Appunti per sostenere l'esame di Business Planning e Controllo Strategico(Cos'è il Business Plan? - Come le aziende controllano il loro operato?)

Business planning e controllo strategico – Esame da 6 CFU Prof. Di Toma

Cosa si intende con business planning? Cosa si intende con controllo strategico? Come viene utilizzato?

Cos’è un business plan? Cos’è una strategia di business? Quali sono o possono essere le sue caratteristiche?

Come si comporta un manager nella gestione del suo business? Cosa vuol dire controllo di gestione? Cosa sono le performance in riferimento alla realtà aziendale? Come le imprese controllano le performance?

Definizioni generali

1. Business planning

Con il termine business planning, ovvero pianificazione aziendale, ci si riferisce alla disciplina che studia le dinamiche aziendali che portano alla realizzazione di un’idea di business. Nello specifico, la pianificazione consiste in un’indagine multisettoriale svolta dai manager di una qualsiasi azienda (di piccole o grandi dimensioni) per verificare la fattibilità della cd. business idea.

Questa indagine può riguardare l’analisi dei costi, la quantificazione del budget, l’analisi dei vantaggi e dei rischi, lo studio delle dinamiche di mercato, le prospettive di profitto, le possibilità di crescita, ed un insieme di altri bilanci preventivi che porteranno alla realizzazione del progetto imprenditoriale.

Il business planning permette di rintracciare razionalmente i punti di forza e di debolezza della business idea e di attuare tutte le potenziali strategie per raggiungere gli obiettivi.

Un chiaro esempio può essere una azienda che vorrebbe realizzare la business idea di vendere automobili di lusso a basso consumo ad un target di clientela medio, ad un prezzo notevolmente più basso rispetto a quello di un’automobile di lusso tradizionale.

Ovviamente, per verificare se questa idea di business sia fattibile oppure no, è necessario avviare un lavoro di pianificazione, che permetterà di individuare se si hanno le risorse e gli impianti necessari per poter avviare un’attività simile; si verificherà se effettivamente esiste un target che potrebbe richiedere il prodotto, si farà una prospettiva dei costi ed un piano dei profitti; si verificheranno tutti i possibili punti di forza e di debolezza del business e si farà una pianificazione strategica di come raggiungere gli obiettivi prefissati.

Da questa analisi si otterranno tutte le risposte e si verificherà se l’idea è realizzabile oppure no.

2. Pianificazione e strategia di business

Il termine pianificazione dell’attività aziendale si lega con quello di strategia. Generalmente, questo termine indica “un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e coordinare tutte le azioni volte a raggiungere uno scopo predefinito”.

Riportando questo concetto alla dimensione aziendale, si può parlare di strategia come ad “un insieme di azioni e manovre elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa”.

L’elaborazione di una strategia rappresenta un vero e proprio impegno da parte del management per realizzare il progetto imprenditoriale, per accrescere il volume di affari dell’azienda, per accrescere il portfolio clienti, per ottenere un vantaggio competitivo nel mercato o in diversi mercati altri, per svolgere mansioni operative che migliorino le performance finanziarie dell’impresa.

La strategia di business spiega le modalità di azione: come i manager intendano fare crescere il volume d’affari, in che modo fidelizzare la clientela e come battere i competitors; la strategia spiega pure in che modo devono operare le singole aree funzionali aziendali (ricerca e sviluppo, catena di fornitura, vendite, produzione, marketing, distribuzione, finanza e risorse umane) e soprattutto come migliorare le cd. performance aziendali.

Quando un business è fattibile, la strategia studiata ad hoc deve essere alla base innovativa e deve nello stesso tempo distinguersi da quelle della concorrenza e dare in primis all’azienda un vantaggio competitivo (le caratteristiche di una buona strategia sono la distintività, l’unicità, l’innovazione, la funzionalità, la crescita, la produttività).

3. Controllo strategico e misurazione delle performance

La strategia aziendale per realizzare la business idea fissa degli obiettivi che rappresentano ciò che l’impresa intende raggiungere/ottenere nel medio e lungo periodo.

