Appunti di Comportamento organizzativo

PowerPoint 2 – Le persone

Rivoluzione industriale

Processo di industrializzazione avviato alla fine del XVIII secolo che segna una “rottura” con il sistema agricolo-artigianale-commerciale.

Tre fasi:

• 1760-1830: settore tessile-metallurgico, macchina a vapore.
• Fine 1800: elettricità, chimica, petrolio, ferrovie, tecnologie.
• ≈ 1970: informatica.

Caratterizzato da:

• Macchine azionate da energia meccanica.
• Utilizzo di nuove fonti energetiche.
• Diffusione delle fabbriche come principale luogo di produzione nella quale si concentrano i mezzi di produzione (K e L).

• Nasce la “classe operaia”, che riceve in cambio del lavoro e del suo tempo un salario.
• Nasce il “capitalista”, imprenditore proprietario della fabbrica e dei mezzi di produzione, che mira a incrementare il proprio profitto.
• Incremento (quanti e quali) delle capacità produttive.

“Prendiamo l’esempio di una manifattura di scarsa importanza ma in cui la divisione del lavoro è stata molto spesso notata, quella della fabbricazione degli spilli. Un operaio non addestrato in questa attività (che la divisione del lavoro ha reso un mestiere distinto), né abituato all’uso delle macchine impiegate in essa (e la cui invenzione è stata probabilmente determinata dalla stessa divisione del lavoro), potrebbe forse a malapena, impegnandosi al massimo, fare uno spillo al giorno, e certamente non potrebbe farne venti.

Nel modo in cui ora viene svolta, non soltanto questa attività è un mestiere distinto, ma è divisa in molti rami, la maggior parte dei quali corrisponde a mestieri particolari. Un uomo svolge il filo metallico, un altro lo raddrizza, un terzo lo taglia, un quarto lo appuntisce, un quinto lo arrotonda nella parte destinata alla capocchia; per fare la capocchia occorrono due o tre distinte operazioni; montarla è un lavoro particolare e ancora un mestiere distinto è quello di lucidare gli spilli e persino quello di incartarli.

La fabbricazione di uno spillo è così divisa in circa 18 operazioni distinte: in talune fabbriche esse sono eseguite da persone diverse mentre in altre la stessa persona ne esegue talvolta due o tre. Ho visto una piccola fabbrica di questo tipo dove lavoravano soltanto dieci uomini e dove quindi alcuni di loro eseguivano due o tre operazioni [...] Queste dieci persone potevano produrre complessivamente oltre 48.000 spilli in un giorno, in media 4.800 spilli al giorno.

In tutte le altre arti e produzioni gli effetti della divisione del lavoro sono analoghi, sebbene in molte di esse il lavoro non possa essere né così suddiviso né ridotto a tanta semplicità di operazioni. Pertanto la divisione del lavoro, nella misura in cui può essere introdotta, determina in ogni attività un aumento della produttività del lavoro.”

Da fine 1700... a inizio 1900

• L’incremento di produttività ottenuto sposta il focus del problema organizzativo all’interno delle unità produttive.
• Grazie anche a nuove tecnologie, si pone il problema di come suddividere i processi in fasi e impiegare la manodopera in maniera efficiente.

Frederick W. Taylor (1856 - 1915)

• Nel 1874 divenne apprendista operaio, imparando sul campo le dure condizioni delle fabbriche dell'epoca.
• Riuscì ugualmente a laurearsi in ingegneria, grazie a studi serali.
• I primi studi sulla riorganizzazione della produzione furono condotti presso la Midvale Steel Company nel 1883.
• Poi presso la Bethlehem Steel, che dovette abbandonare nel 1901 per cattive relazioni con il resto del corpo dirigente.

