Appunti di Logistica industriale M

Il corso sulle operations: progettazione e gestione delle attività operative

Questo corso riguarda le operations, ovvero la progettazione e la gestione delle attività operative: cercare di risolvere problemi connessi alla produzione e alla logistica nel day by day aziendale con metodi specifici (non andando a occhio). Un’azienda sta sul mercato se ciò che produce è maggiore rispetto a ciò che consuma. L’impresa è un insieme coordinato di uomini, mezzi e strutture che trasformano input (materie prime o semilavorati) in output.

Concorrenti

Un concorrente è un’impresa o un sistema di imprese che risponde al medesimo bisogno del mercato finale.

CIM: Computer Integrated Manufacturing

Spesso si sente parlare all'interno delle aziende di CIM. CIM (Computer Integrated Manufacturing) è un termine che definisce il sistema di raccolta, memorizzazione, condivisione e utilizzo a fini decisionali delle informazioni che servono per guidare le attività di approvvigionamento, fabbricazione, assemblaggio, produzione e distribuzione di beni e servizi.

Il più grosso difetto fonte di crisi all’interno di un’impresa è quella di ritenersi autarchica (capace di fare tutto da sola). Devo conoscere le relazioni tra i soggetti e solitamente sono di due tipi:

• Flusso fisico di materiali (mira alla soddisfazione del mercato, l’impresa può influenzare il mercato ma fino a un certo punto)
• Flusso di informazioni (conoscere i piani strategici di sviluppo dei concorrenti è fondamentale). Parte dalle esigenze del mercato, vengono raccolte dal sistema delle imprese, che si attrezzano allo scopo di soddisfare questi beni/servizi, grazie all’aiuto di fornitori.

Questo corso si concentra in particolare modo sul flusso delle informazioni. Il punto di osservazione recentemente si è spostato dall'impresa in sé al trinomio fornitore—> impresa—> mercato. Si cerca, per quanto possibile, di scomporre il problema in sottoproblemi e di individuare le condizioni di confine (quindi di trasferimento da un problema all’altro) e si cerca di identificare dei modelli e dei metodi per ogni sottoproblema seguendo dei piani.

Pianificazione

La prima cosa da tenere a mente è che la pianificazione è un valore aggiunto (non bisogna darla per scontato). Il processo classico di pianificazione è il processo che si rifà al cerchio della qualità di Deming. La supply chain ci è data e dobbiamo pensare a come farla funzionare al meglio. Prescinde dalle risorse produttive, guarda solo al mercato (di riferimento) che è quello che comanda. Cerca di definire in termini qualitativi e quantitativi i bisogni espressi e inespressi dai clienti attuali e futuri.

“Cosa vuole il mercato da noi?” Essendo il piano di più lungo termine, ha insito un grado di incertezza elevato, di conseguenza è il piano che sarà maggiormente soggetto (plausibilmente) a revisione. Un piano della domanda fatto bene dà garanzie sui piani che vengono dopo. Ovviamente questa cosa non è facile a causa della sua affidabilità che non può essere altissima per forza di cose, essendo il piano della domanda un piano a medio-lungo termine. Per facilitare la pianificazione si ragiona per famiglie aggregate di prodotti e non per singoli codici di prodotto (SKU).

Piano della domanda

Il piano della domanda non considera la potenza di fuoco dell’impresa, ovvero la sua capacità produttiva. A seconda di come mi muovo, questo piano nascerà in maniera diversa (se Make To Stock o Engineering To Order).

Make to stock

È una strategia di produzione che viene utilizzata per far corrispondere l’inventario alla domanda anticipata dei consumatori. Produco per mettere a magazzino. Richiede una previsione accurata della domanda per determinare quanto stock produrre —> metodi di previsioni della domanda: indagini campionarie, correlazione, etc.

Assembly to order

Nel momento in cui arriva l’ordine, monto semplicemente il prodotto, i componenti sono già fabbricati (sono a magazzino).

Make to order

Attendo l’ordine del cliente per iniziare a produrre un prodotto già ingegnerizzato. Aziende di condizionamento, per esempio.

