Tutte le domande svolte di Teoria GPI appelli dal 2012 - Mummolo, Mossa

Metodo earned value

La earned value è una metrica di progetto. Le metriche di progetto rappresentano un insieme di indicatori rivolto a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili critiche del progetto (i costi, i tempi, la qualità, le risorse, le variazioni di scopo, ecc.). Le metriche includono solitamente una serie di indicatori standard, ma possono essere estese con altri indicatori definiti ad hoc in base alla specifica natura del progetto.

La tecnica dell’Earned Value è uno dei principali strumenti per l'analisi finanziaria di un progetto o di una commessa e per la valutazione della sua performance durante tutte le fasi del ciclo di vita. In tal senso, costituisce una modalità integrata di valutazione sia dell’ambito di progetto che dei costi che dei tempi.

Per poter essere applicata con successo, questa tecnica necessita delle seguenti informazioni:

• Il Piano di Project Management, in particolare per quanto riguarda la descrizione dei deliverables, del piano dei costi e dei tempi di progetto
• Il cash flow lungo tutta la durata del progetto contenente i flussi in uscita (Planned Value) e quelli in entrata così come indicati nel Piano
• Le regole per contabilizzare il lavoro svolto che a loro volta dovranno tener conto degli accordi contrattuali concordati con il cliente.

Sulla base di queste informazioni sarà possibile in ogni momento del progetto ottenere i tre seguenti valori:

• Planned value (PV) – costo previsto alla data così come messo a piano;
• Actual Cost (AC) – costo effettivamente sostenuto alla data così come desunto dalla contabilità di commessa o da rilevazioni extracontabili;
• Earned Value (EV) – costo effettivamente “ribaltabile” sul cliente o soggetto finanziatore alla luce degli accordi previsti.

In definitiva l’EV ad una certa data costituisce il costo ribaltabile sul cliente se il progetto venisse interrotto alla data della misurazione.

Questo valore (EV) deve essere periodicamente analizzato:

• confrontandolo con l’Actual Cost (AC) per valutare in buona sostanza se si sta spendendo più di quanto si sta effettivamente guadagnando;
• confrontandolo con il Planned Value (PV) per valutare se si è o meno in linea con quanto riportato nel Piano di Project Management dal punto di vista dell’andamento temporale dei costi.

Per svolgere questa valutazione occorre quindi prendere in considerazione i quattro seguenti valori tutti calcolati in base all’earned value:

• Cost Variance (CV): EV – AC | Un valore negativo indica che si sta spendendo più di quello che si sta guadagnando
• Schedule Variance (SV): EV – PV | Un valore negativo indica che si sta guadagnando meno di quello che era stato previsto e che quindi si è in ritardo con la consegna dei deliverables
• Cost Performance Index (CPI): EV / AC | Un valore inferiore ad uno indica una tendenza a spendere più del necessario
• Schedule Performance Index (SPI): EV / PV | Un valore inferiore ad uno indica una tendenza a consegnare in ritardo quanto previsto

In base alle curve di avanzamento ad una certa data, possono manifestarsi 4 situazioni:

• CV+ e SV- situazione frequente: spendo e produco di più per anticipare la chiusura del progetto in impianti semplici a basso contenuto tecnologico per ridurre i tempi. Situazione frequente in progetti semplici.
• CV- e SV+ le risorse vengono sottratte poiché l’owner non paga, produco di meno e rallento l’avanzamento.
• CV- e SV- situazione ottimale, spendo di meno e sono in anticipo nei tempi.
• CV+ e SV+ spendo di più e sono in ritardo, è la situazione peggiore.

Un altro valore utile è il:

• Budget at Completion (BAC): indica il budget complessivo del progetto così come indicato nel Piano di Project Management

Le metriche standard come BCWP, ACWP, EAC e le varianze CV, SV, BV vengono calcolate durante l'esecuzione del progetto negli intervalli di monitoraggio che sono stati pianificati:

• per calcolare l'ACWP (il costo attuale alla data di misurazione) occorre rilevare l'effort sostenuto (impegno per risorsa per attività)
• per calcolare il BCWP (il valore maturato alla data di misurazione, il cosiddetto Earned Value) occorre stimare il valore effettivamente maturato.

Metodologia per stimare la durata contrattuale con parametri (circolare 175/82)

Le tecniche di pianificazione consentono di stimare la durata di un progetto di ingegneria, ad esempio in giorni lavorativi. Nei contratti è infatti generalmente espressa una data di consegna (ad esempio giorni naturali e consecutivi). Esistono delle necessità di correzione della durata per pervenire ad una data che tenga conto di:

• Festività
• Condizioni meteo-climatiche avverse.