Taylor

• Era possibile analizzare scientificamente le azioni compiute dai singoli lavoratori per scoprire le procedure che possono produrre il massimo output con il minimo input di energie e risorse.
• Analisi delle azioni individuali.
• Ogni razionalizzazione del lavoro del singolo lavoratore comporta una inevitabile trasformazione dell’intera organizzazione del lavoro.
• Esempio: la spalatura.
• Il tentativo di Taylor di rendere efficiente l’atto fisico del lavoro portò ad un’organizzazione più avanzata di ogni aspetto del processo produttivo.
• Campionamento di un alto numero di modalità empiriche praticate da persone eccezionalmente abili.
• Scomposizione del lavoro (mansione) nelle operazioni (compiti) e nei movimenti elementari.
• Determinazione con il cronometro del tempo richiesto per compiere ciascun movimento e scelta del procedimento più rapido, anche attraverso l’eliminazione dei movimenti inutili.
• Determinazione del tempo relativo alla mansione per somma dei tempi elementari dei procedimenti più rapidi.
• Assegnazione a ogni operaio di un compito giornaliero esattamente definito.
• Predisposizione di condizioni standardizzate e strumenti tali da consentire al lavoratore il suo compito.
• Riconoscimento di una paga alta in caso di riuscita e penalizzazione progressiva in caso di insuccesso.
• Stabilire un “ufficio programmazione” per:
  • Predisporre il lavoro nei minimi dettagli.
  • Occuparsi di tutte le attività non esecutive, sottraendole all’arbitrio di operai e caporeparto.
• Non fu solo la sorte dei lavoratori ad essere toccata dall’introduzione della direzione scientifica: anche il ruolo della direzione doveva essere trasformato.

“Sotto la direzione scientifica il potere della direzione cessa: e ogni singolo tema, piccolo o grande, diventa soggetto dell’indagine scientifica, alla riduzione in leggi. L’uomo alla testa dell’impresa sotto la direzione scientifica è governato da regole e leggi che sono state sviluppate grazie a centinaia di esperimenti, così come è stato per il lavoratore, e gli standard sviluppati sono imparziali”.

• Le attività (sia dei manager sia dei lavoratori) dovevano essere razionalizzate, entrambe ugualmente soggette al regime della scienza.

Taylor... e Ford

La Ford Motor Company

Nel 1903, a Detroit, in una vecchia fabbrica di vagoni ferroviari riconvertita, nasce Ford Motor Company, con un capitale iniziale di 28 mila $ (circa 300 mila € odierni) raccolti da Henry Ford insieme a 11 uomini d’affari.

Le prime auto

La prima automobile prodotta fu il Modello A, un due cilindri in grado di raggiungere i 35 km/h.

“L’auto migliore mai realizzata, così semplice che anche un ragazzino di 15 anni avrebbe potuto guidarla”.

Tra il 1903 e il 1908, con il suo staff di ingegneri e tecnici, Henry mise a punto una serie di modelli, sempre più perfezionati, chiamati con le lettere dell’alfabeto, fino alla S.

La produzione

• In principio Ford costruiva auto come tutti gli altri, una alla volta, come fossero case.
• “Costruirò un’auto che avrà un costo così basso da essere accessibile a tutti”.
• Per raggiungere il suo obiettivo, Ford aveva ancora bisogno di far aumentare la produttività.
• Catena di montaggio.

Ford T

• “Di qualunque colore purché nera” (H. Ford).
• La Ford T venne costruita dal 1908 al 1927 in 15.458.781 unità: un record che resterà imbattuto per oltre 50 anni.
• Record della maggiore produzione giornaliera (10.500 unità) raggiunta da un singolo modello in un solo stabilimento.

Accessibilità

Altro record della Ford T:

• Il più forte “taglio” sul prezzo di listino, operato grazie all'introduzione dei nuovi sistemi produttivi.

Il Modello T scenderà infatti dagli originari 850 ad appena 260 $. Una cifra che, all'inizio degli anni ‘20, corrispondeva a meno di 3.000 € odierni.

Produzione di massa

Se durante il primo anno di produzione si raggiunsero le 10.660 unità vendute, il record venne polverizzato quando Ford riuscì ad adattare il concetto di catena di montaggio allo specifico campo della produzione automobilistica.

In pochi anni usciva un’auto ogni 10 secondi.

Solo negli USA furono venduti oltre 15 milioni di Ford T e Ford fece entrare la società americana nell’era industriale.

Operai

Contemporaneamente, Henry Ford portò la paga giornaliera di tutti gli operai della sua fabbrica a 5 dollari (la cosiddetta 5 $ workday), più del doppio di quella comunemente percepita.

• “Se riduci le paghe, riduci soltanto il numero dei tuoi clienti” (H. Ford).

E il salario più che raddoppiato si accompagnò anche a una giornata lavorativa di sole 8 ore, anziché delle 9 richieste in precedenza.

Da Taylor a... Mayo

Torniamo agli inizi del ‘900 in cui dominavano le idee di Taylor e la Ford.

