Organizzazione aziendale - Appunti

Cap 1 “Organizzazione e teoria organizzativa”

Le aziende sono istituti costituiti da persone che operano attraverso un'organizzazione, e questo vale sia per le aziende che ricercano il profitto, sia per le aziende non-profit, che quindi mirano a raggiungere obiettivi di pubblica utilità.

La teoria organizzativa si occupa di studiare il livello di analisi organizzativo, ovvero come le unità organizzative operano per il raggiungimento di uno scopo comune, mentre il comportamento organizzativo si occupa di analizzare gli individui che compongono l'organizzazione (motivazione, leadership, ecc.).

Le organizzazioni sono entità sociali (entità=che esistono e sono mutevoli) sistematiche (J. Seiler) (sono dei sistemi, ovvero entità costituite da più sottosistemi legati da relazioni di interdipendenza ma che operano come se fossero una sola entità, verso un solo obiettivo) costituite da persone che svolgono attività guidate da regole e procedure, coordinate per il raggiungimento di obiettivi comuni (più persone differenti per lo stesso obiettivo), e che interagiscono con l'ambiente esterno (clienti, fornitori, stakeholder in generale).

Sono quindi sistemi aperti che interagiscono con l'ambiente (in passato erano considerati come sistemi chiusi, ovvero isolati, autonomi). Le persone che costituiscono l'organizzazione sono ovviamente individui, e sono quindi caratterizzate da competenze (moltiplicate per le motivazioni “moltiplicatore di risultati”) che si costituiscono di conoscenze “sapere”, esperienze “saper fare”, capacità “saper essere”, attitudini “essere”.

Le persone all'interno dell'organizzazione interagiscono tra di loro (relazioni=n(n-1)) in relazioni che possono essere di conflittualità, competizione, cooperazione, coesione e che sono caratterizzate dall'influenza tra le persone (potere) in modo funzionale (influenza di uno su un altro) o reciproco.

Le organizzazioni sono quindi degli strumenti per raggiungere uno scopo, definito nel caso di aziende dall'alta direzione.

La structure in five di Henry Mintzberg

Henry Mintzberg rappresentò la struttura di ogni tipologia di organizzazione indipendentemente dalla dimensione e dalla tipologia attraverso la sua “structure in five”. Questo modello prevede la presenza di 5 elementi.

Al vertice c'è il vertice strategico (organo di governo economico), formato da una o più persone che definisce la strategia e la struttura dell'organizzazione e gli obiettivi.

Poi abbiamo il middle management, responsabile del coordinamento delle unità operative. Ovvero rende effettivi gli ordini del vertice strategico, inviandoli e facendoli eseguire al nucleo operativo e ricevendo informazioni da questo che poi trasmetterà al vertice strategico.

Poi abbiamo il nucleo operativo, ovvero quelle unità che svolgono l'attività caratteristica “core” dell'organizzazione. Nel nucleo operativo si svolgono le attività di trasformazione degli input in output, che essi siano beni o servizi.

Ai lati sono presenti poi lo staff di supporto, che è responsabile del corretto funzionamento dell'organizzazione, lo svolgimento delle attività. Si occupa della manutenzione dell'organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane, quindi selezione del personale, programmazione della carriera, ecc.

E la tecno-struttura che permette l'adattamento dell'organizzazione all'ambiente esterno, osservandone eventuali problemi o opportunità. Si occupa in particolare dell'individuazione di innovazioni da inserire nel nucleo operativo.

Inoltre è necessario che il vertice strategico sponsorizzi i livelli inferiori ovvero dia le competenze necessarie per renderlo autonomo, in caso contrario non sarà presente una “structure in five” ma una semplice piramide. Nelle organizzazioni reali queste 5 unità non sono così distinte ma sono interdipendenti (quindi un manager può operare all'interno delle tecnostrutture, ecc.).

