Temi d'esame di Organizzazione Aziendale

Caso "QUICK ORDER" - 2012

La Direzione Vendite della "Quick Order" cominciò a chiedere al responsabile di stabilimento cicli di produzione più veloci. Costui si oppose, sostenendo che ciò avrebbe complicato la produzione e comportato un incremento significativo nei costi, anche se non fu in grado di quantificarlo con precisione. La replica del responsabile delle Vendite fu: "Vuoi assumerti la responsabilità di perdere la società Fasti come cliente?". Naturalmente il capo dello stabilimento non volle assumersi la responsabilità e cedette, ma solo dopo pesanti discussioni che provocarono la nascita di rancori reciproci.

Per dirimere la questione intervenne il controller, che propose quanto segue. Analizzò i costi del reparto di produzione addetto all'assemblaggio al fine di determinare i maggiori costi per velocizzare gli ordini. Questa informazione permise di risolvere il problema, perché - da quel momento - qualsiasi ordine da evadere rapidamente fu accettato dalla produzione (e in particolare dal responsabile della programmazione della produzione) "senza fare domande". Infatti, fu possibile calcolare adeguatamente il maggior costo e addebitarlo alla Direzione Vendite.

Il risultato fu che la tensione creata dagli ordini "rapidi" scomparve e, in qualche modo, il numero stesso degli ordini da evadere velocemente richiesti dalla Direzione Vendite si ridusse progressivamente.

Quesiti per la discussione

1. interpretare il caso in termini di "controllo di gestione come strumento di responsabilizzazione dei manager";
2. come si possono misurare (con quali indicatori) le responsabilità "economiche" dei due manager in questione?

Quella descritta è un nuovo schema di struttura organizzativa aziendale?

Le case mette in luce caratteri e vantaggi dello c.d. "struttura network" (che in realtà non è una struttura aziendale, bensì una rete di aziendale)

• Caratteri:
  • esternalizzazione (outsourcing) di varie funzioni, incluse produzione e distribuzione
  • mantenimento di funzioni con elevato contenuto professionale come il design
• Vantaggi:
  • minori costi e struttura dei costi più flessibile (meno costi fissi)
  • flessibilità di risposta al mercato
  • possibilità di attingere expertise a livello globale

Le case lascia in ombra i problemi che tale struttura comporta, come:

• presenza efficace dei "confini" (con fornitori e distributori), mediante struttura adeguata
• potenziamento del controllo e coordinamento delle attività esternalizzate

network di nmk

Caso “La ristrutturazione manageriale in DuPont” - 2013

La DuPont, una delle più grandi multinazionali che operano in molti settori della chimica, è nota per aver creato prodotti come il nylon e il teflon. Tempo fa ha incontrato dei problemi nello sviluppo di nuovi prodotti, nella gestione dei vari business e nel rispondere ai bisogni dei clienti. Le vendite erano in rallentamento e i profitti in calo. Il CEO attribuiva questi problemi al progressivo aumento dei livelli al top della struttura manageriale. Convinto che quella ridondanza rallentasse l’identificazione e la soluzione dei problemi, ha deciso di riorganizzarlo.

Tanto per cominciare, ha eliminato il comitato esecutivo, un gruppo di top executive che guidava la DuPont da decenni. Poi ha cominciato a eliminare livelli di top management all’interno delle singole divisioni operative. Per esempio, nella grandissima divisione polimeri, dove si produce il nylon, è stata tagliata una posizione manageriale su quattro. Mentre prima c’erano ben undici livelli tra il top management e i venditori, adesso ce ne sono cinque.

L’imperativo era appiattire la struttura, per rendere l’organizzazione più reattiva ai bisogni dei clienti. Se gli addetti al field possono informare tempestivamente i ricercatori sui nuovi bisogni dei clienti, ne beneficeranno sia l’innovazione che le vendite. Nello stesso tempo, i costi di gestione della gerarchia manageriale della DuPont sono stati drasticamente ridotti, e grazie a questi cambiamenti l’azienda ha risparmiato un miliardo di dollari in stipendi.

PRIMA

• Comitato esecutivo (top)
• SBU1 SBU2 SBU3 ...
• Manager 1° livello
• Manager ...
• Manager 5° livello
• Nucleo operativo
• (venditori)

DOPO

• ...
• SBA (Polym) SBU2 ...
• Manager 1° livello
• Manager ...
• Manager 5° livello
• Field
• (venditori)

1 Caso tratto da G.R. Jones, “Organizzazione”, Egea, 2007 pag. 116

Caso INGEL 1 – 2013

La Ingel è una grande impresa operante nel business dell'ingegneria elettronica. La sua articolazione organizzativa prevede una suddivisione dei macro-compiti di questo tipo:

• acquisti
• assemblaggio
• controllo qualità
• progettazione tecnica
• industrializzazione del prodotto
• commerciale
• amministrazione e controllo
• legale
• .......

Tale impostazione organizzativa ha dato origine ad alcuni problemi. Ad esempio, dal punto di vista del controllo dei costi, ogni funzione è considerata un centro di responsabilità, ma capita spesso che essa tenti di ridurre i propri costi a danno di altre funzioni o unità.

Oppure, per fare un esempio sotto un altro profilo, accade che un'attività di "acquisizione di 'buoni ordini dai clienti'" (cioè di ordini che consentiranno di erogare al cliente gli “attributi” desiderati) venga considerata un compito di esclusiva competenza del responsabile commerciale. Tuttavia, per alcuni prodotti richiesti dai clienti (funzionalità, affidabilità, prezzo, prossimità del punto vendita, assistenza post-vendita, ecc.) non sono appagabili se non si dà una risposta adeguata alle domande di questo tipo:

• siamo in grado di fornire al cliente una soluzione tecnica fattibile? Progettazione
• siamo in grado di ottenere i componenti richiesti in sede tecnica? Acquisti
• i termini del contratto possono essere applicati da entrambe le parti? Legale
• l'offerta che stiamo facendo è potenzialmente redditizia? AFC
• saremo in grado di gestire i rischi insiti nel contratto? Rho

Domande per la discussione:

1. Che cosa sta succedendo alla Ingel, cioè quali sono le principali ragioni dei problemi di funzionamento riscontrati?
2. Come si potrebbe ovviare a tali problemi in generale e con riferimento all’esempio riportato (“accettazione di buoni ordini”)?

Bisogna adottare una gestione per processi, cioè interfunzionale se possibile, anche un’organizzazione per processi.

È vero che nella stessa struttura raggrupamento per input e per output non possono coesistere?

Come si può tipicamente conciliare l’efficienza verso il cliente con l’efficienza nelle strutture multidivisionali?

Nel caso "L'azienda Facoltà di Economia" (vedi foglio allegato), si parla tra l’altro di offerta formativa e di nuovi corsi di laurea. A quali variabili influenti sul comportamento organizzativo corrispondono, nel modello di sistema aziendale?

a) Alle seguenti domande rispondano solo - motivando la risposta - gli studenti per i quali Organizzazione aziendale vale 8 crediti:

1. Lo stile di controllo è lo stesso cosa dello stile di leadership?
2. Quali sono i rapporti tra il sistema di pianificazione strategica e il sistema di controllo di gestione?
3. Ogni unità della struttura organizzativa è necessariamente un centro di responsabilità economica?
4. Nel caso “Structuring” (vedi foglio allegato), si riflette su problemi organizzativi riguardanti prevalentemente im meccanismi operativi? Come si può rispondere al punto 5 con riferimento ad un manager alla guida di una business unit?