Elton Mayo (1880 – 1949)

• Come Taylor, Mayo studia fattori fisici individuali, come la fatica, nel tentativo di determinare la lunghezza e la frequenza dei periodi di riposo più utili per massimizzare la produttività.
• 1923-1932: Esperimenti presso lo stabilimento della Western Electric di Hawthorne, Chicago, noti come “Esperimenti di Hawthorne”.
• Risultati sorprendenti che sposteranno l’attenzione dalle variabili “tecniche” a quelle “sociali”.

Prima fase: 1923 - 1927

• Studia l’impatto dell’illuminazione sulla produttività dei lavoratori.
• Gli esperimenti vengono condotti secondo rigore metodologico scientifico: parteciparono due gruppi distinti (stanza sperimentale e stanza di controllo), mutamenti introdotti uno alla volta, tutte le altre condizioni tenute sotto controllo.
• Tuttavia i risultati lasciavano perplessi, infatti:
  • L'illuminazione veniva migliorata solo nella stanza dell’esperimento, facendo registrare un aumento di produttività.
  • Ma, allo stesso tempo si registravano aumenti di produttività anche nella stanza di controllo.
• “Controprova: luce diminuita da 10 a 3 candele nella stanza dell’esperimento e la produzione aumenta di nuovo; contemporaneamente, nella stanza di controllo, la produzione con illuminazione costante, aumenta”.
• I ricercatori erano confusi.
• Furono sperimentate altre situazioni, con risultati ugualmente incomprensibili.
• Disperati, i ricercatori chiesero ai lavoratori cosa stava succedendo.
• Questi risposero che erano così compiaciuti di essere stati scelti per l’esperimento che avevano cercato con tutte le loro forze di soddisfare i ricercatori e l’impresa per dimostrare le loro abilità.
• L’aumento di produttività fu quindi attribuito all’attenzione dimostrata ai lavoratori.
• Questo risultato ebbe alcune rilevanti implicazioni:
  • Metodologiche: consapevolezza che l’atto di osservazione in sé stesso può influenzare il comportamento.
  • Manageriali: l’attenzione, la comunicazione e l’interazione con i lavoratori poteva portare a maggior produttività.

Seconda fase: 1927 - 1931

• Si invitarono 6 donne a lavorare alla presenza di un osservatore (che non ricopriva il ruolo di supervisore). Mayo apportò frequenti cambiamenti alle condizioni lavorative e lo fece discutendo e spiegando i cambiamenti.
• Poi, i ricercatori selezionarono 2 delle 6 donne e le invitarono a scegliere altre 4 ragazze.
• Questo nuovo insieme di persone venne quindi invitato a lavorare su alcune attività in condizioni decisamente più svantaggiose rispetto alle precedenti.
• Ciò nonostante, la massima produttività fu registrata in questa seconda situazione.

Perché?

• L’oggetto della ricerca era cambiato: gli individui si erano trasformati in un gruppo, che aveva deciso di cooperare, con la sensazione di partecipare liberamente, senza essere sottoposto a comandi o limitazioni.
• Le ragazze, con un’autonomia che prima non potevano avere, tra loro parlavano, scherzavano, e cominciarono a frequentarsi anche al di fuori dell’orario di lavoro (organizzazione informale).
• Mayo aveva scoperto che i luoghi di lavoro sono ambienti sociali nei quali le persone sono motivate da molto più che dal semplice salario.

Terza fase: 1931 - 1932

• Esperimenti della “bank wiring observation room”.
• Scelti 14 lavoratori e la mansione richiedeva il lavoro congiunto di specialisti di cavi, saldatori e addetti al controllo.
• Focus sulle dinamiche di gruppo.
• L’osservazione avvenne intenzionalmente in modo ancora meno intrusivo: i ricercatori si erano volutamente allontanati dall’“effetto Hawthorne”, per essere in grado di isolare e analizzare le dinamiche del gruppo in sé.
• Risultato: il gruppo sembrava limitare l’output a un livello predeterminato.
  • Al variare delle condizioni si osservava non tanto un’oscillazione della quantità del lavoro prodotto quanto una certa costanza della stessa, la quale sembrava avere un massimo che il gruppo non superava.
• Produttività è determinata da norme sociali, non da capacità fisiologiche.
• Gli operai agiscono non come individui ma come membri di un gruppo.
• L’importanza di elementi emotivi, affettivi, il bisogno di sicurezza e di appartenenza, delle motivazioni.

Anni ‘40 – ‘70

• Cresce la consapevolezza che i problemi organizzativi debbano essere affrontati tenendo presenti contemporaneamente sia le variabili tecniche sia le variabili individuali e sociali.
• Questo orientamento ha dato origine a prassi manageriali che tentavano di coniugare le due dimensioni apparentemente inconciliabili, ma anche a contributi scientifici che possono sinteticamente essere raggruppati nelle correnti: funzionalismo e contingentismo.

