Fondamenti di Management - Appunti

Management (fondamenti) - Lezione 11

Strategia e tattica

Strategia è intesa come l'abilità nell'affrontare una certa situazione difficile, ossia come la capacità di risolvere un problema difficile attraverso l'utilizzo delle risorse che si hanno a disposizione. La tattica, invece, è definita come un insieme di azioni disposte appositamente al fine di conseguire gli scopi che si propone la strategia: la tattica, quindi, è un adattamento di una strategia.

Attraverso la strategia si misura l'efficienza, ossia la performance, pari al rapporto: risorse investite performance = obiettivi raggiunti. La performance è, dunque, l'investimento di tutto ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi. Attraverso la tattica, invece, si misura l'efficacia, che è la proprietà di ottenere il risultato desiderato senza l'utilizzo delle risorse disponibili. L'efficacia, infatti, è pari a: risultato ottenuto efficacia = risultato desiderato.

Consonanza e risonanza

Realizzare la consonanza significa armonizzare la propria capacità con quella degli altri, ossia vuol dire saper cogliere le differenze tra le armonie. La consonanza si riferisce al grado di integrazione tra strutture ed è, quindi, una potenziale compatibilità tra le parti, in una collaborazione operativa orientata al raggiungimento di un obiettivo comune. Tale potenziale compatibilità è concretizzata dalla risonanza, che qualifica un'interazione sistemica capace di generare armonia tra le parti.

La piramide di Maslow

La consonanza è collegata alla piramide di Maslow, che è la seguente:

• Autostima
• Stima
• Socializzazione
• Bisogni di sicurezza
• Bisogni fisiologici

I bisogni fisiologici (bere, mangiare, dormire) attengono alla struttura, indipendentemente dal sistema, e, una volta soddisfatti, smettono di essere fattori importanti di motivazione e, quindi, non influenzano più il comportamento. I bisogni di sicurezza, invece, sono, ad esempio:

• La sicurezza fisica;
• La sicurezza psicologica;
• Il bisogno di identità propria;
• La difesa e la conservazione della struttura fisica dell'organismo.

Il termine socializzazione, invece, significa presentare agli altri il proprio percorso decisionale riuscito. I bisogni di stima, invece, sono, ad esempio:

• La dignità personale;
• La fiducia in sé e nelle proprie capacità;
• Il bisogno di considerazione e di essere rispettati.

I bisogni di autostima, infine, sono, ad esempio, la realizzazione di sé e la crescita personale.

Struttura e sistema

La struttura è un insieme in cui gli elementi sono qualificati come componenti alle quali è riconosciuta la capacità di contribuire alla realizzazione di certe funzioni e che potranno essere messe in relazione nel rispetto di regole. Il sistema, invece, è una struttura orientata al raggiungimento di un fine, raggiunto attraverso l'interazione delle componenti in una successione di relazioni, nel rispetto di regole.

Esempi di sistemi sono:

• Un monitor;
• Una scheda video;
• Una stampante;
• Un set di cavi di collegamento.

Esempi di strutture, invece, sono:

• Il monitoraggio delle schede;
• Il collegamento tramite i cavi del monitor e della stampante;
• Il caricamento del software di base.

Nel definire struttura e sistema si utilizzano i termini relazione ed interazione:

• La relazione (strutturale) è un rapporto tra due o più persone priva di uno scopo definito;
• L'interazione (sistemica), invece, si collega ad una finalità precisa.

Problematica del management

Il management è l'arte di effettuare scelte tra opzioni alternative dirette alla risoluzione dei problemi e all'organizzazione della struttura per l'attuazione delle strategie. I problemi possono essere:

• Caotici;
• Complessi;
• Complicati;
• Certi.

Un problema è complesso quando non ci sono alternative alla sua risoluzione, ossia quando il decisore non può seguire un percorso razionale/decisionale per risolverlo. Un problema è, invece, complicato quando è possibile scegliere un’alternativa tra le varie presenti per risolverlo. Il decisore, però, ha comunque difficoltà di scelta tra le alternative esistenti.