Delayed product differentiation

Differenziazione ritardata del prodotto: tento di fare un prodotto il meno differenziato possibile ma il più facilmente differenziabile possibile (piattaforma di prodotto). L’esempio più lampante è quello del colore, soprattutto nell’ambito della moda (si fa tutto di un colore in produzione e poi si tinge, cosa simile per le cover dei telefoni).

Engineering to order

L’ordine non innesca la produzione ma l’ingegnerizzazione del prodotto (i prodotti sono piuttosto complessi). Viene concepito congiuntamente col mercato. Tutta l’attività di design e produzione è a valle dell’ordine. Il piano della domanda è il consolidamento del portafoglio ordini.

Time to market

Tempo che passa tra quando nasce il bisogno e quando il bisogno è soddisfatto. Pianificazione in termini aggregati della produzione/risorse produttive. Ho capito cosa vuole il mercato, ora c’è bisogno di capire quali risorse produttive mettere in gioco e come gestirle.

“Come rispondere puntualmente e nei tempi/modi previsti a ciò che ci chiede il mercato?” Questa è la domanda che si pone il piano aggregato di produzione, chiamato piano aggregato di produzione, perché si ragiona ancora per famiglie di prodotti. Inizia a tradurre la richiesta in produzione (comprende le strategie aziendali).

All’interno di questo piano si prendono decisioni molto importanti: decido di fare ciò che il mercato mi chiede? Ammesso che risponda al bisogno e decida di farlo, non è scritto da nessuna parte che quello che ho messo nel piano della domanda lo metta in produzione. Potrei comprare tutto da un fornitore e rivenderlo tale e quale.

Resource requirements planning (RRP)

La richiesta produttiva deve scontrarsi con la disponibilità produttiva della specifica impresa. La fase di verifica di massima della disponibilità delle risorse prende il nome di resource requirements planning (RRP). Questa è una macro famiglia di approcci che permettono di capire la capacità di risorse produttive e compararla con il fabbisogno verificandone la convenienza o meno di acquisirne altre.

Se l’esito è positivo e adeguato, ok (ottimo), altrimenti, in seguito allo studio di fattibilità, posso decidere che non ne vale la pena rifiutando ciò che c’è scritto nel PP (a ribasso) oppure decidere di investire (c’è ancora margine di manovra a questo livello) nelle varie risorse (corsi di formazioni, personale, mezzi, etc.) in modo tale da essere pronti alla domanda. Molto spesso le aziende grandi sono aziende multinazionali, multisito, i primi due piani sono piani di corporate che vengono presi nell’head quarter generale dell’azienda andando a definire le linee di indirizzo generali che vengono poi calate nel singolo sito produttivo.

Master production schedule (MPS)

Il piano principale di produzione pianificato comunica per ogni variante di prodotto la quantità prefissata da produrre periodo per periodo. Il soggetto dell’MPS sono i prodotti finiti per l’azienda in questione. Rappresenta sostanzialmente il diario degli obiettivi/agenda dell’azienda per quanto concerne la produzione.

Faccio un’attività di sequenziamento della produzione: assegno le quantità che si devono produrre (che vengono dai piani a monte) nel tempo, suddivido la domanda nel tempo e nelle risorse produttive disponibili quindi all’interno dei diversi stabilimenti (nel caso di multinazionali), nei diversi reparti, sulle diverse linee di produzione. Faccio un’attività di lottizzazione e si comincia ad effettuare un livellamento della produzione (nei tempi e nelle risorse: bisogna considerare la capacità produttiva, fermi macchina, scelte strategiche, etc.).

L’MPS consiste sostanzialmente in una tabella che vede sulle righe/colonne i prodotti finiti (mix produttivo) diretti al mercato (mercato finale o azienda) dettagliati codice per codice (SKU) e dall’altra parte (solitamente le colonne) i periodi, che stanno ad indicare la risoluzione temporale del piano. La granularità del piano è libera e variabile, il tipico MPS ha una risoluzione settimanale/bisettimanale per un numero di settimane pari a qualche mese. Solitamente l’orizzonte temporale dell’MPS deve combaciare con l’orizzonte del peggior lead time di produzione dei vari prodotti. Nell’intersezione tra righe e colonne c’è il quantitativo target che decido di realizzare, o meglio, che mi impegno ad aver realizzato per il termine della settimana o periodo designato.

Si prendono i primi periodi più prossimi (più vicini a noi) e bisogna renderli non modificabili.

