Tutte le 550 domande e risposte esame di Sistemi per la gestione aziendale - 90 Pagine - Aggiornate a Novembre 2022

Cessione e gestione aziendale

Cessione di un'azienda

In caso di cessione di un'azienda: l'acquirente subentra automaticamente nei contratti, tranne se le parti hanno stabilito diversamente o tali contratti hanno carattere personale.

Definizione di azienda

Secondo il Codice Civile l'azienda è: oltre ad essere un complesso di beni, un insieme di rapporti giuridici (contratti, crediti e debiti).

Debiti e acquirente

In caso di cessione di un'azienda, i debiti: passano all'acquirente mediante accollo cumulativo e non liberatorio, tranne nel caso in cui il creditore ceduto non ha espressamente liberato il debitore originario.

Definizione di impresa

Un'attività economica è un'impresa se: non ha durata occasionale, gode di massima autonomia, c'è coordinazione tra i fattori impiegati, ha finalità economiche.

Obiettivi dell'impresa

Gli obiettivi dell'impresa sono funzionali: alla soddisfazione dei bisogni umani ed in particolare del soggetto economico.

Caratteristiche dell'impresa

L'impresa è definita come: un sistema interattivo e permanentemente aperto.

Momenti dell'impresa

I principali momenti di un'impresa sono: decisione, esecuzione, controllo e correzione mediante feedback.

Requisiti dell'imprenditore

I requisiti fondamentali dell'imprenditore sono: esercizio di un'attività economica, produzione di beni e servizi destinati al mercato, coordinazione dei mezzi impiegati, esercizio abituale dell'attività economica.

Differenza tra imprenditore e manager

Principale differenza tra imprenditore e manager: l'imprenditore rischia investendo mezzi propri, i manager si occupano del perseguimento degli obiettivi.

Nomina dei manager

I manager sono nominati: dall'imprenditore.

Classificazione e gestione dei costi

Classificazione dei costi

I costi si classificano in base: alla durata e alla quantità.

Costi fissi

I costi fissi: corrispondono all'esborso di denaro che deve sostenere l'impresa per acquisire i fattori produttivi fissi, ossia quei fattori il cui utilizzo non varia al variare della quantità prodotta.

Rendimenti di scala

Una funzione ha rendimenti di scala crescenti se: aumentando la quantità di input necessari, si ha un incremento più che proporzionale della quantità di output realizzato.

Cause dei rendimenti di scala

Le cause all'origine di rendimenti di scala sono: specializzazione, scala di produzione ed efficienza dei fattori produttivi.

Costo marginale

Il costo marginale è: il costo che si sostiene per produrre una unità addizionale di prodotto.

Ricavi

I ricavi sono: il beneficio che scaturisce dalla vendita del risultato della produzione.

Aumento del profitto

L'impresa può aumentare il profitto: aumentando il prezzo di vendita e/o riducendo il costo dei fattori produttivi.

Analisi di break-even point

L'analisi di break-even point ha l'obiettivo di: individuare la quantità da produrre affinché i ricavi eguaglino i costi.

Obiettivi a lungo termine

Nel lungo periodo (3-5 anni), l'impresa si pone tipicamente: obiettivi di sviluppo.

Curve di costo e ricavo

L'altezza e l'inclinazione delle curve di costo e ricavo sono: variabili in base a vari fattori.

Settore terziario e dimensioni delle imprese

Attività del settore terziario

Nel settore terziario rientrano attività: ad alto valore aggiunto, quali ricerca scientifica e tecnologica, servizi informatici.

Piccole e medie imprese

In base alla raccomandazione n° 361 del 6 maggio 2003 della Commissione Europea, sono considerate piccole imprese quelle con: fino a 50 addetti e un fatturato non superiore a 5 milioni di euro e che non sia posseduta per oltre 1/3 da una grande impresa.

In base alla stessa raccomandazione, sono considerate medie imprese quelle con: fino a 250 addetti e un fatturato non superiore a 10 milioni di euro.