Dimensioni strutturali

Un'organizzazione può essere analizzata, nelle sue caratteristiche attraverso alcune sue dimensioni strutturali:

• Formalizzazione: La quantità (e qualità) di documentazione scritta riguardante le procedure e le regole (mansionari, manuali, regolamenti, ecc.). In caso di organizzazioni complesse e scarsa formalizzazione si possono verificare fenomeni di asimmetria informativa. Mentre al contrario un'eccessiva formalizzazione può portare a eccessi di burocratizzazione. (comporta -asimmetria -flessibilità)
• Specializzazione: È la “divisione del lavoro”, cioè il grado con cui i compiti vengono separati tra posizioni lavorative separate. Ovvero il grado di profondità delle conoscenze applicate. Si possono avere tanti dipendenti che fanno molto bene e che conoscono molto bene il loro compito o dipendenti che sanno fare un po' tutto, o una via di mezzo, ovvero dipendenti che sanno fare un po' tutto ma in particolare una mansione. Ovviamente negli ultimi due casi è più semplice gestire la coordinazione delle attività differenti poiché ognuno ha anche una visione generale del processo. (-coordinamento -flessibilità)
• Gerarchia: Ha due accezioni, quella di “span of control”, ovvero il numero di persone sotto il controllo di chi è ad un livello gerarchico superiore. Oppure i livelli gerarchici all'interno della struttura organizzativa. Se lo span of control è molto ampio è facile che siano presenti meno livelli gerarchici, e la tendenza è proprio questa (si è passati da 6/7 persone a 12/15).
• Centralizzazione: Ovvero la distribuzione della razionalità decisionale all'interno dell'organizzazione. Più un'organizzazione è decentralizzata, più le decisioni sono delegate anche a livelli inferiori. Maggiore decentralizzazione può avvenire quindi solo attraverso la delega, che comporta più autonomia, più contenuti del mansionario (non solo esecutivi, ma organizzativi e decisionali), più formalizzazione, necessità di avere personale più preparato e quindi più selezione e formazione (professionalizzazione). La delega è favorita da rapporti di fiducia, dalle capacità relazionali, dalla disponibilità di tempo per assumere decisioni manageriali. Mentre è sfavorita da incertezza, senso del controllo (problema di molti manager italiani), collaboratori non competenti. (-autonomia-delega+formalizzazione-selezione-contenuti mansionario-professionalizzazione)
• Professionalizzazione: Periodo di formazione medio dell'organismo personale. (-ricambio generazionale)

Elementi contingenti

Le dimensioni strutturali sono influenzate da alcuni elementi contingenti, che plasmano la struttura e le modalità di lavoro dell'organizzazione che si deve adattare a questi elementi in modo tale da risultare efficace:

• Ambiente: Tutto ciò che è esterno al confine dell'organizzazione. In particolare altre organizzazioni, come il settore, la pubblica amministrazione, la comunità finanziaria, i fornitori, i clienti.
• Dimensione: È misurata attraverso la sua componente umana, oppure attraverso altri indicatori come il fatturato, il valore, ecc.
• Cultura: Insieme dei valori non scritti condivisi dai membri dell'organizzazione come ad esempio la propensione al rischio (-ITA-JPN-ESP+DEU+UK+), la distanza di potere (+ITA+JPN+DEU-UK), l'individualismo (+ITA+ESP+DEU+UK-JPN) essa è tanto più radicata quanto è lunga la storia dell'organizzazione (ciclo di vita).
• Tecnologia: Tecniche, azioni e mezzi utilizzati per trasformare gli input in output. Un più avanzato livello di tecnologia dovrebbe comportare una maggiore efficienza (rapporto input/output). La tecnologia consente di raggiungere maggiori livelli di efficienza.
• Obiettivi e strategia: Cosa l'impresa vuole fare nel futuro e come. Il raggiungimento di questi obiettivi determina l'efficacia dell'impresa. La strategia consiste nel definire l'allocazione delle risorse all'interno dell'organizzazione, le attività e il modo di relazionarsi con l'ambiente.

Questi elementi della struttura organizzativa sono fortemente interdipendenti, ad esempio la tecnologia richiede un alto livello di specializzazione, grandi dimensioni richiedono alta formalizzazione, ecc.

Logica meccanica e logica organicistica

Nonostante non siano presenti dei modelli organizzativi fissi, Burns e Stalker descrissero due logiche organizzative contrapposte ai due estremi di un continuum (quindi sono presenti infinite vie di mezzo): la logica meccanica e quella organicistica.

1) La logica meccanica è improntata all'efficienza, ovvero alla produzione di beni a basso costo. È una struttura adatta per grandi organizzazioni che operano in mercati piuttosto stabili. Essa si basa su alta formalizzazione, specializzazione (che consente le economie di apprendimento--->velocità e qualità), gerarchizzazione, sistemi formali di reporting (coordinamento verticale), accentramento, mentre la professionalizzazione dipende dal settore in cui opera.

