Riassunto esame Strategie d'imprese avanzato, prof. Tamma, libro consigliato Strategy: process, content, context: An international perspective, Cengage Learning, 4th edition, De Wit e Meyer

1. ATTIVITÀ DI IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA STRATEGICO

“Identificare”= tutte le attività che contribuiscono a rendere più comprensibile cosa dovrebbe essere visto come problematico –

cosa costituisce un’importante opportunità o una minaccia di cui ci si deve occupare se si vuole incontrare il fine

dell’organizzazione.

Se una strategia è vista in risposta a un problema o una discussione percepito, i managers devono avere una qualche idea di qual è

il problema.

Attività chiave:

Mission setting (definizione della missione): la serie durevole di principi fondamentali che indicano quale proposito

• l’organizzazione desidera adempiere, in quale dominio e a quali condizioni. Il fine di un’azienda, che comprende i suoi

valori centrali, i suoi credo, la definizione del business e il fine, forma la base dell’identità dell’organizzazione e stabilisce

le condizioni di base sotto le quali l’organizzazione desidera funzionare.

La mission non deve necessariamente essere formalmente catturata in uno statement, ma può essere interiorizzata in

modo informale come parte della cultura dell’azienda.

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Agenda setting (definizione dell’agenda): molti altri fattori possono contribuire a concentrare l’attenzione su specifiche

• questioni strategiche (es. mappa cognitiva). La cultura del gruppo avrà un impatto su quali questioni si possono discutere,

quali sono off-limits a un aperto dibattito, e a quali condizioni dovrebbero svolgersi.

2. ATTIVITÀ DI DIAGNOSI DEI PROBLEMI STRATEGICI

Per arrivare a capo di un “problema” o una “questione”, i managers devono provare a comprendere la sua struttura e le sue cause

sottese. È molto importante raggiungere una conoscenza più profonda di cosa sta succedendo – quali variabili ci sono e come sono

interrelate.

Attività chiave:

Valutazione esterna: attività di investigazione sulla struttura e le dinamiche che circondano l’ambiente

• dell’organizzazione.

Include sia una scansione dell’ambiente diretto (di mercato) e l’ambiente più esterno (contestuale). In entrambi i casi

l’analista vuole muoversi dietro il comportamento osservato, per comprendere cosa fa funzionare il sistema.

Valutazione interna: valutazione o analisi interna per investigare le capacità e il funzionamento dell’organizzazione.

• Include una valutazione del business System con il quale l’azienda crea valore e l’organizational system che è stato

sviluppato per facilitare il business system. Quando si esamina un sistema di mercato, si dirige l’attenzione a

comprendere le risorse e il legame delle attività che aggiungono valore che abilitano l’azienda ad offrire una serie di

prodotti e servizi.

In tutte queste analisi una mera istantanea dell’azienda è generalmente insufficiente – deve essere anche esaminata la direzione

verso la quale l’organizzazione si sta sviluppando, inclusa una considerazione sui principali drivers e inibitori del cambiamento.

Inoltre per fare una strategia è importante mettere a confronto come un’organizzazione segna tutti i fattori menzionati rispetto alle

aziende rivali.

3. ATTIVITÀ DI CONCEZIONE DELLA STRATEGIA

“Concepire”= tutte le attività che contribuiscono a determinare quale corso di azione dovrebbe essere perseguito.

Per affrontare un problema o una questione strategica i manager devono arrivare ad una soluzione potenziale. Deve essere trovato

un corso di azioni che permetta all’organizzazione di entrare in rapporto con l’ambiente in un modo tale di raggiungere il suo

scopo.

Categorie di attività:

Option generation: creare delle potenziali strategie. Ogni opzione può variare nel dettaglio prendendo da una

• definizione generale di azioni, fino ad un piano strategico pienamente sbocciato, che specifica obiettivi, azioni, compiti,

responsabilità, allocazioni di risorse, pietre miliari e misurazione di performance.

Option selection: le potenziali soluzioni formulate dai manager devono essere valutate per decidere se devono essere

• messe in azione. Deve essere pesato se l’opzione strategica generata potrà condurre realmente ai risultati richiesti, e poi

deve essere deciso se agire in accordo.

Questo screening delle opzioni strategiche è fatto sulla base di criteri di valutazione, per esempio un rischio percepito, i benefici

anticipati, la capacità esecutiva dell’organizzazione, le reazioni che ci si aspettano dai competitor e le possibilità che seguiranno.

4. ATTIVITÀ DI REALIZZAZIONE DI UNA STRATEGIA

“Realizzare”= tutte queste azioni pratiche eseguite dall’organizzazione.

Se c’è un modello chiaro per queste azioni, si può dire che si tratta di strategia realizzata.

Un problema o una questione strategica possono essere risolte quando vengono intraprese azioni concrete che portano a termine

risultati.

Attività chiave:

Action taking: soluzione potenziale del problema dev’essere portata a termine (azioni designate/deliberate devono essere

• implementate per divenire azioni realizzate).