Il metodo per la stima della durata contrattuale può essere così schematizzato:

• Definire il tipo di lavori ed il loro importo (I [€])
• Definire la produzione ottimale (i [€/mese] mensile per tipo ed importo dei lavori (in base alla tabella)
• Determinare la classe climatica: A1 (favorevole), A2 (normale) o A3 (sfavorevole)
• Stimare il coefficiente medio annuale di riduzione (p) da coefficienti di riduzione mensile in funzione della classe climatica.

I coefficienti di riduzione tengono conto anche delle festività vigenti all’epoca della circolare (1982). Il metodo resta valido ma dovrebbero essere aggiornati i valori dei coefficienti di riduzione. Dovrebbe essere considerata la possibilità di recupero di un fermo lavori per festività o condizione meteo climatica avversa.

• Calcolare il coefficiente (k) di maggiorazione per la classe climatica e festività: k= 1/p
• Calcolare il tempo contrattuale utile per completare i lavori: n= (I/i)*k
• Calcolare il tempo di avvio del cantiere n₀=f(n)
• Calcolare il tempo totale T=n+ n₀
• Calcolare il tempo di dismissione del cantiere.

Ipotesi alla base del decision making in condizioni di rischio

Definendo il valore atteso in condizioni di rischio e certezza, specificare le condizioni caratteristiche del contesto in cui l’informazione perfetta è valida. Il problema di decisione sussiste se non ci sono informazioni necessarie, ed esistono 4 categorie di problemi: in condizione di Certezza, di conflitto, di Rischio e di Incertezza.

In condizioni di rischio bisogna fare alcune assunzioni:

• Gli stati di natura sono in numero finito (J)
• Le informazioni sugli stati di natura sono in termini probabilistici determinabili facendo riferimento ad una frequenza di lungo periodo (stima di probabilità P(j))
• La migliore strategia è cercare l’ottimo del valore atteso della i-esima strategia, calcolato sugli outcome in corrispondenza dei diversi stati di natura dei quali ho una stima di probabilità che si manifestino = ∑ × DATI J STATI DI NATURA, IL VALORE ATTESO EVi della i-esima strategia sarà:

Sotto rischio, se cerchiamo il massimo, sarà dato da EVRi= MAX di quei valori, il miglior valore atteso tra i valori attesi dalle diverse strategie. Il limite quale sarebbe? Avere queste frequenze di lungo periodo non è sempre possibile, o se le si hanno possono non essere affidabili, quindi è necessario ricercarle e disporre di queste informazioni ha un costo. Nel caso in cui l’informazione aggiuntiva fosse in grado di ridurre il problema da un problema in condizione di rischio ad un problema in caso di certezza parleremo di Costo dell’informazione perfetta: ossia il costo delle attività da porre in essere per recuperare quella informazione che ci consente di ridurre il problema da caso di rischio a di certezza.

Il valore atteso della info perfetta sarà la differenza tra Valore atteso in condizioni di Certezza (quanto ho dovuto pagare per avere quella info) – il valore atteso in condizioni di rischio (EVPI= EVC-EVR) Dove EVC= ∑ Pj ×MAX(Oij) la sommatoria da j= 1,J È il costo che il management deve essere disposto a pagare per ottenere delle info per rendere un problema da condizioni di rischio a condizioni di certezza. Capire fino a che punto ha senso spingere per ottenere quella info per inseguire la strategia ottimale.

Descrivere lo scheduling delle attività secondo il critical path method

Specifica funzioni e vincoli alla base del modello di programmazione lineare per ottimizzare la durata delle singole attività. È possibile effettuare uno scheduling delle attività perseguendo l’obiettivo di ridurre il costo globale del progetto nel rispetto di un tempo di completamento T assegnato. Esiste una relazione tra costi diretti e durata dell’attività di progetto in quanto si può immaginare come al ridursi della durata complessiva del progetto si possa associare un costo maggiore dovuto ad un maggior impiego di risorse. L’andamento della curva può essere approssimato con un andamento linearmente decrescente come in figura.

Come si vede, sia che si consideri l’andamento lineare o esponenziale, a partire da un punto normale (quello stabilito in fase di progettazione) è possibile ridurre la durata del progetto (muovendoci da destra verso sinistra) investendo più risorse fino ad un punto massimo detto punto di crash.