Distinzione tra piccole e grandi imprese

Dal punto di vista qualitativo, le piccole imprese si distinguono dalle grandi imprese perché: vi è coincidenza tra controllo e proprietà, accentramento del potere decisionale, sovrapposizione tra ruoli tecnici e gestionali, e scarsa formalizzazione dei ruoli e dei processi.

Produzione per modello

Le imprese che producono per modello: si rivolgono a uno o più segmenti di mercato.

Segmento di mercato

Un segmento di mercato è: l'insieme dei potenziali acquirenti di un determinato bene o servizio accomunati da uno stesso comportamento di acquisto.

Soggetti giuridici e responsabilità

Costituzione di soggetti giuridici

I soggetti giuridici possono essere costituiti da: persone fisiche (operanti individualmente o collettivamente) o da persone giuridiche.

Responsabilità dei soci

Nelle società di persone, i soci sono tenuti a rispondere delle obbligazioni assunte verso terzi nell'esercizio dell'impresa: illimitatamente e solidalmente.

Collegio sindacale nelle società a responsabilità limitata

Nelle società a responsabilità limitata, il collegio sindacale è obbligatorio se: il capitale sociale supera i 10.000 euro.

Capitale sociale nelle società di capitale

Nelle società di capitale: vi è un capitale sociale minimo da conferire alla società che varia in base alla forma giuridica adottata.

Ambiente esterno e stakeholder

Ambiente esterno dell'impresa

L'ambiente esterno con cui si relaziona l'impresa può essere suddiviso in: ambiente generico e specifico.

Sub-sistemi interagenti

I sub-sistemi interagenti con l'impresa sono: macroambiente, microambiente, sistema competitivo, sistema degli interlocutori sociali.

Prezzo e valore

Il prezzo misura: il valore che un individuo è disposto a cedere per poter godere di un bene contemporaneamente scarso e utile.

Stakeholder

Gli stakeholder sono: tutti i portatori di interessi interni ed esterni all'impresa.

Forme di mercato

Le variabili che determinano la configurazione di una determinata forma di mercato sono: omogeneità del prodotto, possibilità delle imprese di modificare la quantità del prodotto disponibile sul mercato, grado di mobilità dei fattori produttivi, trasparenza del mercato.

Le principali forme di mercato sono: concorrenza perfetta, oligopolio, monopolio, concorrenza monopolistica.

Caratteristiche delle forme di mercato

• Nella concorrenza perfetta: vi è un'elevata omogeneità dei prodotti.
• Nell'oligopolio: alte barriere all'ingresso e all'uscita.
• Nel monopolio: il monopolista produce tutta la quantità da vendere.
• Nella concorrenza monopolistica: prodotti omogenei.

Risorse e vantaggio competitivo

Fattori a fecondità semplice

I fattori a fecondità semplice: esauriscono la propria utilità economica in un unico ciclo produttivo e il recupero della ricchezza investita avviene attraverso i ricavi della vendita del prodotto ottenuto con la sua utilizzazione.

Risorse immateriali

Le risorse immateriali: possono acquistare valore nel corso del tempo.

Resource-based view

Secondo la Resource-based view, una risorsa crea un vantaggio competitivo quando: genera valore aggiunto, è rara e inimitabile.

Obsolescenza

L'obsolescenza è: la perdita di valore di un bene causata dal progresso tecnologico.

Obsolescenza programmata è: una strategia che mira a definire la durata di un prodotto in modo da renderne la vita utile limitata a un periodo prefissato.

L'obsolescenza interessa: le strutture organizzative, operative e i prodotti.

Economicità e efficienza

L'economicità è: la capacità dell'impresa di perdurare nel tempo massimizzando l'utilità delle risorse impiegate.

Un'impresa è efficiente quando: riduce l'impiego degli input a parità di output realizzato.

L'efficienza tecnica o produttiva misura: il modo in cui i fattori sono utilizzati nel processo produttivo e la capacità di produrre più unità fisiche di output dato un certo ammontare di input e una certa tecnologia o viceversa.