Di norma l’attuazione strategica richiede l’impegno di tutti coloro che operano all’interno dell’azienda. Chi lavora a qualsiasi livello della macchina aziendale, infatti, deve dare il massimo per raggiungere gli obiettivi strategici e far in modo che l’azienda ottenga ottimi risultati.

Nel corso del tempo però la strategia potrebbe mutare e far sviluppare la necessità di riadattare il piano di business e/o modificare gli obiettivi prefissati. Per questa ragione i manager predispongono sistemi di controllo e misure di performance, al fine di verificare che le strategie adottate vengano applicate e che siano in linea con le richieste del mercato e della clientela, e che le attività svolte garantiscano ottimi risultati.

In economia aziendale, il termine controllo indica il monitoraggio o la messa al vaglio dell’attività economica aziendale, al fine di indirizzarla verso specifici obiettivi, generalmente fissati durante la fase di pianificazione.

Il controllo ha lo scopo di favorire l’autoregolazione del sistema aziendale in modo da consentirgli, attraverso modifiche ed aggiustamenti, di conseguire gli obiettivi prefissati.

Il controllo generalmente può essere di tipo tradizionale, ovvero un insieme di attività di misurazione, di valutazione e correzione delle prestazioni realizzate ed attuate dal management, al fine di favorire il loro adeguamento agli obiettivi e piani aziendali; il controllo invece può definirsi allargato, allorquando si può definire come un insieme di attività volte ad influenzare i comportamenti di singole persone o gruppi di individui, in modo da favorire il raggiungimento degli obiettivi strategici.

I sistemi di controllo possono essere distinti anche per livello:

• Controllo operativo: Riguarda i compiti individuali e ha lo scopo di garantire che le attività siano svolte in modo zelante e preciso. Tale forma di controllo può essere esercitata tramite procedure di supervisione, controlli preventivi, check-up operativi, responsabilizzazioni, limitazioni, ecc.
• Controllo direzionale: Definito anche controllo di gestione, è il processo con cui il management si assicura che le risorse siano ottenute ed usate in modo idoneo per raggiungere gli obiettivi.
• Controllo strategico: Quando è volto a verificare l’adeguatezza e l’efficienza delle strategie. Tale forma di controllo si realizza con il confronto della strategia aziendale con gli obiettivi di business prestabiliti in fase di pianificazione.

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Nella costruzione della strategia di business aziendale, i manager di successo sanno che per creare e concretare quanto costruito a livello empirico, è necessario pianificare obiettivi e finalità.

Essi sono seguiti da azioni strategiche ben definite, che step by step permettono di raggiungere il fine ultimo dell’azienda. Quando si parla in azienda pertanto di performance, ci si riferisce ai risultati raggiunti dopo l’applicazione e l’attuazione delle strategie.

I risultati raggiunti vengono confrontati con delle linee guida (benchmark/standard) ben precise, ovvero degli obiettivi prefissati ex ante, durante la pianificazione. Questo confronto prende il nome di misurazione delle performance.

È chiaro che se i risultati sono positivi, ci saranno ottime performance e viceversa. I benchmark da seguire per la misurazione delle performance possono essere profit plan, bilanci passati, stato patrimoniale, ecc.

Oggetto di questo studio

Questo studio cercherà di analizzare le tematiche del business planning, della strategia di business e dei sistemi di controllo e misurazione delle performance, al fine di capire come un’idea diventi nel concreto un piano strategico aziendale per inserirsi nel mercato e come tale idea viene mantenuta e perseguita nel corso del tempo con i medesimi standard aziendali attraverso i sistemi di controllo e di misurazione delle performance.

Parlare di queste tematiche è molto importante per coloro che si approcciano alla dimensione aziendale o che lavorano già nel settore, perché forniscono know-how basilari per chi vuole inserirsi nel campo della gestione aziendale e del management.

Nel concreto tali argomenti permettono di acquisire una visione chiara e schematica di come opera un manager e di quali sono le sue competenze all’interno della macchina aziendale.

Inoltre, obiettivo principale è di fornire conoscenze utili degli strumenti a disposizione del manager per la gestione dell’impresa, per pianificare il proprio business e per controllare l’operato e l’efficienza, come il business plan, il profit plan e la balanced scorecard.

