Appunti di Controllo strategico e performance aziendale

Il contesto di riferimento

Pianificazione = insieme di strumenti che ci consentono di pianificare gli scenari di futuro possibile:

• Dove siamo?
• Dove vogliamo andare?
• Cosa dobbiamo fare per andare nella direzione scelta?

Controllo = inteso sia come verifica dei risultati ottenuti sia come monitoraggio continuo e punto di partenza per la validazione delle scelte finali. Il controllo strategico è un elemento essenziale per la realizzazione di un piano e per il raggiungimento di obiettivi di performance. Non valuta solo i risultati ma anche la qualità degli obiettivi e delle scelte, diversamente dal controllo di gestione.

N.b. le condizioni del contesto possono modificarsi —> importante continuare a testare validità degli obiettivi.

Performance = economica, finanziaria e patrimoniale —> prima di raggiungere gli obiettivi bisogna soddisfare gli obiettivi economici, finanziari e patrimoniali.

N.b. nonostante la performance sia un elemento per sua natura multidimensionale, affidiamo la sua misurazione a variabili economico finanziarie perché:

• Il raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari è un elemento imprescindibile per l’esistenza dell’impresa.
• Nonostante i limiti delle variabili economiche finanziarie, esse sono utili e facilmente accessibili.
• Consentono un confronto.

La relazione tra pianificazione controllo e performance non è sempre lineare, un conto è formulare una strategia, un conto è realizzarla.

Un piano strategico formulato in modo impeccabile a cui non segue un’efficace esecuzione rimane un documento privo di utilità.

Numerose ricerche evidenziano come le direzioni aziendali riconoscano l’importanza della fase di esecuzione della strategia ma al contempo ammettono la loro insoddisfazione relativamente all’efficacia di questo processo.

Questo è dovuto a diverse ragioni:

• Inerzia strategica: se un’impresa ha buoni risultati, funziona, ha procedure che funzionano, perché dovrebbe cambiare? Perché cambia il contesto di riferimento e quando ci si accorge che non si può più continuare con quella strategia è sempre troppo tardi.
• Responsabilità non condivisa: cambiamento significa anche assunzione di responsabilità, più questa responsabilità è condivisa all’interno dell’organizzazione più è facile accogliere il cambiamento.
• Le ipotesi di scenario su cui si fondano i piani sono sempre più incerte. Perché? Perché il mondo è caratterizzato da alcune tendenze strutturali, ovvero ragioni così radicate che difficilmente si può tornare indietro, tendenze con impatto globale.

Le principali tendenze

2 principali tendenze:

• Discontinuità demografica: la popolazione mondiale cresce, cambia il mix geografico, cambia dove sono le persone, cambia il mix demografico, la popolazione invecchia di più e in modo non omogeneo; cambia il mix culturale.

Scrivi per inserire una didascalia.

• Iperconnettività: crescita esponenziale delle connessioni e accorciamento dei tempi di connessione. L’aumento delle connessioni è stato dovuto dalle innovazioni tecnologiche, in particolare la digitalizzazione. A propria volta la connettività attraverso la combinazione di saperi e tecniche diverse genera un’accelerazione nelle innovazioni e una contrazione nei cicli di vita delle conoscenze e delle tecnologie.

Queste due macro categorie generano ulteriori tendenze:

• Urbanizzazione.
• Modern aging.
• Tensione sulle materie prime.
• Flussi migratori.
• Distruption tecnologica.
• I “cigni neri” —> si passa da un contesto di rischio ad un contesto di incertezza.

Rischio = quando si considerano esiti possibili di un determinato evento e si riescono ad attribuire delle probabilità.

Incertezza: non si è in grado di attribuire probabilità agli esiti possibili degli elementi e non si ha la capacità di individuare tutti gli esiti possibili.

Perciò considerando che i cambiamenti sono sempre più frequenti, percepiti e impattanti, l’incertezza deve essere considerata nel governo di un’impresa.

Il governo dell’impresa richiede un monitoraggio e una gestione del rischio che non può più essere un esercizio saltuario, una tantum, ma deve diventare un’attività continuativa e sistematica.