Un'impresa è efficace quando: ha raggiunto con successo gli obiettivi prefissati e ha soddisfatto le richieste del mercato.

Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è: la capacità di un'impresa di raggiungere performance superiori rispetto ai concorrenti.

Relazioni competitive

Le diverse tipologie di relazioni che un'impresa instaura con gli attori dell'ambiente competitivo dipendono: dalla ripetitività della relazione e dal grado di conflittualità.

Settore e attrattività

Il settore è: insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti (parziali o completi).

Il settore è attrattivo: elevata e difendibile nel tempo.

Modello della concorrenza allargata

Secondo il modello della concorrenza allargata: in ogni settore la concorrenza non coinvolge solo le imprese appartenenti allo stesso settore (i concorrenti), ma è allargata ai clienti, fornitori, potenziali entranti, prodotti sostituti.

Barriere strategiche

Le barriere strategiche dipendono da: comportamenti attuati delle imprese già insediate rispetto a quelle potenzialmente entranti con l'obiettivo di scoraggiarne l'entrata o di renderla particolarmente costosa.

Quando le barriere all'entrata sono alte e quelle in uscita basse: la redditività è alta e stabile.

Il costo una tantum è: un costo straordinario in cui l'impresa può incorrere per uscire dal settore.

Quando le barriere all'entrata e all'uscita sono alte: la redditività è alta e rischiosa.

Ciclo di vita del prodotto e strategie aziendali

Ciclo di vita del prodotto

Nel ciclo di vita del prodotto la fase di crescita si caratterizza per: una forte crescita delle vendite e miglioramento dei profitti.

Nel ciclo di vita del prodotto la fase di maturità si caratterizza per: un rallentamento della crescita delle vendite dovuto al raggiungimento dell'accettazione del prodotto da parte della maggioranza degli acquirenti potenziali.

Il modello del ciclo di vita del prodotto: ha alcune importanti implicazioni per la gestione strategica dell'impresa.

Fasi del ciclo di vita

Le fasi del ciclo di vita della domanda/tecnologia sono: introduzione, sviluppo accelerato, rallentato, maturità, declino.

Strategic Business Area

La Strategic Business Area è: costituita da uno specifico segmento dell'ambiente di mercato nel quale un'impresa svolge, o intende svolgere, la propria attività.

Analisi S.W.O.T.

I risultati dell'analisi S.W.O.T. possono essere utilizzati: sia ex ante, sia in itinere sia ex post.

I risultati dell'analisi S.W.O.T. possono essere utilizzati in itinere per: verificare se, in relazione ai cambiamenti intervenuti nel contesto, le linee di azione individuate siano ancora pertinenti e capire quali modifiche apportare al programma.

L'analisi S.W.O.T. si compone di: cinque fasi.

Minacce e opportunità

Una minaccia può essere definita come: una sfida posta da una tendenza o sviluppo sfavorevole in atto, tale da poter determinare, in assenza di una specifica azione, l'erosione della posizione dell'impresa.

In presenza di opportunità e minacce con grado elevato l'impresa si trova in un business: speculativo.

Esternalizzazione

La scelta di esternalizzare o mantenere all'interno dell'impresa una determinata attività dipende: dai risultati di un'analisi di convenienza tecnico-economica.

Modelli di gestione e strategie

Macrocategorie di attività

Porter individua due macrocategorie di attività: attività primarie e di supporto.

Le attività primarie si dividono in: logistica in entrata e in uscita, attività operative, marketing e vendita, servizi post-vendita.

Matrice BCG

La matrice BCG permette di: rappresentare posizionamento delle differenti aree di business di un'impresa utilizzando due variabili, attrattività del mercato e la forza competitiva dell'impresa.

Attività Star e Question Mark

Le attività c.d. Star sono: più utilizzatrici che generatrici di liquidità.

Le aree di affari c.d. Question mark sono: nella fase iniziale e richiedono elevati investimenti.

