Appunti di Gestione della produzione e della logistica fino a integrazione verticale

Capacità produttiva

L'impianto concepisce una capacità produttiva teorica da quanto quelle reali effettiva.

Quelle effettive tiene conto di determinati elementi:

• Modalità d'esercizio.
• Durata tempi d'azione.
• Vincoli istituzionali - relati a uno diapos (h di lavoro), saldo prod. diverso/ottimizzg.
• Contrasti e cooperaz. manodopera - problemi assenteismo, sindacati.

Capacità teorica != capacità effettiva.

Le decisioni globali si assumono sulla base di:

• Le previsioni -> il mercato.
• L'efficienza -> Evasione di scelte e ridurre i costi.
• Rel. tecnologica -> dimensione dell'impianto.

Le domande

L'impresa effettua cerca di quantificare le domanda.

Domanda teor dell'intero mercato.

La quota di mercato e la Domanda Aziendale? -> da dati solo uno polo (x concor.)e dell'impresa -> ruolo dell'impresa sul mercato -> quota di mercato.

Sovradimensionamento iniz. poiché avere impianto le - qta vendute.

Costo medio unitario è > rispetto ad altre ipotesi.

È accettato se compensabile, so che fai più zelo acquisto + venduto.

Gli impianti sono rigidi -> a causa dei costi fissi e del n di prodotti nell'unità di tempo.

3 strategie per attenuare rigidità.

Molte cris. d'imprese di settore sono legate al sovradimension.

Un aspetto una crescita che poi non si concretizza / satur. mercato.

L'equilibrio tra capacità prod. e domanda è fondamentale.

L'efficienza

Economia di scala tecnologiche -> se Q prod n, costo medio unitario (CMU).

Sono legate all'impianto.

Per possibile è necessario raggiungere le DPU -> dimensione ottime uniche.

Non è sempre vero che l'impianto è grande + CMU è basso ma si tiene conto della DPM, oltre quelle è inutile -> diseconomie di scala.

Se l'impianto è costruito secondo DPM ma man e completamente sfruttato.

Il seguente di scala potenziale -> capacità teorica DPM + capacità reale.

Non è sempre detto che la Domanda Aziendale sia = prod. DPM.

All'inizio probabilmente domanda prevista non supera impianto DPM x nuova eventuale domanda.

Capacità produttiva

L'impianto concede una capacità produt. teorica lo quanto quelle reali effettiva.

Quella effettiva tiene conto di determinati elementi:

• Modalità d'esercizio.
• Durata tempi d'attesa.
• Vincoli istituzionali - relative a uno giorno (h di lavoro), solo prod. diverse/uottino etc.
• Contratti e componenti. collegamento - problemi osservazione, sindacali.

Capacità teorica = capacità effettiva.

Le decisioni cruciali si assumono sulla base di:

• La domanda - il mercato.
• L'efficienza - economica di scala e ridurre i costi.
• Rel.s tecnologica - dimensione dell'impianto.

Le domande

L'impresa attraverso cerca di quantificare la domanda.

Domanda Tot dell'intero mercato.

La qta e poi la Domanda Aziendale? - da Dati solo uno po' (x concor.)e dell'impresa - ruolo dell'interesse sul mercato - qta di mercato.

-> Sottodimensionamento in? poiché una impresa le - qta venduta.

Coste medio unitario è > rispetto ad altre imprese.

È accettato se compensabile, se che fai più poco acquisto + venduto.

Gli impianti sono rigidi - a causa dei costi fissi e del u' di prodotti nell'unità di tempo.

1° strategie per attenuare rigido.

Molte crisi d'impieghi di settore sono legate a sovradimension.

Un spetti una crescita che poi non si concretizza / satur. mercato.

=> L'equilibrio tra capacità prod. e domanda è fondamentale.

L'efficienza

Economia di scala tecnologica - se Q prod. +, costo medio unitario (CMU).

Sono legate alla risolto.

Per raggiungere è necessario raggiungere le DOR - dimensione ottime unica.

La non è sempre vero che l'impianto è grande + CMU è basso ma si tiene appena sotto alle DOR, altre quelle è inutile - diseconomia di scala.

Se l'impianto è costruito secondo DOR ma non è completamente sfruttato.

L'economia di scala potenziale => capacità teorica DOR + capacità reale.

Lra non è sempre detto che la Domanda Aziendale sia = prod. DOR.

All'inizio probabilmente dovuta presso non sature impianto DOR).

=> Spesso si scelse per motivi => se da una nuova azienda è inserito x una costruisce un nuovo impianto che si affianca ad X.

• Perde se dimensione, fra, cruv?

Rispetto a indivisibilizzazioni tecniche

Costi fissi - che possono: rispetto a capacità produttive.

Legge dei grandi numeri.

Indivisibilità fattori produttivi => ogni macchinario ha una sua capacità prod.

La deve tener conto della cap. di turni: i macchinari es. se usati. x prod. 2 e 9 a 1, il due combinati, (contro) allora 2y -> cresce non sfrodo o più opere x.

Rispetto indivisibilizzazioni materiali

Costo di trasporto e sviluppo rispetto costo totale ed è indff.da scala produttiva => si un costo fisso.

La + produco + ripartisco il costo fisso tra le unità.

Rispetto se fattore lavoro uomo/macchine

Una prod. > consente maggior divisione del lavoro e specializzazione.

La catena prod. è + efficiente se siamo specializz. nel suo prod. e compito trae maggior conoscenza -> learning by doing.

Rispetto ai materiali

Su ampia scala può essere + conveniente l'utilizzo di sottoprodotti, scarti e cascami.

La riduzione degli scarti.

Rispetto della situazione

Impianti > possono essere gestiti + efficientemente solo le profilo di sys informativi controllo etc...

Economia di scale esterni

Economies della dirette su base scalo.

La maggiore specializz., per ogni funzione c'è un soggetto specializz. + qualificato.

Economia nel marketing hanno senso quando accedona le certe dimensioni.

-> + sono grande + posso effettuare azioni di commercial. importanti.

Economia nello Ricerca e Sviluppo.

Servono ingenti investimenti -> + l'impresa è diversificata e + il costo e il vantaggio si ripartiscono su diversi e maggior prodotti.

Rispetto all'accesso ai finanziamenti -> ricerca di investitori:

Ec. sc. -> imprese + grandi -> maggior sicurezza x investitori rispetto a piccole.

La grande impresa trovano + facilmente.

Impresa grande dur? investe + basso su investimenti xk'e - rischio.

Economia di scala esterne

Rapporto tra impresa e fornitori grande impresa ha maggior potere contrattuale -> può rinunciare e trasferire passo diversificare i fornitori e scegliere tra essi migliori condizioni d'acquisto x maggiori potenziali forniture maggiori possibilità / facilità di interazione verticale.

Le economie di scala esterne: a seguito della dimensione di riferimento i DDM.

La struttura vede che la tutti impianti in DDM.

=> 3 2 area di ec. di scala:

• Crescita al singolo impianto.
• Crescita all'insieme di grande scuola -> + impianti in DDM onde diversificando le tipologie di prodotto.

Curve espandole composto

Curve espandole composto: produttiva?

• Strategia Capacity leading -> capacità precede domanda.
• Posso sempre soddisfare domanda ma rischio sovracapacità (diversificazione.
• Strategia Capacity following -> capacità segue domanda.
• Massimizza utilizzo capacità -> DDM -> costi ridotti.
• Rischio di fallire parte domanda insoddisfatta.
• Non riesco a soddisfare segmenti di domanda.

Nelle imprese di servizi non posso contare sulle scorte.

Yield management x cercare di saturare capacità produttiva:

• Sconti se prezza.
• Overbooking.
• Differenziazione del servizio.

Integrazione verticale

Integrazione verticale è un'altra decisione di natura strategica riguardante l'aval/o vita di un'impresa.

In delle attività verticali collegate in una filiera tecnologico-produttiva.

Grado di integraz. verticale è maggiore tanto più sono le operaz. a cascata.

Si misura in termini di valore aggiunto.

A.I.V. = Output - Input / Output.

L'integraz. vertic. può essere:

• A valle - impresa investe prod. sort de più causa.
• A monte - utilizzo i suoi input di prime risorse.

Completo - tutto output fase A viene usato x fase B.

Parziale - nella fase A e B interagiscono soggetti esterni.

Perché e come le imprese scelgono se integrarsi?

=> Scelte di make o buy => scelte di outsourcing.

Determinanti delle decisione

1) Determinanti delle decisione.

1) Motivazione economica.

• Confronto tra costi prod. autonoma e acquisto da terzi.
• N.B. -> x costo prod: bisogna ricordare costi amministrativi che quantificano questo costo d'acquisto: riguarda ora l'attività x cambiare una fase.
• X acquisto terzi: vi sono due costi di transazione.
• Bisogna tenere conto di comportamento opportunistico della parte in un rapporto commerciale -> c'è meno trasparenza.
• Le teorie basate su mercato trasferiscono informazione -> costi di transazione.
• Lo ci si concentra solo sulle fasi essenziali un non basta.
• Interazione a valle -> dove prevedere un nuovo impianto ed un altro.
• La problema: le donne non importa se la A coincide con le mie necessità A?
• Lo spesso DOM bisogna -> in caso interno possibile se vendo eccedenze B.
• Lo può consentire non integrati.
• Dare tener conto anche del costo opportunità -> l'investimento per creare impianto B potrebbe utilizzarlo in modo alternativo + profittevole?
• È vantaggioso lo svolgimento continuo dei processi? -> gestire + business diversificati.
• Lo si solo se il vantaggio è > delle somme dei singoli processi.
• -> Integrare vertic. le + senso in processi prod. continui + che di assemblaggio.
• Devo valutare i rischi di fornitura: quantità, qualità, tempi e poteri contrattuali.
• La strategicità dei materiali -> quanto importano nella prod?

Integrazione a valle -> si fa + riferimento a regioni di mercato + che tecniche:

Es. Assortimento delle prod. del mercato insufficiente.

DTutto ciò è un approccio economico "standard" in UE vi è stato un processo di integrazione -> perché? (oltre a motivi economici).

Motivazione strategico

2) Motivazione strategico.

Si aggiunge a quella economica, consideri:

• Valore strategico attività.
• Patrimonio di risorse/competenze necessarie all'interno. -> le ho?
• Devo individuare le core competencies e terziarizzare tutte quelle che se gestite internamente, non producono un vantaggio percettivo del cliente.

Riconsiderazione del rendimento delle risorse.

• Incremento barriere all'entrata x posti di rilievo sul mercato.
• Beneficio di investimenti e innovazioni fatti dai fattori, non li devo fare io -> sono cose comodities.
• + Riduce investimenti -> riduce risultato.

Quali sono i rischi?

Quali sono i rischi?

Potenza competitiva.

Grado di vulnerabilità strategica.

• 1 Necessità di basso controllo.
• 2 Necessità controllo totale/ingegneria investimenti.
• 3 Controllo strategico.

• Acquisto quando necessario.
• Solt-investor / accordi contrattuali.
• Prodotto intensamente.

Gli sviluppi attuali

3) Gli sviluppi attuali.

Posso essere costretto a esternalizzare anche core competences.