Appunti del corso di Organizzazione aziendale

Sommario

• L’azione organizzativa in Thompson e oltre (parte introduttiva) .............................................................. 2
• Strategie per lo studio delle organizzazioni (1) ........................................................................................ 4
• La razionalità nelle organizzazioni (2) ..................................................................................................... 7
• I confini organizzativi (3) ....................................................................................................................... 10
• Il disegno organizzativo (4) ................................................................................................................... 14
• Tecnologia e struttura (5)...................................................................................................................... 16
• Razionalità organizzativa e struttura (6) ............................................................................................... 21
• La valutazione delle organizzazioni (7) .................................................................................................. 24
• La persona e l’agire organizzativo (8) .................................................................................................... 28
• La discrezionalità e il suo esercizio (9) ................................................................................................... 32
• Processi di controllo organizzativo (10) ................................................................................................. 36
• Il processo amministrativo (11) ............................................................................................................. 39
• Organizzare le risorse umane (1) ........................................................................................................... 41
• La programmazione (pianificazione) del personale (4) ........................................................................... 45
• Le persone giuste al posto giusto (6) ..................................................................................................... 50
• Sviluppare il capitale umano (9) ............................................................................................................ 58
• Organizzare il lavoro delle persone (10)................................................................................................. 65
• Valutare le risorse umane (12) .............................................................................................................. 74
• Ricompensare le risorse umane (13) ...................................................................................................... 82

L’azione organizzativa in Thompson e oltre (parte introduttiva)

Attualità di Thompson

• Anni ’40, Simon – “Il comportamento amministrativo” abbatte i principi della Science of Administration che poggiava su assunto della razionalità oggettiva e assoluta del soggetto decisore (microeconomia classica) e fonda gli elementi costitutivi della teoria organizzativa: “teoria della razionalità intenzionale e limitata”.
• Anni ’60, Thompson mostra i limiti e le debolezze delle interpretazioni organizzative largamente diffuse e traccia un percorso di spiegazione della variabilità dell’azione organizzativa, in prosecuzione della linea simoniana.

La costruzione di Thompson si sviluppa su due piani da considerare congiuntamente:

1. Sul piano sostantivo si indica la possibilità di identificare variabilità tipiche che attraversano ogni genere di realtà organizzativa, in quanto inerenti ai modi di far fronte all’incertezza secondo percorsi di → razionalità intenzionale e limitata superamento del modello del sistema chiuso ma anche le visioni del sistema aperto;
2. Piano epistemologico: il sistema organizzativo è sistema in quanto processo di decisioni e di corsi d’azione.

Generi di organizzazioni, sistema chiuso/sistema aperto e variabilità dell’azione organizzativa

Lo studio della variabilità dell’azione organizzativa di Thompson prescinde dalla classificazione per generi di organizzazioni → superamento degli schemi dove la variabilità organizzativa è limitata e condizionata dalle differenze implicate dalle funzioni che il sistema organizzativo assolve nei confronti del sistema sociale.

Thompson si riferisce alla variabilità che nasce e si sviluppa all’interno dell’organizzazione e nella sua logica deve trovare spiegazione.

Seguendo la teorizzazione di Thompson si possono distinguere:

• Il piano della strutturazione di attività orientate allo scopo;
• Il piano delle conoscenze tecniche che quantificano la strumentalità del processo;
• Il piano istituzionale su cui si dispiegano gli obiettivi.

Teorie della razionalità

1. Razionalità sostanziale
2. Razionalità limitata (o procedurale)
3. Razionalità a posteriori

Noi scegliamo razionalità limitata.

Razionalità sostanziale

Avendo a disposizione diverse alternative, conoscendo le conseguenze e considerando l’utilità generata → effettuo la mia scelta (homo oeconomicus). L’organizzazione massimizza efficienza ed efficacia.

Azione determinate dallo scopo.

Es. scelta gelato.

Applicazione alle modalità di produzione (massimizzazione del profitto).