Il flusso di informazioni è esclusivamente verticale (top-down) e segue la scala gerarchica, quindi le unità operano separatamente tra di loro. Questo genera difficoltà a coordinare le attività delle differenti attività, tipica conseguenza della coordinazione verticale.

2) La logica organicistica invece mira alla flessibilità e all'innovazione, in un ambiente dinamico e per organizzazioni di modeste dimensioni. Essa è caratterizzata da bassa formalizzazione (soprattutto nell'assegnazione dei compiti), sistemi di comunicazione diretta (task force, team, ecc. e coordinazione orizzontale in generale), gerarchizzazione, accentramento e professionalizzazione che invece dipende sempre dal settore in cui opera.

La struttura è piuttosto orizzontale e il flusso di informazioni è omnidirezionale, ovvero si lavora in team con una forte cultura di condivisione dei problemi che consente ad ognuno di avere una visione generale di come opera l'organizzazione.

Nessuna delle due è migliore dell'altra ma dipende dai fattori contingenti, come la cultura: la propensione al rischio favorisce una logica organicistica mentre la distanza di potere, la storia e l'individualismo quella meccanicistica. È anche abbastanza frequente l'adozione in un primo momento della struttura organicistica e poi una volta definita la combinazione migliore il passaggio a quella meccanicistica che consente una maggiore efficienza (=utili).

Evoluzione delle strutture organizzative

In passato a seguito della rivoluzione industriale le fabbriche assunsero per la prima volta una struttura organizzativa in modo tale da poter gestire una quantità così ampia di dipendenti e di coordinarne le attività. Inizialmente fu adottata da tutti una logica burocratizzata, che attraverso lo scientific management per l'unità operativa (visione dell'organico come di una macchina da calibrare attraverso procedure standard, selezionando il personale per le capacità adeguate, pianificando il lavoro), e la direzione amministrativa per l'organization design (Fayol “ogni individuo deve ricevere istruzioni da uno solo e le attività omogenee devono essere raggruppate in unità”).

Successivamente negli anni 80 a seguito dello sviluppo ICT, che comportò un aumento della competitività e della dinamicità, furono adottate strutture sempre più flessibili e fu introdotta (a seguito degli esperimenti di Hawthorne) la psicologia industriale in modo tale da aumentare la motivazione dei lavoratori.

Questo sta comportando l'adozione da parte di sempre più imprese di una struttura “learning organization”, ovvero una struttura molto più simile a quella organicistica. Quindi flessibile e decentralizzata, con una forte cultura di condivisione dei problemi. In questo genere di struttura è necessario però che le informazioni siano trasferite in modo molto rapido all'interno dell'organizzazione.

Ha favorito l'adozione di questo modello la “teoria del caos”, la quale afferma che essendo l'organizzazione un sistema aperto, costituito da infinite relazioni di interdipendenza, e scelte divergenti è imprevedibile e non deve essere visto quindi come una macchina ben oleata (scientific management), ma deve essere naturale, ovvero deve autonomamente sapersi adattare ai cambiamenti dell'ambiente esterno e risolvere i problemi.

Cap 2 “La strategia”

L'organizzazione come abbiamo detto nasce per raggiungere degli obiettivi, che sono i risultati attesi dagli stakeholder interni ed esterni. Per il raggiungimento di questi obiettivi il vertice strategico definisce la strategia, quindi la struttura organizzativa (meccanicistica e organicistica), ma anche le tecnologie, la cultura, i rapporti con organizzazioni esterne.

Gli obiettivi e la strategia sono determinati dal vertice strategico in base all'osservazione dell'ambiente esterno (problemi, opportunità, ecc.) e delle caratteristiche interne all'organizzazione.

Obiettivi di alto livello

Gli obiettivi dell'organizzazione si dividono su livelli diversi. Abbiamo gli obiettivi di alto livello, ovvero obiettivi a lungo termine, quelli che costituiscono la finalità organizzativa e che quindi legittimano l'esistenza/attività dell'organizzazione:

• Vision: Come l'azienda si vede “idealmente” nel futuro, nell'ambiente in cui opera.
• Mission: Esprime chi vuole essere l'organizzazione, cosa vuole fare e come.