Ciò che si occupa di decisioni complesse è il governo, mentre la gestione si occupa di decisioni complicate. Con riferimento a qualsiasi fenomeno, se esso risulta essere complesso per un dato soggetto decisore, quest’ultimo non sarà in grado di comprenderlo; se, invece, lo stesso soggetto qualifica il fenomeno come complicato, allora egli riuscirà a comprenderlo e, di conseguenza, a governarlo.

Imprenditorialità e managerialità

Il management è visto come sintesi dell' imprenditorialità e della managerialità. L'imprenditorialità è un concetto che deriva da quello di imprenditore, per cui la sua definizione risale ai caratteri personali posseduti, ai ruoli e alle funzioni svolti dall'imprenditore.

Secondo Cantillon, l'imprenditore è colui che organizza la produzione, ne è l'iniziatore, il creatore e il responsabile. Secondo Smith, invece, l'imprenditore è colui che avvia iniziative produttive, svolge l'attività progettuale e assume i rischi connessi.

Solo dopo l'opera di Schumpeter, gli studi sull'imprenditorialità sono ricondotti all'interno di due principali indirizzi teorici:

• L’indirizzo storico, che distingue l'imprenditorialità dalla managerialità;
• L’indirizzo analitico, che porta alla coincidenza tra i due concetti.

Nell'ambito dell'indirizzo storico, quindi, si distingue tra la funzione manageriale e quella imprenditoriale:

• La funzione manageriale è, di solito, svolta dal manager e riguarda la gestione dell'organizzazione, che si misura in termini di produttività e di efficienza;
• La funzione imprenditoriale, invece, è, di solito, svolta dal titolare dell'impresa (imprenditore) ed è intesa come capacità di innovazione strategica della gestione, che si misura in termini di efficacia e bontà delle scelte.

Il manager di oggi deve avere qualcosa del leader diffusivo e del leader carismatico:

• Il leader diffusivo diffonde la leadership e, quindi, genera nel tempo altri leader, attraverso un processo di apprendimento di ciò che è necessario per fare management;
• Il leader carismatico, invece, trasmette entusiasmo e aggiunge valore, togliendo, però, autonomia, anche se apparentemente la concede.

I modelli di management

La funzione manageriale si esprime in forme ed in modi particolari, ossia in funzione dei modelli di management, che si differenziano per:

• La natura economica dei processi da governare, che varia a seconda che ci si riferisca a comportamenti economici relativi al management privato oppure a meccanismi di acquisizione, allocazione ed impiego delle risorse relative ad un management pubblico;
• Il contesto istituzionale in cui la funzione manageriale si svolge (imprese non profit; imprese commerciali), che attribuisce al manager pubblico una minore flessibilità di comportamenti organizzativi rispetto al manager privato, ma con deboli sanzioni ex-post;
• Il diverso stile di direzione, che può essere:
• Lo stile autoritario, tipico del manager di ieri che concede tutta l'autorità di cui si dispone al vertice aziendale;
• Lo stile democratico, che concede una maggiore autonomia decisionale ai subordinati e, quindi, comporta una maggiore collaborazione tra questi e il capo;
• Lo stile permissivo, che prevede completa autonomia per i subordinati, con partecipazione minima del leader.

Per contesto si intende riferirsi ad una rappresentazione della realtà, realizzata dall'Organo di Governo dell'impresa, che interpreta l'ambiente in cui l'organizzazione agisce. L'organizzazione garantisce il funzionamento del sistema impresa, formato da individui ed attrezzature, capaci di assolvere dei compiti o processi.

Il sistema di management

Il sistema di management è un sistema unitario, integrato ed interagente, di persone, attrezzature, procedure e relazioni, ossia come un insieme di variabili che caratterizzano i processi di formulazione delle strategie di impresa, le cui modalità sono:

• Il management per procedure, che pone l'attenzione sulle procedure;
• Il management per obiettivi, che pone l'attenzione sugli obiettivi;
• Il management per processi, che pone l'attenzione sui processi.