Problema organizzativo fondamentale

Divisione del lavoro:

• Gli spilli – A. Smith (es. fabbro vs fabbrica) → maggior produttività e minor costo per unità;
• Gli algoritmi – Prony, applicazione alle mansioni intellettuali (unificazione unità di misura trasformazioni attraverso tavole logaritmiche, stima per riprodurre tavole circa 70 anni).

Taylor - Scientific Management

Ricerca del miglior modo di fare le cose: massimizzare l’efficienza pianificando procedure secondo una logica tecnica, stabilendo standard ed eseguendo controlli che ne assicurino la conformità.

Es. problema dello spalare il materiale → metodo tecnico della gamba e scelta dei manager.

Considerazioni:

• Esiste un solo modo ottimo di fare le cose;
• Disegno della struttura e dei compiti → date le variabili esogene (tecnologia); es. date le pale non le ruspe;
• Sistema di incentivi.

Si applica principalmente ad attività manifatturiere o simili.

Altre teorie organizzative di razionalità sostanziale:

• Teoria delle relazioni umane (es. fabbrica donne): maggior qualità del lavoro se le relazioni sociali sono di buona qualità;
• Teorie funzionaliste: maggior qualità se si vede il senso di ciò che si sta facendo;
• Teorie delle contingenze rispetto all’ambiente e alla tecnologia.

Razionalità limitata

Scegliamo rispetto a quello che conosciamo, ovvero un sottoinsieme del reale → scegliamo usando un modello della realtà.

Azioni orientate allo scopo.

Impariamo ogni volta che scegliamo.

Componente sociale nel modo in cui effettuiamo le nostre scelte.

Caratteristiche:

• Individui diversi hanno modelli diversi (es. auto);
• Definizione della situazione cambia ma è vischiosa (adattare lentamente il modo di operare).

Processo di scelta: → dinamismo.

• Le alternative (non infinite) vengono considerate e confrontate a due a due in modo sequenziale (torneo);
• Il processo di scelta si esaurisce, tipicamente non appena si individua un’alternativa soddisfacente.

Organizzazione:

• Orientamento allo scopo tenendo conto della limitatezza delle alternative;
• Le azioni sono orientate allo scopo ma non determinate da esso; → ri-allenamento delle aspettative;
• Il processo (cose che accadono con certo ordine) non è del tutto prevedibile.

Es. Kaiset e Toyota.

Razionalità ex-post

Le persone pensano in termini giustificativi di ciò che hanno fatto, non scelgono per un motivo predefinito (es. scelgo gelato e poi dico perché) gli attori possono ricostruire il significato di decisioni e azioni solo dopo averle compiute.

Le azioni sono determinate dai rapporti con gli altri attori e dal ruolo assunto.

→ Gli attori non conoscono alternative di scelta, conseguenze, sistemi di ordinamento.

→ Gli individui sono mossi da interessi che prendono forma da situazioni date dall’ambiente (cose) e attori (persone).

Organizzazione → I diversi attori sono portatori di interessi, dalle loro interazioni producono insiemi di azioni gioco tra le parti, si vince facendo bene il proprio ruolo.

Assumendo ruoli si “recitano” delle parti, gli attori sono ingabbiati nei ruoli e nelle interazioni con gli altri attori → gioco = struttura dell’organizzazione.

L’organizzazione viene vista come “altro” da me, il sistema dei ruoli viene vissuto come estraneo (es. uni e bar).

L’insieme dei ruoli è estraneo agli individui, anche se ciascuno sceglie un ruolo per perseguire i propri interessi.

Queste visioni sono incompatibili perché parlano di razionalità diverse, modalità di comportamento degli attori, strutture organizzative diverse.

Strategie per lo studio delle organizzazioni (1)

Gouldner è stato in grado di distinguere due modelli fondamentali alla base delle teorie:

• Sistema razionale → sistema chiuso;
• Sistema naturale → sistema aperto.

Strategia del sistema chiuso

Al fine di prevedere in modo accurato lo stato di un sistema nell’immediato futuro è utile fare riferimento a un sistema determinato → trasformazione univoca: un sistema dato non può assumere contemporaneamente due stati.