Questi obiettivi a lungo termine sono trasmessi dal top management (che ha lo scopo di renderli concreti) al middle management che li trasforma in obiettivi operativi, ovvero obiettivi concreti che devono essere perseguiti dalle unità operative in modo tale da dare ai prestatori di lavoro un fine tangibile (=motivazione).

Il middle management coordina l'attività delle unità operative e alloca le risorse per raggiungere gli obiettivi operativi di ogni unità. Gli obiettivi operativi devono essere ben bilanciati per far sì che l'organizzazione funzioni e si dividono fondamentalmente in obiettivi di:

• Performance: Redditività, crescita, ecc.
• Innovazione: Capacità di adattarsi all'ambiente in cui opera.
• Sviluppo del personale: Crescita in termini di sicurezza, capacità, cooperazione, ecc. del personale.
• Risorse: Ottenimento di risorse materiali e immateriali.
• Mercato: Quale quota di mercato l'organizzazione vuole raggiungere.
• Produttività: La quantità di unità di output che l'organizzazione vuole produrre (quantificata da quantità prodotte per dipendente, costo per unità produttiva, costo delle risorse per dipendente).

Misurazione dell'efficacia

Gli obiettivi e le strategie consentono all'organizzazione di raggiungere un maggiore o minore livello di efficacia. Gli obiettivi sono definiti dal management attraverso la valutazione degli interessi di tutti gli stakeholder dell'impresa, e molto spesso questi interessi sono in conflitto, quindi è molto difficile riuscire ad accontentare tutti.

La misurazione dell'efficacia, data l'ampiezza delle organizzazioni e la molteplicità di obiettivi appartenenti a individui differenti è difficilmente misurabile, e spesso tralascia alcune componenti o ha a che fare con misurazioni qualitative e quindi soggettive piuttosto che oggettive e quantitative.

Sono presenti quindi diversi approcci che il top management può utilizzare per misurare l'efficacia, basati su parametri differenti.

• Costituenti strategici: L'efficacia può essere misurata nel modo più completo considerando il grado di soddisfazione di tutti gli stakeholder fondamentali per la vita dell'organizzazione. Quindi la qualità dei beni/servizi prodotti (clienti), il pagamento tempestivo dei crediti (creditori), la redditività (investitori), la correttezza (istituzioni pubbliche), il contributo sociale (comunità), la retribuzione e la soddisfazione professionale (dipendenti), le transazioni tempestive (fornitori). Questo approccio ha il vantaggio di essere abbastanza oggettivo e di considerare in modo più o meno diretto molte dimensioni dell'organizzazione.
• Risorse: Considera la capacità di sfruttare le risorse in input, quindi valuta la posizione negoziale (verso i fornitori), la capacità dei manager a interpretare le caratteristiche dell'ambiente esterno, a sfruttare le risorse, e a comprendere i mercati legati alle risorse. Questo approccio è utile quando è molto difficile rilevare gli output (es. organizzazioni non-profit. Il problema per questo tipo di organizzazioni è sia capire come si può misurare l'efficienza visto che gli obiettivi non sono quantificabili col profitto, sia ridurre al minimo i costi di produzione poiché l'attività è finanziata attraverso donazioni, sovvenzioni, ecc.), però non tiene conto degli output, ovvero del rapporto dell'organizzazione con i clienti.
• Processi interni: Valuta fondamentalmente la funzionalità dei processi interni di trasformazione di input in output. Quindi considera la cultura organizzativa, l'efficienza, la crescita dei dipendenti, la capacità dell'organizzazione di risolvere problemi, la fiducia tra personale e management, una buona comunicazione orizzontale e verticale. Il problema di questo approccio è che come quello precedente non tiene conto dell'ambiente esterno, e in secondo luogo considera parametri più qualitativi che quantitativi (come la cultura aziendale, la fiducia, ecc.).
• Obiettivi: Considera gli obiettivi di output dell'organizzazione, quindi la redditività, la quota di mercato, la qualità del prodotto, la responsabilità sociale, la crescita. Questo approccio è utilizzato perché presenta misure in larga parte oggettive e quantificabili. Solo per le organizzazioni non-profit non è così, ad esempio come si misura il benessere sociale che si è generato.

Valori competenti