Non esiste un algoritmo/metodo univoco che dia i numeri corretti. È un mix tra l’esperienza del planner, analisi matematica, intuito, etc. Questi numeri dovrebbero rispettare la capacità produttiva che deve essere guardata non più in termini aggregati ma in maniera molto più dettagliata (questo è vero mano a mano che la risoluzione del piano diventa sempre più fine). Questi prodotti da un punto di vista qualitativo sono prodotti che escono dalla mia azienda (sono i miei prodotti finiti).

Siccome la risoluzione temporale dell’MPS è molto più stretta/fine, c’è necessità di fare una verifica molto più raffinata per capire se ci sto o no nei margini di produzione. A questo livello non posso più fare investimenti perché ormai è troppo tardi. Posso adottare straordinario, ore aggiuntive, operatori jolly, che mi permettono temporaneamente di aumentare la produttività.

Rough cut capacity planning (RCCP)

Questa operazione di verifica che ha un obiettivo diverso rispetto a quella presente nel piano precedente prende il nome di rough cut capacity planning (RCCP), ovvero di taglio della capacità produttiva. Perfezionamento a livello pratico e operativo degli strumenti di RRP.

Una volta che il planner ha definito i valori di primo tentativo, si è definita una capacità produttiva sostenibile attraverso RCCP, il piano viene dato per fattibile e infine approvato. Una volta che è tutto ok, passa da Piano principale di Produzione pianificato ad autorizzato (in linea teorica non più modificabile). L’MPS ci mette un punto fermo.

Una volta che l’MPS è stato approvato allora si pensa poi alle condizioni per raggiungere gli obiettivi prefissati e lo si fa al passo successivo. Stare attenti a non sconvolgere troppo MPS per eventuali imprevisti o favori a clienti di punta…!

Il soggetto che viene preso in considerazione fino a qui sono soltanto i prodotti finiti, nulla ci è stato detto su ciò che c’è dietro il prodotto finito: non è presente tutta la componentistica che c’è dietro un prodotto finito o ciò che serve per farlo.

Bill of materials (BOM)

In questo passo mi serve definire tempo, risorse e fattori di produzione. In particolare, concentriamoci su ciò che riguarda i materiali/componenti che mi servono per generare il prodotto finito. Tra il prodotto finito e i singoli componenti c’è di mezzo il “com’è fatto il prodotto finito”, ho bisogno dunque della distinta base che è l’elemento chiave che permette di passare dall’elemento finito ai componenti base.

L’elemento principale è l’esplosione della bill of materials (BOM) e della capacità produttiva richiesta. Essa può essere vista da 2 punti di vista diversi: dal lato del progettista (che la BOM la mette in piedi) e dal lato utilizzatore (che ne fa uso per l’esplosione del fabbisogno); essa mette in collegamento l’ufficio tecnico e la produzione.

Due sono i principali problemi delle BOM: completezza e l’essere costantemente aggiornate. La BOM è molto noiosa ma allo stesso tempo è molto importante, capita spesso di avere distinte base vecchie, tutte dovrebbero essere datate e firmate.

Le distinte base hanno tanti utilizzi: essa deve essere la più completa possibile per la produzione ma è anche l’elemento di partenza dell’ufficio tecnico per fare il redesign del prodotto. In questo caso sarebbe meglio e più utile avere una distinta base estremamente più compatta e facile da leggere, magari raggruppando i componenti in blocchi funzionali. Da qui potrebbe nascere l’esigenza di avere una distinta base per la produzione e una per la progettazione, tuttavia ciò potrebbe complicare notevolmente il problema dell’aggiornamento e della completezza.

Com’è fatta? Tipicamente la distinta base è all’interno del gestionale aziendale e ha, di solito, una rappresentazione ad albero rovesciato: in cima c’è il prodotto finito (oggetto dell’MPS) chiamato anche livello 0 e poi la disaggregazione. Dà l’idea anche di come i componenti vengono progressivamente messi insieme (non mi basta scrivere i componenti a mo di lista della spesa). Devo procedere nella scomposizione fino a quando non arrivo a elementi, anche complessi, che non produco internamente ma che compro così come sono.