Il primo livello o componente hard del sistema di management è, quindi, rappresentato dalla formulazione della strategia, mentre il secondo livello o componente soft è rappresentata dall'allineamento dei comportamenti al disegno strategico, supportata dagli strumenti della motivazione e del controllo, e facilitata da un sistema di comunicazione, necessario se cresce il numero e la complessità dei problemi. Queste due componenti devono essere inserite nel cosiddetto disegno organizzativo imprenditoriale ed hanno come elemento di coesione la cultura d'impresa, che riguarda lo stile di leadership adottato all'interno della struttura.

Approcci alle organizzazioni

Si hanno diversi approcci alle organizzazioni:

• L’approccio classico;
• L’approccio burocratico;
• L’approccio interazionista;
• L’approccio funzionalista;
• L’approccio comportamentista;
• L’approccio motivazionista;
• L’approccio sistemico;
• L’approccio sistemico vitale (ASV).

L'approccio classico

All'interno dell'approccio classico si individuano due scuole di pensiero:

• La scuola classica di Taylor;
• La scuola classica di Fayol.

Taylor rinnovò il modo di gestire le aziende attraverso la divisione delle diverse funzioni del processo produttivo, ottimizzando al meglio le energie del lavoratore. Taylor definisce un sistema orientato ad una parziale soluzione dei problemi del lavoro come quell'insieme sistematico di metodi di gestione, che è noto con il termine di OSL (Organizzazione Scientifica del Lavoro), il quale è il punto principale per il raggiungimento dell'efficienza e dell'efficacia aziendale. L'organizzazione scientifica si basa su quattro principi:

• Lo studio scientifico dei metodi di lavoro, che riguarda due punti:
• La misurazione di tempi e metodi;
• Il task management, ossia la definizione ex ante dei carichi di lavoro.
• La selezione e l'addestramento scientifico della manodopera, ossia l'assegnazione dei ruoli e delle mansioni deve avvenire mediante un approccio razionale;
• L'instaurazione dei rapporti di stima e di cooperazione tra la direzione e la manodopera;
• La ristrutturazione dell'apparato direttivo, ossia si ha il passaggio da una direzione di tipo gerarchico puro ad una di management funzionale.

Fayol definì il modello gerarchico-funzionale, nel quale evidenzia l'importanza della funzione organizzativa accanto alle funzioni tecniche e sostiene che è necessario attribuire i compiti alle persone per massimizzare i risultati. Fayol individua sei gruppi di funzioni aziendali:

• Funzioni tecniche, come la produzione, la fabbricazione e la trasformazione;
• Funzioni commerciali, come gli acquisti, le vendite e gli scambi;
• Funzioni finanziarie, come la ricerca e la gestione dei capitali;
• Funzioni di sicurezza;
• Funzioni di contabilità, come i bilanci, i costi e le statistiche;
• Funzioni direttive, ossia programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo.

La direzione amministrativa teorizzata da Fayol, quindi, si rivolse alla progettazione e pianificazione dell'organizzazione nel suo complesso. Tre sono gli elementi principali del pensiero di Fayol:

• La polivalenza funzionale delle capacità umane nelle imprese (capacità tecniche, organizzative, di contabilità, ecc.);
• La concezione dell'impresa come un corpo sociale vivente;
• La grande importanza del fattore personale nell'azienda rispetto a fattori più strutturali.

L'approccio burocratico

L’approccio burocratico è un modello organizzativo caratterizzato da regole e procedure, specializzazione e divisione del lavoro, gerarchia, comunicazioni formalizzate e separazione tra posizioni e persone che le ricoprono. Uno dei fondatori della sociologia è Max Weber, il quale arriva alla conclusione che la burocrazia è l'unico strumento per far fronte alle esigenze della società moderna. La modernizzazione, secondo Weber, è un processo che riguarda il campo economico sociale e politico ed è stata realizzata dall'avvento del mercato, del libero scambio, dell'economia monetaria e degli Stati basati su un potere moderno.

La burocrazia, secondo Weber, invece, è l'apparato del potere legale, considerato il tipo ideale di organizzazione razionale-legale: per capire il tipo ideale di burocrazia è necessario considerare la teoria del potere. Nello specifico, Weber individua tre forme di potere legittimo:

• Il potere tradizionale;
• Il potere carismatico;
• Il potere legale o razionale.

