Paniere Progettazione, processi e comportamenti organizzativi - Risposte aperte - aggiornato (2026)

Risposte paniere progettazione e processi

Lezione 2

Si provi a riprodurre un processo di acquisto

12.

Problema: riconoscimento del bisogno, ricerca di informazioni, valutazione delle

alternative, decisione di acquisto, acquisto, comportamento post-acquisto.

SI PROVI A RIPRODURRE UN PROCESSO DI ACQUISTO

La gestione per processi E un insieme di attività tra loro interdipendenti e finalizzate alla

realizzazione di un obiettivo comune, che trasformano un input (materie prime, istruzioni,

specifiche del cliente...) in un output (prodotto, servizio, informazioni, documenti...). L anima del

processo E la trasformazione che consente la creazione di valore e il suo trasferimento al cliente.

Il processo E trasversale rispetto alle funzioni organizzative, in quanto raccoglie il contributo di

ogni singola funzione coinvolta, prescindendo dalL e responsabilitA gerarchico-strutturali.

E un esempio di processo di acquisto:

riconoscimento del bisogno, ricerca informazioni, valutazione delle alternative, decisione di

acquisto

Si facciano alcuni esempi di processi

13.

Processi del quotidiano: preparazione del caffè con la moka. Processi nelle

organizzazioni ’approvvigionamento dei materiali;l a produzione dei beni (intesa

come trasformazione fisico - tecnica, ossia la realizzazione di beni materiali);

la distribuzione o la consegna dei prodotti ai clienti; la misurazione o il controllo

della qualità del prodotto; la misurazione del grado di soddisfazione della clientela;

la selezione dei fornitori; la gestione degli ordini; il monitoraggio della concorrenza

l’addestramento del personale; la valutazione degli investimenti;

SI FACCIANO ALCUNI ESEMPI DI PROCESSI

NelL ambito di uN organizzazione, L adozione di un sistema di processi, unitamente alla loro

identificazione, interazione e gestione, E chiamata approccio per processi.

L approccio per processi E uno dei principi fondamentali per la gestione della qualitA.

Questo approccio nasce dalL esigenza di un organizzazione di perseguire contemporaneamente

la soddisfazione di clienti/cittadini/parti interessate e l efficacia ed efficienza della gestione

attraverso un razionale utilizzo di tutte le risorse per raggiungere gli obiettivi prestabiliti. Attraverso

un linguaggio più tecnico la gestione per processi E un insieme di attivitA tra loro interdipendenti

e finalizzate alla realizzazione di un obiettivo comune, che trasformano un input (materie prime,

istruzioni, specifiche del cliente) in un output (prodotto, servizio, informazioni, documenti). L anima

del processo E la trasformazione che consente la creazione di valore e il suo trasferimento al

cliente. Il processo E trasversale rispetto alle funzioni organizzative, in quanto raccoglie il

contributo di ogni singola funzione coinvolta, prescindendo dalle responsabilità gerarchico strutturali.

Sono esempi di processi:

- Formazione del personale

- L approvvigionamento dei materiali

- La produzione dei beni

- Gestione magazzino e distribuzione degli ordini

- Gestione della clientela

Quali sono gli interessi comuni delle organizzazioni

14. ︎ ︎ ︎ ︎ ︎ ︎

Dalla fine della seconda guerra mondiale, si presta maggior attenzione agli interessi

comuni delle organizzazioni anzichè alle diversità ambientali. le organizzazioni

devono:

1 lunedì 4 maggio 2020

- definire i propri obiettivi,

- convincere i membri interni a dare un contributo,

- controllare e coordinare questi contributi,

- scegliere i propri componenti

- risolvere i problemi della convivenza e della coesistenza con altre organizzazioni.

Sebbene le organizzazioni siano viste come mezzi per raggiungere dei fini, gli stessi

mezzi spesso assorbono energie e ne diventano il fine.

Nonostante la convergenza di interessi su queste caratteristiche comuni, sono

comunque rilevanti le differenze tra le organizzazioni non devono essere trascurate.

Le organizzazioni sono recenti nella storia delL uomo, con la Rivoluzione Industriale hanno avuto

un ruolo centrale nella vita delle persone e oggi influenzano molto la nostra societA. Lo sviluppo di

grandi organizzazioni ha, poi, trasformato L intero scenario ove la grande azienda moderna può

essere considerata L innovazione piU significativa degli ultimi cenT anni. La prevalenza delle

organizzazioni in ogni ambito della vita sociale E uN indicatore della loro importanza al punto che

giA nel 1949 Simon elaborò una scienza dell’ amministrazione che analizzava i processi di

decisione e la teoria della scelta amministrativa.

