loro livello di competenza, la loro capacità di assumersi responsabilità. Questo è ottimo, fa sì che quando ho un problema, direttamente quella persona possa risolverlo, senza la necessità di salire fra i livelli organizzativi. Lo stile di leadership può essere autoritario o collaborativo o si ha anche la modalità della delega, dove ci si affida agli altri.

Centralizzazione

Quarta dimensione, la centralizzazione: dove avvengono le decisioni all’interno delle aziende? Col modello di Antony abbiamo visto che egli differenzia decisioni strategiche, da quelle tattiche a quelle operative. Le strategiche sono del governo economico e sono molto delicate, sono difficili da rendere reversibili, generalmente sono decisioni per programmi a lungo termine. Quelle tattiche sono del middle management e poi si hanno quelle operative che son delle persone con responsabilità operativa, fare un errore qui, non è irreversibile.

Esistono però nano aziende dove queste sono molto accentrate, vuol dire che una persona o un gruppo di esse si occupa di tutti i livelli direzionali. Nella nostra cultura ciò è molto normale, per le figure a cardine dell’azienda soprattutto. Generalmente, all’aumentare delle dimensioni, dovrebbe aumentare il decentramento. Spesso accade però, che, l’imprenditore, una volta che l’azienda cresce fatica a decentrare, perché si fida solo di sé stesso. Questo è un forte limite delle nostre aziende. In questi casi, più che riflettere su un problema l’imprenditore reagisce al problema. Chiaramente gestire un’azienda decentrata è qualcosa di molto più sofisticato. La cultura piemontese è molto accentratrice, è l’esempio della Ferrero, dell’Olivetti… Tutto ciò dipende molto dalla cultura.

Scolarità

La quinta dimensione è la scolarità. Il livello di preparazione e competenza su tutti i livelli. Nei centri manufatturieri la scolarità è molto alta nei livelli direzionali ma molto bassa ai livelli operativi, ciò non accade in un ospedale o in un’università.

Esempio: CallRed & CallGreen

Perché le varie organizzazioni sono diverse dalle altre? Dipende (questa è la risposta). Esempio in classe: CallRed & CallGreen. Guardiamo il caso dell’azienda CallCompany che in un successivo momento viene scissa in CallRed e CallGreen.

CallRed promuove un direttore di stabilimento ad uno generale. Cosa deve avere in più un direttore generale rispetto ad un direttore di stabilimenti? Deve sapere di strategia, finanza, marketing, acquisti.

CallGreen assume un nuovo direttore generale, con esperienza simile. In CallGreen qualcuno potrebbe pensare che sia difficile fare carriera all’interno, dato che come DG è stato chiamato qualcuno dall’esterno.

Le due società sono spesso in competizione, perché producono cose simili, entrambe beneficiano del boom del settore della telefonia mobile. Entrambe si aspettano un’espansione. CallRed, analizzando i dati, è più efficiente ed otteneva utili maggiori. Il DG (direttore generale) di CallRed parla di ottimi risultati grazie ai suoi manager, e sottolinea un forte livello di automazione, in generale un forte utilizzo della tecnologia, ciò prevede un alto grado di formalizzazione. Egli ha mantenuto molte modalità e procedimenti appartenenti a CallCompany, che a lui sembravano già sufficientemente efficienti. Egli era convinto che dato il grado di efficienza di CR (CallRed) in un caso di calo di domanda non sarebbe stato un problema perché CG (CallGreen) non sarebbe sopravvissuto.

All’interno di CR i manager sottolineano un forte grado di centralizzazione, il che porta un po' di malcontento. A ciò bisogna aggiungere il malumore dei manager di seconda linea, così come quelli di terza linea. Ci si lamentava di una troppo forte formalizzazione, un troppo forte frazionamento dei compiti. Visti i tanti livelli, notiamo anche un forte sistemazione gerarchica. Si hanno così tante performance e una forte produttività. Questa è una classica struttura che adotta una logica meccanicistica. Fortemente in grado di produrre risultati. Struttura usata per esempio nelle università. Motto: “do the things right”.

Il DG di CG non crede negli organigrammi, li vedeva come delle barriere fra le varie aree aziendali, egli invece vuole una collaborazione generale. La sua strategia è generare cose nuove. Alcuni lamentavano che si perdesse troppo tempo ad informare le persone, si notava una carenza nella comunicazione, essa era macchinosa. Il DG secondo alcuni perdeva tempo ad ascoltare suggerimenti e ad ascoltare i pareri di tutti. Si vuole, fra tutti i lavoratori, lo stesso livello di conoscenza, questo causò anche caos nei lavoratori appena arrivati, che essendo coinvolti in tutte le riunioni di tutti gli ambiti, non riuscivano a capire bene il loro ruolo all’interno dell’azienda.

Questa è un’organizzazione detta darwiniana, chi riesce a capire la logica con la quale si progredisce e con la quale si muove, resiste. Visto il rapporto con gli organigrammi notiamo una bassa formalizzazione, più che regole si hanno norme, regole implicite, usi. Non si ha specializzazione. Neanche un’alta gerarchizzazione, il DG vuole che le decisioni vengano prese dai manager. CG ha una logica organicistica, a differenza di quella meccanicistica. Molto positivi, ma bisogna essere in grado di starci dentro, il che non è scontato.

Per esempio, in una logica di pronto soccorso, devi necessariamente avere una logica organicistica, perché non sai cosa ti può capitare. Allo stesso tempo, in chirurgia si ha una fortissima specializzazione, quindi un approccio meccanicistico. Così come, un’orchestra deve avere una logica meccanicistica, a differenza di un quintetto jazz dove si arriva quasi all’improvvisazione. Non c’è una logica migliore delle altre, dipende dalle dimensioni di contesto.

Logiche e sistemi organizzativi

Logica/Sistema meccanicistica: Sapere bene cosa fare, attività ben definita, competenze ben profilate, obiettivi certi, standardizzazione e codifica delle procedure, forte centralizzazione, ordini e compiti non ambigui. Tutto è previsto dai manuali, anche problemi complessi hanno una maniera codificata per essere risolti.

Logica/Sistemi organicistici: Vale il confronto, non tanto una gerarchia basata sulla posizione ma sulle competenze, ci vuole abilità nel lavoro in gruppo, bisogna essere capaci di ascoltare e far valere il consenso del gruppo più che il parare individuale.

Nella realtà poi le aziende sono un mix, queste due logiche convivono all’interno di un’organizzazione, bisogna tenere coordinati gruppi diversi che hanno logiche diverse. Abbiamo visto anche il caso della missione Apollo XIII, sistema meccanicistico quasi impeccabile, a seguito del problema si è dovuto adottare un approccio organicistico. Meglio il modello meccanico o organico? Dipende sempre da quando è più opportuno o l’uno o l’altro. Quello meccanicistico è più adatto ad organizzazioni di grandi dimensioni, organizzazioni aziendali orientati all’espansione, un contesto ambientale prevedibile, una cultura forte e con una tecnologia prevedibile, quindi basata soprattutto sulla produzione fisica.