Le ipotesi su cui si fondano i piani di impresa sono sempre più incerte. Ma l’incertezza non indebolisce i processi di pianificazione, anzi, ne acuisce l’importanza e li modifica strutturalmente.

Il rischio, oggi l’incertezza, è connaturato all’attività di impresa.

A seconda delle attese del soggetto economico e della struttura che assume, ogni modello di business è associabile ad un determinato profilo di rischio.

Esiste una relazione inversa tra il livello di rischio assunto dall’impresa e la probabilità della sua continuità nel tempo: al crescere del rischio, crescendo la volatilità dei risultati, diminuisce la probabilità della continuità aziendale.

Il rischio non può essere eliminato ma può essere gestito.

In che modo?

• Capendo e interpretando la performance dell’impresa, identificando i principali driver di valore, KPI —> rispondere alla domanda dove siamo? Guardare i risultati, le caratteristiche dell’impresa, le scelte che ha compiuto.
• Formulando delle ipotesi relative all’evoluzione di quei driver nel tempo, formulazione con le info che dispongo.
• Elaborando, sulla base delle suddette ipotesi, delle proiezioni di risultato prospettistiche, ad es. 3-5 anni. N.b. se cambiano le ipotesi devono cambiare anche gli obiettivi.
• Sfidando le proiezioni per capire cosa succederebbe se alcune delle ipotesi alla loro base fossero negate, sensitivity analysis —> attività di controllo.

Martedì 12 ottobre 2021.

Analisi della performance storica

Il business model

L’analisi della performance storica consiste nel comprendere le caratteristiche della struttura e della dinamica dei risultati ottenuti storicamente attraverso il business model.

Valutazione dell’effetto generato dalle scelte strategiche effettuate in passato. Si tratta di fornire una valutazione —> capire cosa si è fatto nel passato.

Modello di business = modo specifico particolare di un’impresa con cui viene concretamente realizzato il modello di generazione del valore.

Concetto già diffuso a partire dagli anni ’60, ma è a partire da metà degli anni ’90 che si diffonde in modo significativo.

Nel 2004 Osterwalder razionalizza il concetto elaborando il cosiddetto business model canvas.

Business model canvas

Business model canvas —> composto da 4 elementi:

• I prodotti e i servizi offerti.
• Modalità di interfaccia con i clienti.
• L’infrastruttura organizzativa.
• La dinamica economica e finanziaria.

—> La conoscenza del modello di business è la base per capire la performance storica di un’impresa, se non si conosce, non si riescono a contestualizzare le performance economico e finanziarie.

• La value proposition, la natura dell’offerta mirata a soddisfare i bisogni dei clienti.
• La segmentazione dei clienti e la conseguente scelta di approccio al mercato.
• I canali distributivi.
• Le relazioni con i clienti.
• Le attività chiave e cioè l’insieme delle attività critiche per la realizzazione della value proposition.
• Le risorse «critiche».
• Le relazioni con i partner.

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• La struttura dei costi.
• I flussi di ricavi e cioè le caratteristiche assunte dal modello di generazione dei ricavi, revenue model.

Business model in sintesi

Business model in sintesi:

• È un modello, c’è uno strumento che ha l’obiettivo di capire, descrivere o predire come funziona un fenomeno del mondo reale, attraverso una sua rappresentazione semplificata, sistema.
• Rappresenta un insieme di scelte effettuate dall’impresa nel tempo.
• Non è statico, è un sistema dinamico, è plasmabile nel tempo per reagire o anticipare cambiamenti interni o esterni all’impresa.
• È il punto di contatto tra la formulazione della strategia e la sua realizzazione. Infatti, se la strategia è la scelta di un comportamento volto alla definizione e al conseguimento di obiettivi che devono essere realizzati in un contesto competitivo, il business model è la logica, il veicolo con cui la strategia viene tradotta in pratica per creare e catturare valore economico.
• Deve generare valore. La verifica che questo avvenga si ha con la traduzione economica e finanziaria delle scelte fatte e dei loro risultati.

Identificazione e interpretazione dei key value driver

Analisi della performance storica —> capire quali sono i risultati economici e finanziari che l’impresa ha ottenuto nel tempo.