Per questo motivo che dalL a fine della seconda guerra mondiale, si prestò maggiore attenzione

agli interessi comuni delle organizzazioni anziche alle diversità ambientali.

Le organizzazioni devono

- definire i propri obiettivi (valutazione iniziale, indicando le strategie e le linee guida)

- scegliere i propri componenti (Starting team)

- convincere i membri interni a dare un contributo (inserimento nel processo, formazione,

empowerman),

- controllare e coordinare questi contributi (valutazione stadi, learnig organization)

- risolvere i problemi della convivenza e della coesistenza con altre organizzazioni.

Che cosa dice la teoria del caos

15.

Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi sono non

lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano

effetti indesiderati. i manager non possono misurare, prevedere o controllare con

metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. le organizzazioni

sono considerate sistemi naturali e non macchine prevedibili.

Infatti in questo nuovo ambiente molti manager si stanno spostando per la learning

organization (organizzazione che apprende), strutture più flessibili e decentralizzate;

essa promuove la comunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia

coinvolto nell'identificazione e nella risoluzione dei problemi; è basata

sull'uguaglianza sull'informazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere

decentralizzato) e una cultura che incoraggi l'adattabilità e la partecipazione.

In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi

mentre l'organizzazione tradizionale è progettata per operare in modo efficiente.

CHE COSA DICE LA TEORIA DEL CAOS?

Manager e organizzazioni sono ancora condizionati dalL approccio gerarchico e burocratico

teorizzato piU di un secolo fa. Ma i punti di vista del passato non sono utili per capire le imprese

odierne. I manager di oggi devono progettare e attuare nuove risposte per un mondo

decisamente nuovo. Nel tempo le organizzazioni diventano piU grandi e L ambiente in cui si

2 lunedì 4 maggio 2020

trovano adesso non E piU stabile. A causa dei cambiamenti i manager non possono piU

mantenere la stabilitA. Secondo la Teoria del Caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi

sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti

indesiderati. Quindi i manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi

tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. L idea E quella di considerare le

organizzazioni come sistemi naturali e non come macchine prevedibili. Infatti in questo nuovo

ambiente molti manager stanno adottando una Organizzazione che Apprende o Learning

Organization, ovvero un modello aziendale piU flessibile e decentralizzato che promuove la

comunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia coinvolto nelL identificazione e nella

risoluzione dei problemi; E basata sulL uguaglianza, sulL informazione aperta, su un basso livello

di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi L adattabilitA e la partecipazione.

In una Learning Organization il valore essenziale E la capacitA di risolvere i problemi mentre L

organizzazione tradizionale E progettata per operare in modo efficiente.

Perché si passa dall’OSL alla TDA︎︎

16. ︎ ︎ ︎ ︎ ︎ ︎ ︎ ︎

Il contesto ambientale odierno è caratterizzato da:

alta competizione per la globalizzazione dei mercati,

ampia diffusione delle tecnologie e progresso rapido e continuo,

logica dominante del cliente; è molto importante

• accorciare il “time-to-market” e riuscire ad incorporare le tecnologie più recenti nei

prodotti,

• mantenere massima la customer satisfaction equilibrando la qualità con il

contenimento dei costi,

• saper innovare continuamente.

Per ottenere ciò, le aziende devono integrare: le competenze di chi lavora in azienda

per incoraggiare

- innovazione

- miglioramento continuo;

le attività funzionali per mantenere elevati gli standard qualitativi e percepire al

meglio le esigenze dei clienti;

le fasi di progettazione e realizzazione dei prodotti per ridurre il time-to-market

il sistema logistico interno per soddisfare i clienti contenendo le scorte

In questo contesto caratterizzato da

complessità,

- dinamismo,

- innovazione

- incertezza,

le imprese gestite in modo tradizionale e specializzate, normalmente strutturate per

funzioni, presentano difficoltà d’integrazione e coordinamento (che richiedono costi

elevati) è necessario puntare sui flussi logici di lavoro passare ad un’ottica

orizzontale focalizzarsi sui processi che riducono i problemi di coordinamento

favoriscono la gestione unitaria portano all’integrazione del business

Occorre modellare i processi per serie di attività, per renderli ripetitivi, considerando

che:

• .le persone sono responsabili delle proprie attività, ma non sono e non devono

3 lunedì 4 maggio 2020

essere “depositarie del processo”;

• un’organizzazione è in grado di cambiare velocemente modello

organizzativo in funzione del cambiamento del business.