La distinta base, oltre a fornirmi la varietà merceologica, permette di conoscere i quantitativi presenti, o meglio il tasso di assorbimento del componente nell’elemento di livello superiore. Piano che indica giorno per giorno, ora per ora cosa succede; definisce la linea, il turno, la risorsa e il compito che guida la quotidiana attività… è essenzialmente l’agenda dello stabilimento. Deve essere estremamente dettagliato (ora per ora).

Rolling Planning

La risoluzione del piano mi comunica indirettamente anche la frequenza di aggiornamento del piano stesso, sul piano operativo di produzione ci devo mettere mano praticamente ogni giorno. Si fa ora un appunto su come i vari piani vengono aggiornati —> la logica che vi è dietro si chiama Rolling Planning (pianificazione a scorrimento): il piano di un certo periodo inizia e finisce, mano a mano che un periodo passa, lo tolgo dal piano, scalo i piani successivi e aggiungo la pianificazione per il periodo nuovo (quello più lontano) mantenendo il nucleo centrale.

Dare corso e mettere in pratica ciò che si è pianificato. Riconducibile all’attività di rilascio ordini. Le due attività fondamentali, infatti, sono: Tutto ciò che non si realizza internamente e attiene all’ufficio acquisti. L’unica cosa che cambia è il destinatario. Ogni piano ha una sua estensione (quanto tempo futuro coprono) e una risoluzione (va di anno in anno, va di giorno in giorno, etc.).

Dentro ogni periodo è tutto indistinto (se il piano è giornaliero non si distinguono le ore, le 9 o le 17 è uguale). Passando dai piani più strategico-tattici a quelli tattici-operativi l’estensione si riduce e la risoluzione aumenta. In questo corso ci muoveremo sostanzialmente nel periodo di medio termine relativo alla gestione e pianificazione del fabbisogno: avendo l’MPS come gestire tutte le attività che ne discendono?

L’approvazione dell’MPS non deve per forza avvenire su tutti i periodi, magari approva quelli più vicini poi con una logica a scorrimento li approva mano a mano. Il forecasting si spera sia corretto, ovviamente non è una scienza esatta ma una previsione.

Sono riportati sempre intervalli, valore minimo e massimo. Risoluzione del piano half mensile/bisettimanale. Lo stock out costa molto di più dello stock (di solito sempre così). L’MPS è il piano più importante, possiamo immaginarcelo sotto forma di tabella. Prodotto per prodotto devo definire quanto produrre in base alla previsione della domanda riportata nel grafico (le colonne da riempire sono quelle numerate).

Siamo obbligati a scegliere uno dei 4 mix produttivi riportati. Scelto il mix, risultano univocamente definiti i quantitativi di produzione. 1000: straordinario, 0: no. Essere in pari (tanta scorta quanto mercato) prima di un picco di mercato è disastroso. Questo è un tipico mercato stagionale. Le righe rappresentano la capacità produttiva rispetto alla domanda di mercato. In un orizzonte di medio termine come quello dell’MPS l’unica cosa che posso fare è partire con anticipo.

Consigli sulla pianificazione

• Lo stock può essere considerato sia un costo che un investimento. Si paga a caro prezzo ma può rappresentare una risorsa. Fatto all’inizio, prima del picco rappresenta un investimento.
• Agli stock out (non avere sufficiente merce da dare al mercato) si reagisce. Lavorare sullo stock è decisamente più vantaggioso. Pianificare costa meno che reagire.
• Confrontare la capacità produttiva con quella richiesta dal mercato.
• Prodotti differenti giocano ruoli differenti e richiedono attenzioni e priorità differenti. FARE DELLE SCELTE. I due prodotti non sono equivalenti: il secondo mette molto più in difficoltà, è il più critico.
• La presenza di piani è una delle armi per vincere sull’arena competitiva. Entrare senza idee vuol dire affrontare una guerra senza armi.

Lead time e gestione del fabbisogno

Lead time: tempo necessario per realizzare completamente il prodotto (fino alla consegna). Il lead time può essere associato alle singole operazioni (produzione, assemblaggio, etc.). L’MPS fornisce quantità e tempi dei prodotti finiti. Dato l’MPS, il passo successivo è l’esplosione del fabbisogno e dunque alla sua pianificazione. La gestione del fabbisogno è innescata e non c’è un impellente bisogno/domanda.