4. La gestione imprenditoriale/manageriale e l’imprenditorialità

Al centro della macchina aziendale c’è l’imprenditore. L’imprenditore è al vertice dell’impresa, in quanto si tratta della persona che gestisce/istituisce, in toto o insieme ad altri, un’attività economica assumendosi il cd. rischio d’impresa.

In economia, l’imprenditore è chi detiene i fattori produttivi (capitali, mezzi di produzione, forza lavoro e materie prime), con cui, insieme ad investimenti da parte di terzi, contribuisce a sviluppare nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi mezzi di produzione, stimolando la creazione di nuova ricchezza e valore sottoforma di servizi e beni per la collettività.

Proprio in riferimento a questa figura, è fondamentale che colui che gestisce l’impresa abbia alcune caratteristiche professionali e personali. Queste caratteristiche si possono riassumere col termine di imprenditorialità: si tratta di un complesso di qualità indispensabili per esercitare l’attività di imprenditore: intraprendenza, professionalità, attivismo, logica operativa, conoscenze manageriali, disponibilità a rischiare risorse.

Queste caratteristiche sono basilari per ottenere il successo e la buona riuscita dell’attività di business. Colui che gestisce l’impresa deve aver maturato le capacità di vedere l’azienda in modo schematico e di gestire una realtà mutevole e multidimensionale.

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Chi si occupa dell’impresa, infatti, deve essere pronto ai possibili cambiamenti interni ed esterni, al cambiamento del personale, alla strategia di business da adottare in base al contesto geografico, in base alla clientela o in base alle risorse a disposizione.

L’imprenditore deve essere capace di trasformare un panorama incerto in una realtà concreta, fatta di risultati e ottime performance. In tal senso deve avere capacità di assemblare le risorse di cui dispone per ottenere il massimo da ogni aspetto della vita aziendale, deve determinare l’assetto e l’operatività della sua organizzazione, dividendo in maniera efficace l’apparato per competenze e task force operative.

L’imprenditore deve immettere l’impresa sul cammino dell’innovazione, della crescita e dello sviluppo, attuando piani strategici che faranno ottenere nel tempo un vantaggio competitivo nel mercato, distintività, unicità, immagine, maggiori profitti, sicurezza e così via discorrendo.

Per far sì di ottenere tali risultati l’imprenditore deve:

• Stabilire un orientamento strategico;
• Perseguire le opportunità economiche;
• Impiegare e mettere a rischio le proprie risorse e quelle dell’azienda;
• Controllare e monitorare costantemente ed efficacemente l’operato aziendale;
• Stabilire una struttura organizzativa schematica e ben organizzata;
• Attivare dei sistemi di ricompensa e di incentivo.

Nelle imprese di grandi dimensioni, di norma la gestione della macchina aziendale viene affidata in toto o all’amministratore manager. In tal senso le figure dell’imprenditore e del manager vengono ben distinte per competenze, anche se restano figure professionali a stretto contatto.

Per la crescita di una impresa sono necessarie sia le abilità dell’imprenditore sia quelle del manager. Le capacità di un imprenditore sono fondamentali nella fase iniziale, mentre quelle manageriali sono fondamentali per lo sviluppo, affinché l’impresa possa operare oltre le specifiche competenze dell’imprenditore e oltre il suo ciclo di vita.

Di norma gli imprenditori sono quegli individui che gestiscono l’impresa invece di proprietari o principali stakeholder, mentre i manager sono figure professionali con capacità e competenze decisionali, nominate dall’esterno tramite un contratto di agenzia col proprietario.

Quando il proprietario di maggioranza è anche manager, due anime professionali si uniscono. Certi imprenditori non hanno capacità di evolversi e di acquisire le competenze di manager, mentre altri lo fanno in modo spontaneo.

Quando proprietà e management sono distinti e separati, queste due entità hanno bisogno di trovare un compromesso, una base o indirizzo comune. Nei contesti molto avanzati, gli imprenditori sono i produttori del business model dell’impresa, realizzano le strategie e i business plan.