Prodotti "Dog" e portafoglio

La scelta di mantenere in portafoglio prodotti "Dog" dipende: dall'esigenza dell'impresa di non ridurre il numero di prodotti realizzati per non ridurre il numero di dipendenti.

L'impresa deve mirare a: avere in portafoglio un certo numero di Question Mark, qualche Star e un buon numero di Cash cow.

Integrazione verticale e diversificazione

L'integrazione verticale ascendente implica che: l'impresa controlla e realizza attività antecedenti quelle già svolte (e.g. produzione di componenti o materie prime).

La diversificazione concentrica consiste: nello sviluppo di nuove attività sfruttando le competenze distintive.

Definizione di strategia

La strategia è: l'insieme delle decisioni volte a costruire e difendere un vantaggio competitivo nel lungo periodo.

La strategia emergente è: la strategia che si sviluppa spontaneamente dalle dinamiche aziendali.

Obiettivi strategici

Gli obiettivi di una strategia di successo devono essere: semplici, coerenti, di lungo termine, misurabili e controllabili.

Pianificazione strategica

La pianificazione strategica è: un processo logico che permette all'impresa di affrontare in modo adeguato le sfide che il mercato propone sfruttando efficacemente le risorse possedute.

Le strategie competitive consistono: nella definizione delle modalità per competere a livello di ciascuna area strategica di affari.

La pianificazione strategica è un compito: dei vertici aziendali.

Internazionalizzazione e leadership di costo

L'internazionalizzazione è una strategia: complessiva.

La strategia c.d. "leadership di costo" prevede: una complessiva riduzione dei costi, ma senza trascurare la qualità del prodotto/servizio.

Differenziazione e focalizzazione

La strategia basata sulla differenziazione richiede all'impresa di: differenziare i propri prodotti e/o servizi creando una precisa immagine riconosciuta nel settore, senza ignorare la questione dei costi.

I principali rischi di una strategia di focalizzazione sono: la scomparsa o contrazione della domanda e l'occupazione dello specifico segmento scelto da parte dei concorrenti che operano ad ampio raggio.

Organizzazione aziendale

Definizione di organizzazione aziendale

L'organizzazione aziendale si occupa di: definire formalmente le modalità di suddivisione del lavoro al di sotto dell'Alta Direzione.

Elementi dell'organizzazione aziendale

Gli elementi caratterizzanti l'organizzazione aziendale sono: gli organi tra cui il lavoro è suddiviso, le funzioni assegnate ai diversi organi, le relazioni intercorrenti tra i diversi organi.

Progettazione organizzativa

I principali step della progettazione dell'organizzazione aziendale sono: la definizione dei rapporti di dipendenza formale, la definizione delle unità organizzative e l'aggregazione di unità organizzative nella totalità dell'organizzazione, lo sviluppo dei sistemi per la comunicazione ed il coordinamento organizzativo.

Variabili organizzative

Le variabili da considerare nella progettazione dell'organizzazione aziendale sono: dimensione orizzontale, dimensione verticale, accentramento/decentramento, formalizzazione delle regole e delle procedure.

Mansionari e organi di line

I mansionari descrivono: i ruoli, le funzioni e le responsabilità di ogni singolo addetto.

Gli organi di line sono: preposti allo svolgimento delle attività di core business.

Funzioni aziendali

Le funzioni aziendali sono: delle unità organizzative specializzate nell'esecuzione di specifici compiti dotate di addetti con competenze specialistiche.

Organigramma aziendale

L'organigramma aziendale rappresenta: formalmente il sistema organizzativo aziendale, definisce l'articolazione degli organi (compresi staff e line) e le loro responsabilità, descrive le relazioni gerarchiche intercorrenti.

Strutture organizzative

In una struttura funzionale le attività sono raggruppate in base: al criterio della competenza specialistica.

Alcuni dei principali vantaggi di una struttura divisionale sono: maggiore reattività della struttura.