Tutte le azioni che passano (chiamate “lavoro”) rientrano in questa categoria - da ciò che riguarda definire e mettere in

opera il business system fino a ottenere un sistema organizzativo che funzioni.

Controllo della performance: i managers devono anche misurare se le azioni che sono state prese dall’organizzazione

• sono in linea con l’opzione selezionata e se i risultati sono in linea con ciò che era stato anticipato.

Una deviazione da una strategia designata può essere anche un segnale per rivalutare la soluzione originale o addirittura

per rivalutare la definizione stessa del problema. Una questione importante quando ci si impegna in un controllo della

performance è la determinazione di quali indicatori di performance verranno usati.

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I RUOLI DI FORMAZIONE DELLA STRATEGIA

In tutti i processi di formazione della strategia le attività discusse sopra devono essere realizzate.

I ruoli nel processo di formazione della strategia possono cambiare così come i compiti e le responsabilità sono divisi in modo alternato.

Le principali variazioni sono dovute ad una differente divisione del lavoro lungo le seguenti dimensioni:

Top vs medi vs ruoli inferiori: le attività di formazione della strategia sono raramente di esclusivo dominio del CEO. Di solito alcune

• attività verranno divise tra i membri del top management team mentre altre attività verranno affidate più in basso ai divisionali manager, i

business unit manager e i department manager. Per attività come la valutazione esterna e interna e la generazione dell’opzione da

perseguire è più comune vedere la partecipazione di persone che lavorano più in basso nell’organizzazione, mentre il top management in

genere detiene la responsabilità di selezionare o decidere quale opzione strategica seguire.

Line vs staff roles: line manager= responsabili della realizzazione delle opzioni strategiche che riguardano il processo primario

• dell’organizzazione.

Hanno la responsabilità di raggiungere i risultati, possono partecipare al concepimento delle strategie

che dovranno realizzare.

Importanti input dello staff possono venire da tutti i dipendenti esistenti.

Internal vs external roles: le attività di formazione della strategia sono viste generalmente come una parte importante del portfolio o dei

• compiti di ogni manager. Ancora non è necessario che tutte le attività vengano realizzate da membri dell’organizzazione, ma possono

essere “outsourced”.

Nell’organizzare il processo di formazione della strategia, una questione chiave è come dovrebbe essere formalizzata l’assegnazione delle

attività ai vari partecipanti potenziali del processo.

Il vantaggio della formalizzazione è che struttura e disciplina il processo di formazione della strategia.

La formalizzazione può essere raggiunta da un establishment di un sistema di programma strategico. In tale sistema, si possono fissare gli

steps di formazione della strategia, si possono specificare i compiti, si possono assegnare le responsabilità, si può chiarire l’autorità del

decision-making, si possono allocare i budget e si può mettere in atto il meccanismo di valutazione.

Il beneficio aggiunto della formalizzazione è che dà un maggior controllo del top management sull’organizzazione.

La formalizzazione enfatizza più fortemente quegli aspetti che possono essere organizzati, come i meetings, i reports, le presentazioni, le

decisioni, l’allocazione di risorse e la revisione del cammino, mentre si hanno delle difficoltà con le attività essenziali di strategy-making di

cui è difficile accorgersi nelle procedure. Aspetti importanti, come nuove idee (istinti), formazione, innovazione, costruire un supporto

politico e l’imprenditorialità possono essere messe da parte o rotte se i meccanismi burocratici sono usati per produrre strategia.

Il paradosso della delibera e dell’emergenza

La strategia ha a che fare con il futuro che può essere modellato per

raggiungere il proprio scopo.

Al fine di raggiungere tale scopo si richiede flessibilità e adattabilità. Questa

dualità di voler intenzionalmente disegnare il futuro, necessitando allo stesso

tempo di esplorare gradualmente, di imparare e adattarsi alla realtà è la

tensione centrale della formazione della strategia.

Secondo Mintzberg e Waters è necessaria una distinzione tra strategia

deliberata ed emergente.

STRATEGIA DELIBERATA: le strategie realizzate sono completamente

• designate

STRATEGIA EMERGENTE: le strategie realizzate possono emergere nonostante o in assenza di intenzioni

•

Secondo gli autori poche strategie sono totalmente deliberate o emergenti (solitamente c’è un mix tra le due strategie).

STRATEGIA DELIBERATA

La ponderatezza si riferisce alla qualità dell’agire intenzionalmente.

Un programma è un corso d’azioni designato, stipulando il quale si misurano i propositi di una persona o un’organizzazione. I programmi

sono articolati e documenti, anche se, non è necessario considerarli come un piano vero e proprio.

Come corso di azioni designato, un piano è un mezzo in direzione di un fine. Un piano specifica quali azioni saranno adorare per

raggiungere un particolare oggetto.

Tutte le organizzazioni necessitano di pianificare. A livello operativo, la maggior parte delle aziende avrà un piano di produzione, un piano

di risorse, un piano di manodopera e un piano finanziario. 12

Vantaggi che spingono le organizzazioni ad impegnarsi in una strategia deliberata: