Appunti Gestione della produzione e logistica

La gestione della produzione

La gestione della produzione o operations management riguarda la progettazione, pianificazione, esecuzione e monitoraggio di processi aziendali in cui gli individui lavorano al fine di garantirne il corretto funzionamento. Un processo aziendale è tale quando, da uno o più input, dà luogo a dei risultati: prodotti e servizi = output, trasformando gli input.

I processi aziendali hanno l’obiettivo di rendere efficaci (che soddisfano il cliente) ed efficienti (fare in modo che i prodotti siano di qualità e che vengano messi sul mercato ad un prezzo congruo: alla portata del consumatore) i prodotti e servizi prodotti.

I processi aziendali sono numerosi e variano al variare della tipologia dell'azienda: da uno stabilimento di produzione di automobili, quindi un processo complesso dato dalla complessità del prodotto (auto), alla pizzeria, un processo produttivo più semplice. Operations sono attività di trasformazione di fattori di input in output (prodotti o servizi) di maggior valore. Partendo da input quali: materiali, lavoro, capitale, macchinari e management, subiscono una trasformazione in prodotti e servizi (output) generando valore e non solo occupazione.

OPS: processi che permettono all'azienda di realizzare prodotti e erogare servizi ai propri clienti in modo efficace (raggiungere l'obiettivo) ed efficiente (utilizzando la minor quantità di risorse/sprechi).

Tipologie di input

Gli input possono essere divisi in due tipologie:

• Input veri e propri
• Risorse di input al processo ma che subiscono la stessa trasformazione (es. macchinario che trasforma una materia prima).

Operations management

Vengono eseguite operazioni di:

• Progettazione: visto l’esempio di Mc Donald.
• Pianificazione: si va a pianificare ogni singola cosa che deve accadere sia nel breve che nel medio-lungo periodo.
• Esecuzione: ciò che è stato progettato deve essere eseguito.
• Monitoraggio: prendere dati, controllare ciò che avviene, cosa pensa il cliente ecc… dei processi che permettono di acquisire input, trasformarli e consegnarli ai clienti.

Al fine di conseguire il principale obiettivo della gestione delle operations è necessario richiedere dei feedback: informazioni necessarie per migliorare in modo continuo il processo. Il miglioramento continuo permette ad un’azienda di essere in continua competizione con altre imprese nel mercato in cui opera. Se non si migliora non si può competere con altre imprese che invece sono in continuo miglioramento. L’attività di trasformazione deve essere un’attività in continuo movimento.

Si parla di Operations come una funzione aziendale (spesso più di una): le funzioni possono essere raggruppate tutte sotto un direttore operativo, ma possono anche essere distribuite tra tante gestioni aziendali o essere raggruppate sotto funzioni specializzate. Vi sono numerose tipologie di organizzazioni all'interno delle singole imprese: non solo nel settore manifatturiero ma anche nei servizi [rappresentate in organigrammi].

Tendenze nelle operations e nel SCM

Le attività produttive vere e proprie (il make) costituiscono una piccola parte delle imprese. Per esempio, la Ducati: è un’azienda che progetta moto e organizza una rete di fornitori in grado di rifornire lo stabilimento di assemblaggio della Ducati per poter realizzare il prodotto. Il valore degli acquisti è preponderante rispetto ai costi di produzione veri e propri.

Dal 1999 al 2003 si fa produrre più all’esterno che all’interno dell’azienda e sono diminuiti i fornitori [il make costituisce 8,6% e il buy 91,4%]. Si cerca di esternalizzare al massimo e ridurre il numero di fornitori, in quanto la gestione di numerosi fornitori è, ovviamente, più impegnativa. Si scelgono fornitori (fornitori intermediari, partner) in grado di svolgere già attività di assemblaggio e consegnare direttamente come moduli preassemblati.

La supply chain è una serie interrelata di processi che producono un output per la soddisfazione del cliente. Tale preponderanza degli acquisti sulle attività manifatturiere che si svolgono all’interno dell’azienda pone il problema della gestione del Supply Chain Management (SCM).

La gestione della supply chain è la sincronizzazione dei processi di un’azienda con quelli dei suoi fornitori e dei suoi clienti, in modo da allineare il flusso dei materiali, dei servizi e delle informazioni alla domanda dei clienti. Il SCM prevede un insieme di approcci e prassi per integrare in modo efficiente fornitori, produttori, magazzini e negozi, in modo tale che le merci siano prodotte e distribuite nella giusta quantità, al posto giusto e al momento giusto, così da minimizzare i costi complessivi e soddisfare i livelli di servizio richiesti.

Tendenze nelle operations e nel SCM

• Coordinare le relazioni interaziendali: essere in grado di coordinare al meglio le relazioni con le aziende che producono componenti necessari per il proprio processo aziendale, per il completamento del proprio prodotto o servizio. (esempio Apple)
• Ottimizzare i network globali: (in termini di costo) cioè produrre prodotti che hanno la miglior qualità/prezzo, tenendo conto dei tempi necessari, ottimizzando i network globali. Delocalizzare i processi spostando i processi produttivi in località dove il costo della manodopera è inferiore: dove la produzione avviene in modo economicamente più vantaggioso. Esempio Apple: le produzioni si sono localizzate nei paesi asiatici. Perché lo stile di vita è differente e di conseguenza gli stipendi e i costi fissi che si traducono in costi per l’azienda.
• Co-produzione di beni e servizi: far partecipare sempre di più il cliente nella produzione del prodotto, lasciando a quest’ultimo la possibilità di personalizzarlo ed ottenere un prodotto unico. Grazie allo sviluppo della tecnologia, attraverso la nascita dei siti web, la co-produzione viene gestita più semplicemente.
• Sostenibilità e tripla bottom line (profit, people, planet o economics, social, environments): la sostenibilità ed il rispetto quindi sia delle persone che del pianeta ormai è diventato un aspetto caratterizzante di ogni impresa. Si tende, sempre di più, a ridurre l’inquinamento ed ogni tipo di attività che possa danneggiare l’ambiente e le persone. Purtroppo, però, vi sono ancora paesi che non assicurano la sicurezza sul lavoro.
• Trasformazione digitale: trasformazione tecnologica: più attrezzature sofisticate, meno lavoratori. [180 mila dollari annui è la produzione media di un operaio americano: è il triplo del 1978, grazie alla tecnologia.] Trasformazione digitale nei processi produttivi: nascita dei robot. Sistemi digitalizzati, fanno parte di quella categoria che reingegnerizzerà i progetti produttivi e rientrano nella cosiddetta INDUSTRY 4.0.

Analisi dei processi

La capacità di gestire i processi è fondamentale al fine di renderli più competitivi da un punto di vista di costi, servizio e qualità. Un processo è un insieme di attività correlate che trasformano input in output che hanno valore per i clienti.

L’analisi dei processi serve proprio per individuare quelle attività che, per esempio, non aggiungono valore: possono essere attività inutili, degli sprechi che non devono appartenere al processo aziendale. Gli Input vengono trasformati in Output grazie a delle risorse che vengono impiegate nel processo.

Nei processi è possibile identificare flussi fisici (es. flussi di materiali, di mezzi, di persone etc.) e flussi informativi: che consentono alle persone, ai macchinari coinvolti nel processo di eseguire determinate operazioni piuttosto che altre. Spesso vengono inglobate negli input anche le risorse utilizzate per trasformarli in output, ma è giusto sottolineare che sono due elementi differenti tra loro. Esempio: processo di assistenza sanitaria che si svolge in un ospedale → l’input primario sono i pazienti, i quali subiscono cure (es. un’operazione) ed escono in uno stadio di salute migliore (output); mentre le risorse utilizzate sono medici, infermieri, macchinari ospedalieri.

L’operations management si occupa sia di produzione, che di logistica (trasporti e immagazzinaggio), sia di processi di servizio (banche, assicurazioni, ospedali). Ciò determina la presenza di differenti processi tra di loro tutti però allo stesso modo da gestire.

Tipologie di processo

Come già definito, il processo è un insieme di attività, e come tale prende il nome di processo Multistadio, multifase, multiattività = è possibile scomporlo in diversi stadi. Esempio: il processo di produzione di un’automobile richiede diverse fasi produttive: è un processo multistadio. Una volta terminata la lavorazione in una fase, il prodotto passa alla fase successiva fino a giungere agli ultimi stadi e al completamento dell’autovettura.

Un altro elemento fondamentale che va introdotto quando si parla di processi è il buffer. Buffer: area di stoccaggio/deposito tra fasi dove l’output della fase a monte viene posizionato prima di essere usato nella fase a valle. Il buffering (materiale in stoccaggio) permette alle fasi di svolgersi indipendentemente: non sono concatenate tra loro. Il buffer è materiale che ha già subito una prima lavorazione nella fase a monte. Per l’impresa questo materiale in attesa è comunque un costo: dalla materia prima alla lavorazione sostenuta fino a quel momento [solitamente nelle lavorazioni in linea non vi sono buffer].

Durante lo svolgimento di processi produttivi è possibile riscontrare alcune situazioni, tra cui:

• Blocking: si verifica quando una fase del processo si deve fermare perché non c’è posto per depositare l’output appena prodotto. Esempio: lavorazione automobilistica → il blocking si potrebbe riscontrare qualora si dovesse fermare una fase successiva e quindi l’output prodotto non può raggiungerla.
• Starving: si verifica quando una fase del processo si deve fermare per mancanza di lavoro. Esempio: non ho ordini da parte di clienti, di conseguenza non posso produrre il materiale (prodotti personalizzati).
• Bottleneck: una fase del processo che limita la capacità produttiva dell’intero processo causando un accumulo di lavoro in attesa di essere lavorato dalla fase stessa (collo di bottiglia). In un processo multifase è la fase più importante, dà ritmo all’intero processo e condiziona l’intero processo. Il buffer può essere sia voluto che successo. Quando succede involontariamente si parla di collo di bottiglia: materia in attesa per essere lavorato.

Ovviamente, al fine di creare un processo produttivo efficace ed efficiente è fondamentale evitare questi fenomeni appena descritti. Qualora dovessero formarsi si deve essere in grado di analizzarne le motivazioni e risolverli così da migliorare il processo. Lo strumento principale utilizzato per l’analisi dei processi è il cosiddetto FLOWCHART o diagramma di flusso dei processi: rappresenta gli elementi più significativi di un processo attraverso l’uso di un diagramma.

Il flowchart è una metodologia ideale per iniziare ad analizzare un processo, individuare dove sono i problemi che si riscontrano durante il processo produttivo e riuscire quindi a migliorarlo o risolverlo. Gli elementi di base che vengono inseriti nel diagramma includono operazioni, flussi di materiali, persone o informazioni, punti di decisione, stoccaggi, code → elementi da raffigurare nel processo attraverso dei simboli. Si dividono in:

Utilizzando queste simbologie è possibile mappare i processi. Ognuno di questi, ovviamente, avrà la sua mappatura. Normalmente viene descritto il processo in macrofasi e per quelle fasi principali, che ne richiedono più interesse (es. si è verificato un fenomeno di blocking, starving), vengono definiti ulteriori flowchart per analizzarle in modo più dettagliato.

Gestione dei processi: elementi base

Misure del processo

Lead time o throughput time: ha a che fare con la velocità di produzione di un processo e, per definizione, è il tempo necessario affinché un’unità (di prodotto) attraversi il processo → è il tempo impiegato dal momento in cui si lavora la materia prima al momento in cui si ha il prodotto finito [il lead time però può essere anche il tempo impiegato per la consegna di un prodotto acquistato online].

• Il lead time tiene in considerazione il fatto che un’unità debba attendere prima di essere processata perché ci sono altre unità (scorte - buffer) nel processo che competono per l’utilizzo delle stesse risorse (non è da considerare solo il tempo di lavorazione).
• Si misura in unità di tempo.

L’obiettivo di ridurre il Lead time, ad oggi, è fondamentale. Vi sono alcune situazioni che ne permettono la riduzione:

• Svolgere le attività in parallelo: se è possibile svolgere delle attività in parallelo si riduce il tempo necessario del processo (non sempre è possibile).
• Eliminare i colli di bottiglia: alcune fasi potrebbero ostacolare il processo, dunque ciò comporta maggior tempo necessario per terminare il processo.
• Ridurre magazzini e trasporti: ciò perché sempre di velocizzare il processo produttivo.
• Ridurre ogni genere di interruzione: blocking o starving.

Il Lead time è fondamentale da tenere controllato nella reingegnerizzazione di un processo.

Scorte

Scorte → il numero di unità (flow unit) all’interno di un processo.

• A volte si indica come work in process (WIP) → nei processi di produzione e non vero e proprio stoccaggio in magazzino.
• Si misurano in unità fisiche (es. pezzi, persone, chili, metri etc. dipende dal tipo di processo produttivo).
• Sono presenti nei buffer o nel processo → la quantità di scorte finisce direttamente in stato patrimoniale: tanto più sono le scorte, tanto più è l’impatto economico sul bilancio. Come tale, essendo un costo per l’impresa, si tende a ridurle maggiormente [costi per il deposito, ma anche il deterioramento del prodotto non utilizzato].

Un’altra ragione valida per ridurre le scorte è dettata dal fatto che rallentano il processo, aumentando quindi il Lead time. La Lean manufacturing è una strategia produttiva che prevede l’utilizzo minimo delle scorte così da evitarne in primis costi aggiuntivi ma anche per migliorare il processo produttivo.

Potenzialità produttiva

Potenzialità produttiva: il ritmo a cui il processo produce l’output.

• È anche chiamata throughput rate.
• Si misura in unità per unità di tempo.

La potenzialità si misura mettendosi in fondo al processo e individuando quante unità al minuto/ora/giorno escono dall’unità produttiva. La potenzialità produttiva deve essere progettata in rapporto alla domanda di quel prodotto: sulla base della richiesta di quel bene si varia il ritmo della linea di produzione e quindi la potenzialità. Varia al variare dell’andamento di mercato.

NB: Il throughput rate di un processo multistadio è dato dal throughput rate del collo di bottiglia.

Esempio: se si intende produrre un’auto al minuto, tutte le fasi del processo devono essere bilanciate correttamente al fine di permettere tale raggiungimento, altrimenti se si formano dei colli di bottiglia questi andranno a condizionare la potenzialità produttiva.

Cycle time

Strettamente correlato alla potenzialità produttiva vi è il cycle time: tempo medio intercorrente tra il completamento di due unità. È l’opposto del throughput rate, misura quanti minuti servono per produrre un pezzo.

Formula di Little

Analizzate le quattro misure che si possono calcolare in un processo, è possibile mettere in relazione il lead time con le scorte e la potenzialità produttiva. In processi in cui le scorte sono rilevanti, è possibile determinare il lead time del processo attraverso la cosiddetta formula di Little.

Lead Time =

ESEMPIO: Calcolo del tempo necessario per una radiografia

• Osservare il numero di pazienti in attesa (ad esempio, 7 pazienti, 4 nella sala di aspetto, 2 negli spogliatoi, 1 in sala radiologica).
• Identificare, sulla base dei dati storici, il numero di pazienti che mediamente vengono trattati ogni giorno (ad esempio, 60 pazienti su un periodo di 8 ore: throughput rate = 60/8 = 7.5 pazienti/ora).
• Calcolo del lead time (ad esempio, 7/7.5 = 0.993 ore = 56 minuti).

= In media, occorrono 56 minuti perché un paziente, dal momento dell’ingresso, possa completare il processo.

Tempo necessario per svolgere un’attività

Un altro elemento fondamentale alla base della gestione dei processi è il tempo necessario per svolgere un’attività. Vi sono tre tipologie:

• Tempo di produzione: può essere riferito ad un singolo pezzo oppure ad un lotto di pezzi ed è il tempo necessario per la produzione.
• Si calcola moltiplicando il tempo necessario per produrre ciascuna unità per le dimensioni del lotto.
• Il tempo di produzione è proporzionale al numero di pezzi appartenenti al lotto (tempo di produzione unitario x n. di pezzi).

Chiamato anche tempo ciclo non è l’unico tempo necessario per la produzione, vi è anche:

• Tempo di attrezzaggio (set up): tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un...