Appunti Organizzazione aziendale

Macroargomenti: organizzazione

Organizzazione: sono delle entità sociali, importanza riconoscimento del valore delle risorse umane.

Guidate da obiettivi: ci sono 2 ordini di obiettivi che le organizzazioni devono considerare:

• Mission organizzativa: è stabile nel corso del tempo, non cambia, è una dichiarazione/statement che crea identità e riconoscimento, sia per gli stakeholders esterni, che per quelli interni: “dove c’è Barilla, c’è casa” mi serve per la creazione dell’identità dell’azienda Barilla ed è utile sia per gli stakeholders interni, che per quelli esterni: senso di identità, senso del riconoscimento.

Mission e vision sono due concetti diversi:

• Mission è una frase, una dichiarazione, racchiude i tratti costitutivi della cultura organizzativa.
• Vision: immaginazione dello scenario futuro della nostra organizzazione. È un tentativo di trasporre la nostra organizzazione in un tempo diverso rispetto a t con 0, che è il tempo attuale.

In azienda tutto deve essere misurabile, ma la mission non lo è, di qui deriva l’importanza di avere degli:

• Obiettivi operativi: hanno la caratteristica di cambiare, range annuale solitamente, e devono essere necessariamente misurabili, devono essere SMART:

• Specifici = non devono essere ambigui;
• Misurabili = devono essere dei numeri, metriche, espressioni quantitative;
• Raggiungibili = devono essere sfidanti, ma non impossibili;
• Resources specific = ci devono essere delle risorse umane specificamente dedicate al raggiungimento di questi obiettivi: non posso raggiungere l’obiettivo se non mi vengono riconosciute delle risorse;
• Time bounded = devono esserci degli indicatori temporali, che ci servono per fare dei confronti.

Possiamo rinvenire su vari livelli di obiettivi ai quali bisogna attenersi: bisogna essere bravi a farli interagire gli uni con gli altri; non saremo liberi di traguardare gli obiettivi, ma dobbiamo sempre ispirare il nostro comportamento alla cultura organizzativa, non è sufficiente saper raggiungere obiettivi, bisogna farlo nel pieno rispetto della cultura organizzativa, dei valori dell’organizzazione. I vari livelli sono:

• Obiettivi individuali: manager = a inizio periodi si hanno degli obiettivi annuali.
• Obiettivi dei vari team ai quali andremo ad afferire.
• Obiettivi di business unit: di unità organizzativa.
• Obiettivi aziendali.

Gli obiettivi operativi devono essere in armonia con la mission e viceversa.

Gli obiettivi operativi ci servono per fare il confronto tra il dichiarato e il realizzato, che prende il nome di bench marking. Per fare il confronto ci servono dei numeri, che hanno le caratteristiche che abbiamo visto ieri: smart. Quindi il bench marking è confronto metodico, rigoroso tra il dichiarato e il realizzato, è una comparazione.

Sistemi di attività e ambiente esterno

Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati:

Definizione sistema: un insieme di elementi che sono tra di loro interagenti, che si influenzano vicendevolmente: il cambiamento di un elemento nel sistema, ha conseguenze su altri elementi nel sistema. Interazione è da intendersi come influenza reciproca, e che sono delimitati da un confine; confine delimita quegli elementi che fanno parte del sistema organizzativo: tutti gli elementi che sono dentro ai confini si chiamano azienda, al di fuori dai confini del sistema abbiamo gli stakeholders e l’ambiente esterno.

L’ambiente è l’insieme di tutti quegli elementi che non sono compresi all’interno del confine organizzativo del nostro sistema.

Le organizzazioni che studiamo non sono sistemi chiusi, sono dei sistemi aperti di logica e funzionamento. Sistemi aperti = significa che le organizzazioni che andiamo a studiare influenzano e sono influenzate dall’ambiente per il meccanismo dell’interazione, della reciproca influenza.

Quando troviamo nel testo la parola adattamento = è meglio sostituire questa parola con allineamento: adattamento presuppone un comportamento di natura passiva, mentre l’allineamento presuppone un comportamento attivo o proattivo.

Ogni organizzazione deve avere dei confini che possono essere chiusi o aperti, ma devono esserci.