La performance storica si basa principalmente su informazioni di natura contabile: i prospetti di conto economico, stato patrimoniale e cash flow sono il punto di partenza per qualsiasi analisi, che infatti deve essere sviluppata sui tre piani, economico, finanziario e patrimoniale.

Operativamente, si tratta di individuare un set di informazioni che, adeguatamente interpretate, consentano di leggere strategicamente gli impatti delle scelte effettuate in passato e la loro dinamica. In generale, le informazioni devono avere le seguenti caratteristiche:

• Significatività e chiarezza.
• Sintesi.

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• Controllabilità.
• Confrontabilità.
• Bilanciamento, tra costi e benefici.

Riclassificazione dei prospetti

1. Stato patrimoniale

a. Metodo finanziario.

Ha lo scopo di riordinare le principali voci di patrimonio secondo un criterio temporale che per l’attivo riguarda la rapidità di trasformarsi in liquidità, mentre per il passivo la velocità di estinzione.

Criterio di liquidità crescente —> attivo: quanto tempo le singole voci ci impiegano a trasformarsi in liquidità —> passivo: ordine di velocità in quanto tempo le voci diventano esigibili da terzi.

b. Metodo funzionale.

Ha lo scopo di evidenziare la natura degli investimenti effettuati, impieghi, e delle fonti reperite.

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Totale impieghi: rileva la natura del credito/debito e non la durata.

Totale fonti: posizione finanziaria netta, crediti e debiti di natura finanziaria, + patrimonio netto.

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2. Conto economico

2. Conto economico, la riclassificazione dipende dalla tipologia di attività svolta e dalle caratteristiche dell’impresa.

a. A costo del venduto.

I costi operativi vengono riclassificati per destinazione in modo da essere direttamente imputati alle aree gestionali di riferimento.

È uno schema solitamente utilizzato per le imprese di trasformazione industriale, mentre ha minor valore nei casi di imprese di servizi o commerciali.

b. A margine di contribuzione.

I costi sono riclassificati facendo una distinzione tra quelli variabili e quelli fissi, mettendo appunto in evidenza il margine di contribuzione.

Se applicata a singoli gruppi di prodotti può evidenziare l’apporto di ogni singolo articolo alla copertura dei costi fissi.

Mdc = ricavi - costi variabili.

Serve a mettere in evidenza l’assorbimento di risorse tra costi fissi e costi variabili.

5 martedì 12 ottobre 2021.

c. A valore aggiunto.

Le poste di Conto Economico sono riclassificate in base alla funzione avuta nella produzione del risultato economico nelle seguenti aree:

• Area gestione caratteristica.
• Area gestione atipica.
• Area gestione finanziaria.
• Area gestione fiscale.

Valore aggiunto = ricavi - acquisti esterni.

Serve a mettere in evidenza le varie aree di gestione ed è utile nel confronto tra concorrenti che operano nello stesso business.

6 martedì 12 ottobre 2021.

3. Rendiconto finanziario

La rilevanza del rendiconto finanziario dipende dalla sua efficacia nel rappresentare le cause della generazione o dell’assorbimento della liquidità nel corso di un determinato esercizio, flussi di cassa, che non sarebbe possibile conoscere dalla sola lettura di Stato Patrimoniale e Conto Economico, pur riclassificati.

In altri termini, il rendiconto finanziario consente di individuare le cause all’origine della variazione dei flussi di cassa siano esse riconducibili a una contrazione di fatturato, alle dinamiche di incasso dei crediti, all’utilizzo di disponibilità liquide per effettuare nuovi investimenti o per estinguere debiti finanziari.

Analisi della marginalità e delle sue cause

È utile considerare ed esprimere questi indicatori sia in termini assoluti sia relativi, incidenza percentuale sui ricavi.

L’evoluzione della marginalità viene normalmente rappresentata sia in valore assoluto che in termini relativi, come incidenza percentuale sui ricavi.

Inoltre normalmente viene messo in evidenza anche un indicatore di sintesi del tasso di crescita medio annuo composto, CAGR – Compounded Average Growth Rate (*), relativo alle grandezze in oggetto.

7 martedì 12 ottobre 2021.

CAGR: formula.