Condizioni perché un sistema sia chiuso:

1. Variabile e relazioni sufficientemente limitate da poter essere comprese;
2. Variabili e relazioni sotto il nostro controllo o passabili di una previsione affidabile.

Se il sistema non è completamente chiuso occorre che le forze esterne agenti su di esso siano determinabili in anticipo. → Per raggiungere la determinatezza vengono eliminati gli elementi incerti.

Taylor – Scientific Management

Ricerca del miglior modo di fare le cose: massimizzare l’efficienza pianificando procedure secondo una logica tecnica, stabilendo standard ed eseguendo controlli che ne assicurino la conformità.

Assunzioni:

• Gli scopi sono noti;
• Compiti sono ripetitivi;
• L’output del processo produttivo non rilevante;
• Sono disponibili risorse di qualità omogena.

Si applica principalmente ad attività manifatturiere o simili.

Administrative management

Mette a fuoco le relazioni strutturali tra produzione, personale, approvvigionamenti e altre unità di servizio dell’organizzazione.

L’efficienza economica viene massimizzata attraverso la specializzazione di compiti e il loro raggruppamento in dipartimenti.

La responsabilità viene definita in base ai meccanismi della delega e dell’ambito di controllo.

Si presuppone che sia dato e conosciuto un piano guida rispetto al quale vengono fissati specializzazione, settorializzazione e controllo.

Assunzioni:

• Compiti di produzione sono noti;
• L’output non rilevante;
• Le risorse sono automaticamente a disposizione dell’organizzazione.

Approccio burocratico

Si concentra su personale e struttura intesi come mezzi per occuparsi degli utenti.

Criterio base è l’efficienza; la sua massimizzazione qui è ricercata attraverso una definizione degli uffici in conformità alla loro giurisdizione e collocazione gerarchica.

Problemi:

• I politici, essendo collocati al di sopra della burocrazia, potrebbero alterare gli scopi; →
• Le componenti umane potrebbero risultare più complicate di come il modello le descrive → la teoria affronta il problema separando la vita privata dell’individuo dalla sua condizione di funzionario.

→ La teoria pur tenendo in considerazione gli estranei (utenti) ne annulla gli effetti attraverso la spersonalizzazione e classificazione degli utenti.

Strategia del sistema aperto

Comprende un numero di variabili superiore a quelle che possiamo conoscere in un dato momento; alcune variabili sono soggette ad influenze che non siamo in grado di controllare e prevedere.

→ L’incompletezza della nostra conoscenza porta ad aspettarci sorprese o l’intrusione dell’incertezza: adottiamo un sistema naturale.

Sistema naturale: organizzazione complessa è un insieme di parti interdipendenti che formano un tutto, ognuna fornisce un contributo ricevendone qualcosa, mentre il tutto è interdipendente con un ambiente più ampio.

Scopo: sopravvivenza del sistema.

Si suppone che eventuali disfunzioni si adatteranno fino a produrre un contributo positivo o verranno eliminate → auto-stabilizzazione (omeostasi), regola le relazioni necessarie tra le parti e le attività mantenendo la vitalità del sistema di fronte ai disturbi provenienti dall’ambiente.

Organizzazione informale

L’attenzione cade sulle variabili che non rientrano nei modelli razionali (sentimenti, controlli sociali..).

Queste variabili vengono considerate come risposte tipiche e adattive degli esseri umani in situazioni problematiche.

Rappresenta quindi uno sviluppo spontaneo che permette al sistema di adattarsi e sopravvivere.

Organizzazione vista come unità integrante con il suo ambiente

Questa corrente porta alla conclusione che le organizzazioni non sono entità autonome ma hanno conseguenze indesiderate e sono condizionate da altre unità sociali da cui la loro organizzazione dipende.

Una tradizione innovativa

Idea dell’organizzazione come fenomeno che affronta e risolve problemi con l’attenzione che verte sui processi organizzativi volti alla scelta di corsi d’azione in un ambiente che non rileva completamente le alternative o le conseguenze di esse.