Il focus è sul cliente

Questo atteggiamento ovviamente deve essere continuo perchè:

- si tratta di caratteri mutevoli,

- la concorrenza può muoversi,

- le situazioni ambientali sono in continua evoluzione;

sta diventando fondamentale per la sopravvivenza delle organizzazioni ridurre il

tempo che intercorre tra la decisione di innovare un prodotto o un processo ed il

suo lancio sul mercato.

PerchE SI PASSA DALL OSL ALLA TDA

Secondo la teoria di Taylor nello studio Scientific management, Scientifica del Lavoro) i manager

prendono le decisioni sulL organizzazione del lavoro, basandosi su studi precisi e scientifici delle

singole situazioni. Non viene tenuto conto delle specifiche situazioni psicologiche date dalL a

peculiaritA lavorativa.

Attraverso una selezione e formazione del personale, incentivato da premi salariali, si incrementa

la produzione.

Con il TDA invece, Fayol, propone di mettere nel focus del processo, L organizzazione del lavoro.

Attraverso quattordici principi, Fayol getta le basi della prassi manageriale e della progettazione

organizzativa moderna. Il manager, attraverso la teoria e principi generali, puO acquisire delle

capacitA direttive, che possono essere insegnate.

Inoltre si prende in considerazione la peculiaritA lavorativa, ovvero le diversitA tra lavoro di

fabbrica, di ufficio, della direzione, e cosI via, e per la prima volta il profilo psicologico del

lavoratore, aprendo di fatto le basi per ciO che successivamente, prima con Mayo e poi con

–

Maslow Herzberg e Mc Gregor, si svilupperA come Motivazionismo delle Risorse umane.

Migliorando il rapporto psicologico con i lavoratori si ottiene un aumento della motivazione e della

produttivitA.

Con il Motivazionismo delle Risorse umane, il processo che puO essere mutevole nel tempo, L

organizzazione avrA caratteristiche adatattive alle situazioni, attraverso dinamicitA, flessibilitA,

aumento della velocitA di risposta alle richieste dei clienti, motivazione dei dipendenti.

Queste ricerche portarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per

successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione.

L attenzione si sposta quindi sulle persone.

Lezione 3

12. Quali critiche possiamo fare alla teoria dell’Organizzazione scientifica del

lavoro?

La teoria dell’Organizzazione scientifica del lavoro pone davanti a se gli interessi

economici, in quanto l’uomo è motivato da essi, l’uomo risulta metafora della

macchina e non è visto come un essere pensante. L’organizzazione è vista come un

mezzo per raggiungere fini. L’operaio viene paragonato alla macchina e non visto

come un’essere pensante. Egli esegue gli stessi movimenti, si tratta di un lavoro che

limita l’uomo.

13. Quali sono i principi, i limiti e i punti di forza della TDA?

I principi generali di Direzione dell’organizzazione sono:

ripartizione del lavoro: definisce la parcellizzazione in compiti degli obiettivi e delle

attività;

4 lunedì 4 maggio 2020

autorità e responsabilità: riflette il diritto di comandare, il potere di farsi obbedire, il

dovere di decidere, nella tutela e nel rispetto degli obiettivi assegnati;

disciplina: riflette l’adozione dei comportamenti richiesti dal rapporto impresa-

dipendenti (obbedienza, assiduità, lavoro, …);

unità di comando: sottolinea la necessità che il comando è unico e quindi non deve

esistere ambiguità sull’esecuzione dell’ordine impartito.