I manager invece sono coloro che decidono di localizzare le risorse ed il loro uso, al fine di raggiungere gli obiettivi strategici.

Nelle imprese commerciali per azioni, l’imprenditore non può essere identificato con un individuo solo, ma con diverse personalità. Ciò vuol dire che il manager, o il corpo manageriale, deve trovare gli obiettivi e cogliere le opportunità, proprio come fare l’imprenditore.

I manager devono diventare imprenditori, immedesimarsi in quel ruolo (mapreneurs). Ciononostante, deve essere mantenuto in modo continuativo un confronto diretto tra imprenditore e corpo manageriale durante tutto il ciclo di vita dell’impresa.

Questo confronto tra manager e imprenditore può avere sia effetti positivi sia effetti negativi: da un lato, infatti, il costante rapporto tra le due figure professionali può creare una forte complicità lavorativa, in cui si stabilisce un rapporto di fiducia reciproco, la cd. Self-Reliance (effetto positivo); d’altro canto, però, questa reciprocità e stima nei loro successi, può portare le due figure a pensare all’unisono, senza stabilire effettivamente un controllo che porti alla crescita (i loro successi a livello professionale, non sono necessariamente successi a livello aziendale e di crescita – effetto negativo).

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Nelle imprese molto grandi, la relazione tra strategia imprenditoriale e gestione strategica di tutta la macchina aziendale è molto forte. Il rapporto tra imprenditore e manager diventa sempre più vicino e collaborativo.

La strategia imprenditoriale di norma è concentrata interamente nelle mani del/degli imprenditore(i) ed è caratterizzata da un elevato potere decisionale (la strategia stabilita però non dà molta attenzione all’aspetto organizzativo e logistico dell’impresa).

Per questa ragione, è necessaria l’esperienza manageriale per dare ordine all’organizzazione aziendale. Le aziende che suddividono le task in questo modo, sono aziende molto schematiche e poco flessibili: tutte le attività possono essere organizzate in modo preciso, evitando di cadere nel caos.

Gli imprenditori, al contrario dei manager, sono più propensi a correre dei rischi in merito all’idea di business che vogliono iniziare. I manager, invece, sono di norma poco inclini ai rischi e cercano di organizzare l’azienda in modo razionale, effettuando delle ricerche scientifiche, analisi di dati statistici e di mercato, con lo scopo di arrivare con sicurezza e cognizione di causa agli obiettivi.

L’imprenditore si affida, invece, molto di più all’intuizione, all’osservazione globale, anziché microfinalizzata, e macroscopica.

Per scendere nel dettaglio in questa distinzione tra imprenditore e manager si possono delineare ben due atteggiamenti diversi che possono riguardare diversi aspetti dell’operato aziendale, come il tipo di orientamento strategico, il modus operandi per perseguire le opportunità economiche, o il modo di impiegare e controllare le risorse a disposizione, il modo di percepire la struttura organizzativa, il modo di ricompensare l’operato.

Orientamento alla strategia

L’imprenditore vede alla strategia come a un costante lavoro di crescita e di sviluppo di opportunità (ciò si realizza facendo riferimento ai mutamenti che sono esterni all’impresa: l’economia, le nuove tecnologie, i gusti della clientela, i fenomeni politici, e così via); il manager vede invece alla strategia come un lavoro di corretta allocazione delle risorse.

Essendo responsabili delle risorse aziendali, essi vedono alla strategia come ad un’assegnazione di risorse razionale e intelligente, ovvero come un sistema di pianificazione e controllo operativo che pone enfasi sui risultati e sulle performance.

Perseguire opportunità economiche

Gli imprenditori vedono alle opportunità di crescita economica a livello globale. L’imprenditore, infatti, tende a dare maggior valore all’azione ed al risultato, piuttosto che al processo operativo.

Il manager, invece, pone maggiore attenzione al processo con cui si giunge al risultato e al perseguimento delle opportunità. Mentre il primo si pone più incline al rischio, il secondo cerca di evitarlo.

Impiego delle risorse

Gli imprenditori, nella loro visione aziendale globale, osservano i processi di impiego delle risorse dall’esterno, non concentrandosi sul singolo processo. Sono molto attenti invece alle din