Sistemi di attività interagiscono con l’ambiente esterno: l’interazione di cui abbiamo parlato prima, se non è coordinata, può portare al caos e il caos porta l’entropia. Siccome ci sono dei meccanismi di reciproca influenza, questi meccanismi devono essere coordinati = significa mettere ordine agli scambi reciproci.

I sistemi che studiamo sono strutturati e coordinati e interagiscono con l’ambiente esterno.

L’ambiente esterno può essere declinato come:

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• Ambiente generale: dato da leggi, norme, regolamenti che valgono per tutte le organizzazioni.
• Ambiente di riferimento: può prendere come definizione, sinonimo: campo di azione o task environment. È specifico di ogni organizzazione: ogni organizzazione, intesa come unicum, ha il suo specifico ambiente di riferimento. Esso è composto da:

• Clienti.
• Concorrenti.
• Fornitori.
• Gruppi di regolamentazione = intendiamo: il mercato di lavoro specifico di ogni organizzazione, le associazioni datoriali o imprenditoriali e i sindacati.

Questi elementi sono specifici per ogni organizzazione, perché interagiscono tra di loro: dinamica interattiva interna ai confini organizzativi. Interagendo, le variabili si influenzano vicendevolmente. Abbiamo, però, anche dei meccanismi di interazione con l’esterno: la nostra organizzazione influenza l’ambiente e l’ambiente a sua volta influenza l’organizzazione. Perciò dobbiamo adottare un modello dinamico: che cerca di catturare l’azione organizzativa.

Modello e polimorfismo

Modello: un modello è una rappresentazione sintetica di una realtà di interesse. Modellizzare significa prendere alcuni elementi fondamentali e metterli a sistema, dobbiamo fare delle scelte. Il modello è una rappresentazione di sintesi di una realtà che a noi interessa. Andremo a imparare a modellizzare il sistema organizzativo, ricordandoci che il modello che andiamo a studiare è un modello dinamico, in costante divenire: abbraccia una dimensione dinamica dell’azione organizzativa.

Polimorfismo: pag. 4, sta ad indicare che ogni organizzazione, intesa secondo la definizione appena enunciata, è unica e in quanto tale noi la andiamo a studiare. Ci indica che ogni organizzazione, ogni sistema organizzativo rappresenta un unicum, non è imitabile, perché la definizione data di organizzazione è di entità sociale, composta da risorse umane e le risorse umane hanno la caratteristica di non essere imitabili. Nell’era odierna, che è l’era della competizione, la non imitabilità può diventare una grandissima fonte di vantaggio competitivo. Il polimorfismo enfatizza questa questione fondamentale, secondo la quale ogni organizzazione è unica e in quanto tale noi la andiamo a studiare.

Nello studio delle organizzazioni utilizzeremo un approccio multicontingente: nelle organizzazioni che andiamo a studiare sono presenti due dimensioni:

• Dimensione di struttura.
• Dimensione di contesto.

Queste due dimensioni rendono unica la nostra organizzazione, quindi approccio multi-contingente significa che questa combinazione di fattori di contesto e fattori strutturale, contribuiscono alla creazione dell’unicità di ogni organizzazione.

Un’organizzazione è un unicum perché:

• È composta da risorse umane.
• Ci sono dei fattori di struttura e di contesto, che tra di loro combinati, contribuiscono a renderla unica.

23/09/2022

Disegno organizzativo

Disegno organizzativo, organizational design: consiste nella progettazione organizzativa: dobbiamo imparare a disegnare, progettare e gestire le organizzazioni che abbiamo appena terminato di definire. Il disegno organizzativo, quando parlo di disegno = meccanismi di progettazione organizzativa, quindi la scrittura dell’organizzazione, è caratterizzato da:

• Variabilità di contesto: il contesto all’interno del quale la nostra organizzazione muove e opera, è in continuo divenire/cambiamento: l’unica costante è il cambiamento e noi dobbiamo essere in grado di catturare queste dinamiche di cambiamento di contesto.

NB: attenzioni ai fattori e alle dimensioni contestuali: variabilità di contesto = continuano a cambiare le caratteristiche delle dimensioni di contesto.

I principali fattori di contesto sono:

• Cultura.
• Tecnologia.
• Dimensioni e fasi del ciclo di vita.
• Strategia.