unità di direzione: rappresenta il requisito di base affinché sia rispettato il principio

precedentemente esposto; impone che un insieme di operazioni rivolte ad un

determinato scopo vedano un unico capo ed un unico programma; subordinazione

degli interessi particolari a quello generale, impedisce che sia penalizzato l’interesse

della collettività per quello dei

singoli;

retribuzione del personale: deve risultare equa e soddisfacente

centralizzazione: rappresenta il livello di potere di ogni individuo e le

deleghe conferite;

gerarchia: rappresenta il livello di dipendenza fra le strutture e quindi l’iter

che devono seguire le comunicazioni formali;

ordine, che comprende quello materiale (ogni cosa al suo posto) e sociale

(un posto per ogni persona, ogni persona al suo postoequità: rappresenta la

giustizia che l’organizzazione esercita sui

dipendenti;

stabilità del personale: è l’esigenza di limitare la mobilità interna e verso l’esterno si

trae vantaggio dall’esperienza acquisita e dalla formazione professionale;

iniziativa: consente all’organizzazione di evolversi attraverso l’espressione dei

singoli in termini di azioni ed idee nei limiti dei compiti e degli obiettivi assegnati;

unione del personale: rappresenta l’armonia ed il clima esistente all’interno

dell’organizzazione è agevolata da uno stile di comando adeguato orientato

all’integrazione e al corretto utilizzo delle risorse piuttosto che alla divisione.

I punti di forza riguardano sicuramente un’ottima organizzazione del lavoro mirata

all’efficienza e alla produttività. Fayol sostiene che direzione e esecuzione non siano

nettamente separate ma collaborano. Il direttore quindi non sarà solo in grado di

dirigere ma avrà anche capacità tecniche, mentre l’operaio oltre alle capacità

tecniche avrà anche capacità organizzative e questo è sicuramente un grande

punto forza dell’azienda.

Nonostante tutto i punti deboli riguardano ancora un’organizzazione molto

gerarchizzata e mirata alla produzione e al guadagno

Taylor nella sua famosa opera The Principles of Scientific Management, pubblicata

nel 1911,

sviluppa un approccio sistematico al problema della razionalizzazione delL organizzazione

aziendale, elaborando un insieme coerente di criteri normativi e di regole pratiche, in cui viene

inquadrata tutta L organizzazione aziendale al fine di massimizzarne L efficienza.

Egli parte dalL a convinzione che i conflitti tra direzione e operai hanno origine dalL a pretesa della

direzione di assicurarsi un volume di produzione sempre maggiore e dalL a tendenza degli operai

a mantenere bassi standard di rendimento. Taylor elabora, quindi i principi generali delL OSL e un

nuovo sistema di direzione aziendale detto Task Management. Secondo questo sistema esiste un

unico metodo ottimale, il cosiddetto One Best Way, per qualsiasi problema di organizzazione del

5 lunedì 4 maggio 2020

lavoro. L idea di fondare tutto sulla scienza E stato uno dei motivi piU frequenti di critica. Un

paradosso nella storia del taylorismo E che mentre cresceva il suo successo delle fabbriche,

crescevano anche le voci che denunciavano i limiti e ne reclamavano il superamento.

La critica principale, va indirizzata a due fattori principali, il primo alla rigiditA del sistema, che

essendo peculiare per la specifica organizzazione, non ha le capacitA di adattarsi alle esigenze in

tempi brevi, oggi invece E proprio la velocitA di reazione-risposta una delle principali richieste del

mercato.

Il secondo E la mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro e la corrispondenza tra

incentivo monetario ed esecuzione passiva di un lavoro privo di senso; critica, quesT ultima

mossa dalL a corrente delle Relazioni Umane che scoprI L importanza dei fattori emotivi e

microambientali nel determinare il rendimento dei lavoratori.

Quali sono i vantaggi e quali i limiti della burocrazia?

14.

La burocrazia estende l’organizzazione della “fabbrica” anche alla parte

amministrativa e quindi gli uffici. stabile divisione del lavoro tra i partecipanti;

la burocrazia è caratterizzata da: gerarchia di uffici;

norme generali che governano l’attività;

separazione tra proprietà (e diritti) dell’ufficio e quelli personali;

selezione del personale in base alle qualificazioni tecniche;

impiego visto dai partecipanti come progressione di carriera.

I limiti della burocrazia riguardano proprio la lentezza dei processi burocratici dove

spesso il stringente seguito delle norme porta a problemi, la burocrazia che

ostacola la burocrazia stessa.

QUALI SONO I VANTAGGI E QUALI I LIMITI DELLA BUROCRAZIA?