Nel caso di potere tradizionale, la legittimità è data dalla tradizione, ossia dalla credenza quotidiana delle tradizioni sacre valide da sempre e dalla legittimità di coloro che sono chiamati a rivestire un'autorità. Il potere tradizionale è tipico delle dinastie e presenta il problema che non è richiesta competenza al capo perché assuma la sua carica.

Nel caso di potere carismatico, invece, la legittimità è di carattere carismatico, dove per carisma, secondo Weber, si deve intendere una qualità straordinaria attribuita ad una persona, riconosciuta come duce, al quale obbediscono coloro che sono dominati, cioè i seguaci. Il potere carismatico manca di regole precostituite, nasce dalla rottura con le istituzioni correnti ed ha, tra i rischi, il prolungato esercizio ed il problema della successione.

Nel caso di potere legale, infine, la legittimità è data dalla credenza nella legalità di leggi e dal diritto di comando di coloro che sono chiamati ad esercitare il potere in base alle leggi stesse. Il potere legale è tipico degli Stati di diritto.

L'approccio interazionista

L'approccio interazionista si occupa degli studi sulla psicologia industriale e sulle relazioni umane, al fine di:

• Coinvolgere e motivare tutti i lavoratori di un'organizzazione;
• Aumentare la produttività aziendale;
• Effettuare un'analisi delle variabili strutturali.

L'approccio funzionalista

L'approccio funzionalista ha una concezione oggettivistica delle organizzazioni e dei sistemi sociali in generale. I principali significati dell'approccio funzionalista sono:

• Il funzionalismo forte di Parsons;
• Il funzionalismo debole di Merton;
• Il funzionalismo critico di Gouldner;
• Il funzionalismo critico di Selznick;
• Il funzionalismo con sensualistico di Bernard.

Secondo il funzionalismo forte, la società è un sistema sociale composto da parti interdipendenti e la classificazione delle organizzazioni avviene attraverso le esigenze che ogni organizzazione deve soddisfare per sopravvivere.

Il funzionalismo debole, invece, contesta alcune affermazioni del funzionalismo forte, affermando che:

• La società non è un sistema sociale unitario;
• Non è vero che ogni istituzione svolge un ruolo vitale all'interno della società;
• Non esiste nessuna corrispondenza biunivoca tra funzioni ed istituzioni.

Secondo il funzionalismo critico di Gouldner, invece, esistono due modelli per concepire l'organizzazione:

• Il modello razionale, basato sul raggiungimento di scopi precisi attraverso la razionalità;
• Il modello naturale, basato sul principio di competenza da applicare in situazioni più ricche di contenuti professionali.

Il funzionalismo critico di Selznick, infine, presenta un modello che si basa su due principi:

• Tutte le organizzazioni sono delle strutture che si adattano alle forze interne ed esterne;
• L'organizzazione rappresenta, da un lato, lo strumento che consente di raggiungere certi obiettivi, e dall'altro, lo strumento imperfetto che cambia gli obiettivi stabiliti e a cui l'organizzazione tende.

L'approccio comportamentista

L'approccio comportamentista si concentra sui comportamenti umani, ossia analizza come i membri delle organizzazioni prendono le decisioni e risolvono i problemi. L'iniziatore dell'approccio comportamentista è Herbert Simon, che definisce le organizzazioni come coordinamento e controllo del processo decisionale. I principi su cui si basa l'affermazione di Simon sono tre:

• Per studiare i comportamenti umani nelle organizzazioni si deve partire dalle decisioni e dalle premesse delle decisioni;
• Il principio generale di funzionamento dell'organizzazione è l'equilibrio tra contributi e incentivi tra partecipanti;
• L'uomo dispone di razionalità limitata e, quindi, non assoluta.

Avere razionalità assoluta significa che:

• Tutte le alternative di azione possibili sono note;
• È possibile calcolare tutte le conseguenze di ogni strategia;
• La decisione avviene su base ottimizzante;
• La scelta è un processo sintetico.

Avere razionalità limitata, invece, significa che: tutte le alternative di azione possibili non sono note.