EBITDA: Earning Before Interest Tax Depreciation Amortization.

EBIT: Earning Before Interest Tax.

EBIAT: Earning Before Interest And After Tax.

NOPAT: Net Operating Profit After Tax.

OPAT: Operating Profit After Tax.

PBT/PAT: Profit Before Tax e Profit After Tax.

Analisi della redditività: alcuni indici di riferimento

Si fa per capire cosa è successo in passato attraverso l’identificazione di relazioni causa effetto tra le scelte strategiche e la redditività dell’impresa, = la performance storica.

Redditività intesa come espressione sintetica di ciò che è accaduto negli anni passati e quindi punto di partenza per la comprensione dei driver e delle scelte operative e strategiche che hanno determinato i risultati. Consentono una lettura sia statica che dinamica dei risultati.

ROI: Return on Investiment, Ebit / Totale Attivo.

ROCE: Return on Capital Employed, Ebit / Indebitamento finanziario + Equity.

ROACE: Return on Average Capital Employed, Ebit / Totale attivo medio - passività correnti medie.

ROIC: Return on Invested Capital, Ebiat / Indebitamento finanziario + Equity.

ROA: Reddito Netto / Asset totali.

Relazione causa effetto tra strategia e redditività —> i fattori all’origine della redditività sono numerosissimi e di natura differente ma riconducibili a categorie fondamentali, sono tra loro tra loro interconnessi e influenzano la performance economica, la redditività operativa, in più modi.

La formula di Du Pont

La formula di “Du Pont”.

Formula.

Consente di scomporre la redditività in modo da isolare i fattori che incidono sul reddito:

• Ro/V = ROS —> reddito medio operativo per unità di ricavo netto. Rappresenta la capacità remunerativa dei ricavi di esercizio.

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• V/CI = indice di rotazione del capitale investito. Indica quante volte, nell’arco dell’esercizio, il capitale investito si è trasformato in risorse finanziarie attraverso la vendita di prodotti aziendali.

—> L’analisi di questi due indici e, di conseguenza della redditività, si sviluppa prendendo in esame i loro elementi costitutivi e cioè, margine di contribuzione, costi fissi, capitale circolante netto operativo, capitale immobilizzato.

Categorie fondamentali all’origine della redditività

Categorie fondamentali all’origine della redditività:

• Margine di contribuzione: il margine di contribuzione si ottiene sottraendo dai ricavi delle vendite i costi variabili e cioè i costi relativi ai fattori la cui quantità varia al variare dei volumi di produzione. È influenzato da diverse grandezze economiche collegate tra loro quali, ad esempio, i prezzi, ricavi unitari.
• Costi fissi: i costi fissi sono i costi che rimangono costanti al variare del volume di produzione e vendita sono sostanzialmente riconducibili ad alcune principali categorie: costi amministrativi, ad esempio, stipendi impiegati amministrativi, costi di marketing e vendita e costi di struttura, ammortamenti, spese generali.
• CCN: somma algebrica di crediti commerciali, scorte di magazzino e debiti commerciali. Le determinanti principali del capitale circolante netto sono le stesse già viste per il margine di contribuzione alle quali si aggiungono “le durate temporali”, dilazioni offerte ai clienti e quelle concesse dai fornitori, durata dei cicli produttivi, politica di gestione delle giacenze.
• Capitale immobilizzato, fisso: il capitale immobilizzato è definito, almeno in parte, dalle stesse variabili che influenzano il reddito operativo come ad esempio, i criteri di valutazione delle immobilizzazioni e i relativi tassi di ammortamento.

Dalla dimensione economica alla dimensione patrimoniale e finanziaria

L’obiettivo è verificare la solidità della struttura patrimoniale e la capacità di far fronte agli impegni finanziari senza compromettere la continuità aziendale.

Operativamente si tratta di valutare la dinamica della composizione del prospetto fonti impieghi e con essa l’evoluzione delle principali grandezze che lo compongono, nonché la modalità di generazione dei flussi di cassa attraverso l’analisi del rendiconto finanziario. Tuttavia, poiché l’analisi della performance storica mira all’individuazione delle cause che hanno generato i risultati è necessario approfondire “vertical