Funzionalismo

• L’idea di burocrazia, introdotta da Weber.
• Organizzazione descritta come insieme di attività funzionalmente legate agli scopi, organizzate in uffici, fra loro integrati, cui vengono attribuiti obblighi e privilegi definiti da regole.
• L’autorità coincide con la gerarchia e ha a che vedere con l’ufficio, non con la persona.
• Le caratteristiche personali del burocrate sono messe in secondo piano, mentre ci si aspetta che egli si comporti come rappresentante di tutta l’organizzazione.
• Alle persone viene richiesto di adattarsi in posizioni che pre-esistono e prescindono da loro.
• Le conseguenze pratiche di questa prospettiva sono ancora visibili nella maggior parte delle PA, ma non solo; molte grandi imprese hanno assunto una fisionomia coerente con questo pensiero, nonostante le frequenti tensioni generate da un siffatto modo di intendere l’organizzazione.

Contingentismo

• Emery, Lowrence, Lorsh, Perrow, Trist, Woodward, Pugh e il Gruppo di Aston.
• Atteggiamento meno deterministico e attenzione riposta sul rapporto tra organizzazione e ambiente.
• Organizzazione non più come un sistema chiuso, ma come un sistema aperto, soggetto appunto agli effetti di “contingenze” esterne:
  • Struttura dell’organizzazione e ruoli degli individui non dipendono dunque da logiche interne, ma rappresentano una risposta del management alle contingenze (incertezza ambientale, evoluzione tecnologica, contesto sociale, ...) che si presentano all’organizzazione.
  • Mentre l’efficienza dell’impresa dipende dall’adattamento alla situazione.

PowerPoint 2 - Diversità (cap. 2) e differenze individuali (cap. 5)

Diversità

Diversità: molteplicità di differenze e somiglianze individuali che esistono fra le persone.

Non riguarda solo l’età, la razza o il genere; non riguarda il fatto che un individuo sia eterosessuale od omosessuale, oppure cattolico, ebreo, protestante o musulmano; non mette in contrapposizione i maschi bianchi rispetto a tutti gli altri gruppi di persone; riguarda la molteplicità di caratteristiche che rende ogni individuo unico.

I livelli della diversità

Dimensioni delle differenze individuali.

Concetto di sé

• Idea che un individuo ha di se stesso come essere fisico, sociale, spirituale e morale.
• Costituisce il nucleo centrale dell’esistenza cosciente di ognuno.
• Il concetto di sé non potrebbe esistere senza il pensiero e questo ci porta a parlare del ruolo della cognizione:
  • Qualsiasi conoscenza, opinione o convinzione sull’ambiente circostante, su se stessi e sul proprio comportamento.
  • Rappresenta un tema centrale in questo corso e in generale nel comportamento organizzativo.
• Le idee di sé e il concetto di sé variano nel corso della storia, tra le diverse classi socio-economiche e tra le differenti culture.
• Elementi centrali del concetto di sé: auto-efficacia, auto-stima e autoosservazione.

Auto-efficacia

• Convinzione che una persona ha sulle proprie possibilità di riuscire a portare a termine con successo un determinato compito.
• Deriva dall’acquisizione graduale, mediante l’esperienza, di complesse capacità cognitive, sociali, linguistiche e fisiche.
• La relazione tra auto-efficacia e performance è di tipo ciclico: i cicli di efficacia à performance possono sia scendere verso il fallimento, sia salire verso il successo.
• Un livello di auto-efficacia cronicamente basso viene associato a una condizione fortemente debilitante, detta inettitudine acquisita, per cui l’individuo è convinto di non avere alcun controllo sull’ambiente circostante.

Modello base dell’auto-efficacia

Implicazioni per i manager

• I risultati di numerose ricerche sui posti di lavoro incoraggiano i manager ad alimentare l’auto-efficacia sia in se stessi sia negli altri.
• L’auto-efficacia richiede un agire costruttivo in ognuna delle seguenti attività: Reclutamento / selezione / assegnazione del lavoro, Organizzazione del lavoro, Formazione e sviluppo, Gestione di sé, Determinazione degli obiettivi e miglioramento della qualità, Coaching, Leadership e mentoring, Ricompense.

Big five →

Dimensione Caratteristiche di un individuo che registra un punteggio positivo in questa dimensione →