Il contesto, dentro il quale le organizzazioni si muovono, si caratterizza per due elementi:

• Incertezza: a priori non possiamo conoscere in dettaglio gli scenari all’interno dei quali le nostre organizzazioni si muovono. È impossibile o eccessivamente oneroso conoscere tutte le variabili. Nella razionalità illimitata: il decisor maker conosce a priori tutte le variabili e tutti i risultati dell’impiego delle variabili; nell’organizzazione aziendale questo non si applica, ci muoviamo nelle condizioni di razionalità intenzionale e limitata: non conosciamo tutte le variabili e non conosciamo nemmeno i risultati dell’impiego delle variabili: ci muoviamo in condizioni di incertezza = coloro che sono preposti alla presa delle decisioni in azienda, non riescono a conoscere a priori tutte le variabili che compongono gli scenari.

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Principale fonte di incertezza per un’organizzazione: ambiente = perché gli elementi che lo compongono sono posizionati all’esterno dei confini organizzativi e quindi sulle variabili ambientali, l’organizzazione non ha un controllo e presidio immediato e diretto. L’incertezza è associata alla:

• Discontinuità: non c’è un percorso lineare, ma ci sono up and down, che non sempre sono di facile prevedibilità.

Esigenza di fondo da parte del corpo manageriale di un’organizzazione: il corpo manageriale e dirigenziale deve impegnarsi in una continua azione di ordinamento e revisione per allineare, trovare il fit, trovare il giusto allineamento, il sistema organizzativo ai cambiamenti interni e ai cambiamenti esterni. Trovare fit tra il sistema e i suoi cambiamenti fisiologici che si realizzano sia dentro che fuori ai confini organizzativi: il corpo manageriale e dirigenziale deve sapere cogliere e interpretare le sollecitazioni sia interne che esterne.

Ordinamento = deve ordinare le variabili = investire in coordinamento. Le organizzazioni sono deliberatamente progettate, strutturate e ordinate: i decision maker devono continuamente presidiare i meccanismi e gli strumenti di coordinamento. Coordinare significa mettere ordine, far interagire, significa mettere gli elementi che compongono il sistema nella condizione di poter comunicare e di scambiarsi informazioni tra gli elementi, questi elementi possono essere la singola risorsa umana, l’unità organizzativa o altro.

Il coordinamento può assumere due direzioni:

• In verticale: quando gli elementi sono posizionati su linee gerarchiche differenti; la gerarchia è un fattore strutturale.
• In orizzontale: quando gli elementi interessati all’interscambio sono posizionati sulla stessa identica linea gerarchica. Quando parlo di elementi possono parlare di persone, dimensione micro, di unità organizzativa, macro.

Incertezza: si manifesta attraverso specifici problemi da affrontare e risolvere. Essenzialmente le categorie di problemi da affrontare sono tre:

• Problemi strutturati: quelli ricorrenti e ricorsivi, che per questo motivo sono codificati e formalizzati e non ci sono particolari criticità nell’identificare una soluzione, perché viene creato proprio un repertorio di soluzioni di applicare quando si verificano;
• Problemi semistrutturati: problemi parzialmente codificati e formalizzati. C’è una dimensione implicita in questi problemi. Non sempre abbiamo un repertorio di soluzioni, quindi può capitare di dover dare spazio a creatività e innovazione per riuscire a dare una risposta che possa ritenersi efficaci. Dobbiamo cercare delle soluzioni che siano al di fuori del main stream = soluzioni convenzionali;
• Problemi non strutturati: c’è altissima dimensione implicita e non abbiamo un repertorio di soluzioni dal quale poter accingere.

In funzione della combo di questi problemi dovremo affrontare livelli più o meno alti di incertezza.

Il polimorfismo: pag. 3: ogni organizzazione deve essere studiata, concepita e analizzata come se fosse un unicum: ogni organizzazione ha una struttura e un disegno a sé. Il polimorfismo delle organizzazioni si appoggia su un concetto fondamentale, cioè che ogni organizzazione è dotata di una:

• Struttura formale = catturabile all’interno degli organigrammi organizzativi, ci consentono di catturare la struttura formale di un sistema organizzativo. La struttura formale è quella parte del sistema organizzativo che è formalizzabile, catturabile, codificabile e quindi descrivibile. La struttura formale è quindi quella che si può rappresentare, catturare, codificare e formalizzare.
• Sulla struttura formale poi si sviluppa la parte che è difficile da copiare, che è la struttura informale: data dai meccanismi di coordinamento, dalle dinamiche interpersonali, dalle caratteristiche delle persone, dai caratteri delle persone. È su questa dimensione informale, sulla quale si gioca sempre sull’ottenimento del vantaggio competitivo;

Quindi, mentre la struttura formale è imitabile, posso copiare organigramma di un’organizzazione, la struttura informale non lo è. L’unicum lo abbiamo perché i sistemi organizzativi che studiamo hanno una struttura formale, ma hanno soprattutto una struttura informale, che ci consente di contraddistinguere ogni organizzazione dalle altre.