Per questo l’organizzazione deve sviluppare processi di ricerca (searching) e di apprendimento (learning) e processi decisionali (deciding).

Dato che la complessità se pienamente affrontata potrebbe sopraffare l’organizzazione, le decisioni si prendono secondo razionalità limitata.

→ Massimizzazione dell’efficienza adempimento soddisfacente.

Collegamento con il sistema aperto: i processi in atto all’interno dell’organizzazione sono interessanti e si tiene conto della complessità dell’ambiente dell’organizzazione.

Collegamento con il sistema chiuso: presentazione e decisioni preordinate.

Collocazione dei problemi

Proposta di Parsons - le organizzazioni mostrano tre livelli distinti:

• Tecnico
• Manageriale
• Istituzionale

Livello tecnico

Ogni organizzazione formale comprende una suborganizzazione tecnica, i cui problemi vertono sulla prestazione effettiva della funzione tecnica (es. analisi del gettito e controllo evasori ad opera della PA).

→ Le esigenze primarie su cui si orienta la suborganizzazione tecnica sono quelle imposte dalla natura del compito tecnico (es. materiali che devono essere trasformati).

Livello manageriale

La suborganizzazione manageriale controlla la suborganizzazione tecnica, tramite:

• La mediazione tra quest’ultima e coloro che utilizzano i suoi prodotti (es. clienti, allievi);
• Il reperimento delle risorse per svolgere funzioni tecniche.

Inoltre governa la suborganizzazione tecnica decidendo su questioni come i caratteri generali del lavoro tecnico da svolgere.

Livello istituzionale

Fornisce legittimazione o sostegno all’organizzazione.

L’articolazione dei livelli e delle funzioni agisce sulla base di un’integrazione a doppio senso, ognuna delle due sfere interagenti si mantiene in condizione di interferire con il funzionamento dell’altra e dell’organizzazione più ampliamente intesa.

Se reintroduciamo il concetto di organizzazione complessa come sistema aperto soggetto a criteri di razionalità possiamo analizzare alcune proprietà dinamiche delle organizzazioni.

• Rapporto direttamente proporzionale tra il numero di variabili in gioco e la probabilità di incertezza.
• Sarebbe un beneficio rimuovere dal nucleo tecnico quanta più incertezza possibile riducendo il numero di variabili operanti su di esso (es. allontano acquisizione di risorse e problemi di collocamento del prodotto) → sistema chiuso;
• L’incertezza risulterebbe però massima a livello istituzionale, essendo che tale livello si occupa soprattutto di elementi dell’ambiente sui quali non dispone né di autorità formale né di controllo (risponde a norme generalizzate) → sistema aperto;
• Una funzione del livello manageriale è quella di mediare tra i due estremi precedenti.

Per quanto questi processi adattivi siano generici, il modo in cui essi procedono varia a seconda delle differenze nelle tecnologie o negli ambienti.

La razionalità nelle organizzazioni (2)

Organizzazione vuol dire:

• Preoccuparsi degli obiettivi legati alle operazioni di impresa:
  • Scegliere gli obiettivi con un’operazione di sintesi;
  • Proteggere gli obiettivi dalla condizione di incertezza (incertezza = brutta cosa).
• Preoccuparsi dei mezzi per raggiungere gli obiettivi:
  • Disporre con ordine i mezzi per raggiungere l’obiettivo (tecnologia) → es. modo di fare la spalatura;
  • Fare lavorare i mezzi insieme (coordinamento);
  • Accertarsi che i mezzi funzionino (valutazione e controllo).

Superare i limiti della razionalità individuale (idea generale)

→ Prendo qualsiasi situazione che mi sta davanti e cerco di ricondurla a situazioni di sistema chiuso (razionalità oggettiva); questo perché i sistemi chiusi sono più facili da gestire.

→ I sistemi chiusi non esistono, consistono nel delimitare gli ambiti decisionali per accrescere il grado di razionalità in questi ambiti ristretti.

Esempio facoltà, aree d