L opera di Max Weber si pone tra i classici di quel filone di studi sulle teorie organizzative fondate

sul concetto di struttura sociale; la burocrazia ideale che Weber immaginO fu un mezzo per

trasformare degli impiegati di normali capacitA in decisori razionali, capaci di servire i loro clienti

ed i loro elettori con imparzialitA ed efficienza. Grazie ad una simile concettualizzazione, la

burocrazia permise di giungere a processi decisionali affidabili, a processi di selezione e

promozione impersonali e basati sul merito, nonchE una corretta applicazione delle regole. Alla

base delle teorie di Weber si definirono tre componenti principali della struttura sociale

organizzativa La Divisione del lavoro, La Gerarchia delL autoritA e La Formalizzazione delle regole

e delle procedure. Ma i pilastri fondamentali su cui poggiO lo svolgimento delL ideal-tipo

burocratico risultarono essere L Organizzazione formale del lavoro (che serve a determinare i

comportamenti auspicati) e Il Principio di autoritA (che consente di verificare costantemente che i

comportamenti reali coincidono con quelli auspicati e necessari). Ma se da una parte le norme, le

procedure, le descrizioni e le classificazioni delle posizioni lavorative servono a garantire il modo

in cui si dovrebbero prendere le decisioni ed eseguire il lavoro dalL altra la formalizzazione tende

a ridurre il margine di manovra dei lavoratori nello svolgimento delle attivitA lavorative,

aumentando il senso di controllo da parte del management. Queste condizioni contribuiscono a

porre dei limiti al modello burocratico mettendo in discussione la perfezione del Tipo Ideale ed a

domandarsi se nei fatti la scelta tra efficienza organizzativa e Spersonalizzazione delL individuo

possa portare ad esiti disfunzionali. Spesso i meccanismi regolamentativi della burocrazia

possono divenire talmente oppressivi per un essere umano tali da provocare una significativa

resistenza al modello burocratico per effetto di un limitato uso della propria intelligenza; nE nasce

un circolo vizioso, in cui tale resistenza spinge L apparato amministrativo a rinforzare lo schema

che L ha provocata, con la conseguente nascita di ulteriori norme e regolamentazioni.

15. Si esegua una mappa concettuale sintetica delle principali teorie

organizzative

6 lunedì 4 maggio 2020

SCRIVI PER

SCRIVI

INSERIRE

PER INSERIRE

UNA DIDASCALIA.

UNA DIDASCALIA.

16. In che cosa consiste il superamento delle teorie classiche ?

Il superamento delle teorie classiche consiste nel adattarsi a un panorama in

continuo cambiamento, che vede le teorie classiche come ormai insulse. Siamo di

fronte a una situazione che muta che si apre ad orizzonti internazionali e le aziende

si devono adattare ad altri ritmi quantitativi e qualitativi, a nuove forme di lavoro. Si

cercano collaborazione idee innovative che permettono di fare il passo in avanti, di

essere competitivi sul mercato

I critici delle concezioni classiche e meccaniche delL organizzazione hanno reso evidente un

aspetto che oggi puO sembrarci ovvio e scontato, ma che non era tale allora e ancora continua a

essere trascurato in molte realtA aziendali: le persone portano alL interno delle situazioni

organizzative i propri sentimenti, bisogni e interessi. E quindi analisi e progettazioni basate

soltanto su fattori tecnici ed economici, sono esposte a sottovalutare L impatto delle variabili

individuali e sociali che puO essere molto potente sui risultati di progetti e interventi. La critica del

modello meccanico non ha prodotto immediatamente un modello concettuale alternativo, che le

aziende potessero assumere come riferimento per le loro scelte organizzative; ha perO aperto una

prospettiva di ricerca in questo senso, che E stata poi seguita da molti studiosi, ricercatori e

uomini d’azienda. E cosI finita per emergere una visione delL organizzazione che si E

contrapposta a quella meccanica, riconducibile a uN immagine, quella delL organismo vivente

che si puO riferire, tra L altro a teorie sulla motivazione, alL approccio del sistema socio-tecnico e

alla concezione delL organizzazione come sistema aperto. Un primo passo nella prospettiva

organica E avvenuto sviluppando i concetti ereditati dalL e human relations; sI E cosI affermata L

idea che si dovesse cercare di integrare i bisogni degli individui con le esigenze organizzative

derivanti dagli obiettivi aziendali e dai fattori tecnologici. Le ricerche sulla motivazione al lavoro

hanno dato importanti contributi in questo senso e orientato alla progettazione di assetti

organizzativi che permettessero di aumentare contestualmente la produttivitA e la soddisfazione

7 lunedì 4 maggio 2020