Se da un lato la formalizzazione, dimensione strutturale, costituisce e rappresenta un tentativo di rendere il comportamento prevedibile, se ho delle regole, queste sono codificate e limitano il comportamento. Abbiamo parlato di comportamento organizzativo: condotta da tenere all’interno delle organizzazioni, che è vincolato da delle regole, quindi è un tentativo di rendere un comportamento prevedibile standardizzandolo e regolandolo, dall’altro lato ogni organizzazione ha una quota di informalità che contribuisce a renderla unica ed inimitabile.

Il polimorfismo enfatizza l’unicità di ogni sistema organizzativo: ci sono dei tratti comuni, ma poi si distinguono per la loro parte informale.

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Modello di riferimento fattori di contesto

Premessa: modello è una rappresentazione sintetica di una realtà di interesse. Rappresentazione sintetica, perché idealmente avremmo tante variabili da catturare, però praticamente perché se ci avvaliamo di un modello, ci avvaliamo soltanto delle variabili maggiormente significative: un modello cattura soltanto le variabili di nostro interesse, escludendo quelle che non ci interessano.

Modello di che cosa? Modello del processo di gestione strategica: processuale/dinamico perché a noi interessa catturare il cambiamento, unica costante. È un modello del processo di management strategico, perché cerca di catturare la gestione strategica del nostro sistema organizzativo; al centro del nostro modello c’è la strategia: cuore pulsante del nostro modello organizzativo.

Come si formula la strategia di un’organizzazione? La formulazione della strategia nelle organizzazioni tradizionali generalmente è affidata alla zona apicale = zona direzionale di un’organizzazione.

Supponiamo di avere incombenza di definire la strategia di un’organizzazione:

• Dobbiamo avere ben chiara la mission organizzativa: ogni organizzazione si caratterizza per l’esistenza di una mission, frase/dichiarazione, = espressione qualitativa di una cultura di un’organizzazione. La mission non è sufficiente per la formulazione della strategia, ma devo avere ben chiari nella mente gli:
• Obiettivi operativi = ho i numeri a tendere. Per formulare la strategia io devo avere chiari i numeri a tendere. Per esempio, possiamo avere come obiettivo operativo aumentare le vendite di 100.000 unità.

Una volta che ho fissato gli obiettivi la strategia è un insieme di linee guida di condotta e di comportamento, che l’organizzazione sui vari livelli deve tenere per raggiungere efficacemente gli obiettivi dichiarati. La strategia può anche essere definita come il piano di interazione con la gente.

L’approccio mission/obiettivi/strategia sembrerebbe lineare, in realtà per definire la strategia specifica di un’organizzazione dobbiamo esaminare, analizzare, interpretare e dare un significato alle dimensioni di un contesto. La strategia di un’organizzazione è funzione delle caratteristiche del suo ambiente, parlo di ambiente che va distinto in ambiente generale e di riferimento, è espressione della cultura, delle dimensioni e della specifica fase del ciclo di vita all’interno della quale l’organizzazione si trova e infine è anche funzione della tecnologia che il sistema organizzativo decide di implementare.

Approccio situazionale o contingente: ogni strategia è specifica per l’organizzazione; questo mi mette in evidenza ancora una volta la specificità dell’organizzazione mi dice che le organizzazioni non sono replicabili. Perché ogni organizzazione ha le sue specifiche sollecitazioni: ha il suo ambiente, cultura, tecnologia, dimensione e le sue specifiche fasi di vita. Le sollecitazioni sono uniche, specifiche, tipiche di ogni sistema organizzativo.

All’esterno dei confini che andiamo a tracciare abbiamo l’ambiente, l’ambiente ci porta due tipologie di sollecitazioni:

• Opportunità: sono da cogliere.
• Minacce: sono da evitare, da trasformare in opportunità deve