Problema di programmazione lineare

La funzione del grafico può essere espressa analiticamente come: (; ) = (, ) – (; ) ∗ (; ) Supponendo allora che un progetto si componga di più attività, si può definire un problema di programmazione lineare di questo tipo:

min ∑ (, ),∈Ω() + (, ) ≤ ()() ≤ dove è la durata complessiva del progetto, una riduzione di questo parametro determina, anche nel caso in cui l’andamento dei costi fosse lineare, un incremento della soluzione del problema più che proporzionale rispetto alla riduzione di tale vincolo.

Metodologie adottate per il controllo integrato di progetti in ambito ingegneristico

La 1^a curva rappresenta le decisioni di spesa: il progetto stenta ad avanzare a fronte del fatto che impiega risorse; è la curva logistica osservata nei processi di apprendimento. I puntini iniziali sono gli stati di avanzamento tra la data di decisione presa e l’effetto della decisione stessa. Le decisioni devono essere prese il prima possibile poiché garantiscono dei cash flow all’inizio.

La 2^a curva è delle decisioni: risolta la fase di pianificazione del progetto significa stabilire in schedulazione (conosco data di inizio e fine di ogni attività) anche la quantità accumulata nell’avanzamento.

1. Per il controllo di progetti di ingegneria vengono applicati i criteri di misurazione:
   • Criterio del 50 e 50: l’inizio del progetto viene considerato come il 50% di completamento dello stesso
   • Criterio ON/OFF: la percentuale di completamento è 0% fino al completamento del progetto
   • Criterio del numero di unità di completate: la percentuale di completamento viene imputata al numero di output realizzati in relazione all’output totale da realizzare
   • Milestone intermedi a pesi predefiniti: la % di completamento è data dalla totalizzazione progressiva dei pesi assegnati ai singoli eventi intermedi
   • Output proporzionale all’ input: completamento calcolato in base al numero di input utilizzati rispetto al totale delle risorse preventivate
2. Oltre ad i criteri di misurazione troviamo il CPM (critical path method): a valle del controllo è possibile ri-schedulare le attività perseguendo l’obiettivo di ridurre il costo globale del progetto nel rispetto del tempo T di completamento assegnato. A ciascuna attività di progetto è possibile assegnare:
   • Costi diretti
   • Costi indiretti
3. Ci sono algoritmi di tipo euristico che si compongono di alcuni passaggi:
   • Assegnare a ciascuna attività la sua durata nominale
   • Risolvere il reticolo inserendo tempo di completamento percorso critico e costo totale di progetto
   • Individuare tra le attività del percorso critico quella con costo minore
   • Ridurre la durata di tale attività fin quando un percorso sub-critico diventa critico (rispettando i vincoli sulle durate)
   • E ripetere l’algoritmo fino a trovare tutte le possibili riduzioni.
4. Ed infine l’Earned Value

   La tecnica dell’Earned Value è uno dei principali strumenti per l’analisi finanziaria di un progetto o di una commessa e per la valutazione della sua performance durante tutte le fasi del ciclo di vita. In tal senso, costituisce una modalità integrata di valutazione sia dell’ambito di progetto che dei costi che dei tempi. Per poter essere applicata con successo, questa tecnica necessita delle seguenti informazioni:

   • Il Piano di Project Management, in particolare per quanto riguarda la descrizione dei deliverables, del piano dei costi e dei tempi di progetto
   • Il cash flow lungo tutta la durata del progetto contenente i flussi in uscita (Planned Value) e quelli in entrata così come indicati nel Piano
   • Le regole per contabilizzare il lavoro svolto che a loro volta dovranno tener conto degli accordi contrattuali concordati con il cliente.

   Sulla base di queste informazioni sarà possibile in ogni momento del progetto ottenere i tre seguenti valori:

   • Planned value (PV) – costo previsto alla data così come messo a piano;
   • Actual Cost (AC) – costo effettivamente sostenuto alla data così come desunto dalla contabilità di commessa o da rilevazioni extracontabili;
   • Earned Value (EV) – costo effettivamente “ribaltabile” sul cliente o soggetto finanziatore alla luce degli accordi previsti.

Principi alla base delle serie temporali

Un modello di previsione basato sulle serie temporali richiede che siano soddisfatte tre ipotesi fondamentali:

• Stabilità del fenomeno osservato;
• Affidabilità dei dati;
• Deve essere accettato e...