Riassunto esame Strategie d'imprese avanzato, prof. Tamma, libro consigliato Strategy: process, content, context: An international perspective, Cengage Learning, 4th edition, De Wit e Meyer

Strategie d'impresa avanzato

Strategie e agire strategico

I problemi strategici sono legati alle decisioni più importanti e “profonde” di un'azienda. È difficile selezionare e distinguere grandi e piccoli problemi (questioni primarie e secondarie, nessi causali, la dimensione e la direzione degli effetti,...) e, di conseguenza, creare un ordine e una gerarchia nelle decisioni da prendere. Nelle organizzazioni produttive si “decide” e si “agisce” (talvolta si agisce e poi si decide di ratificare), con riferimento ad un eterogeneo complesso di risorse, interne ed esterne, sviluppate e impiegate nella produzione, nell'organizzazione, nella ricerca e sviluppo, nel rapporto con i mercati di approvvigionamento e di sbocco, ecc.

Definizioni e significati

Al concetto di strategia vengono attribuiti 5 significati/definizioni (le 5P):

• Plan: La strategia è ciò che porta l'impresa a essere ciò che vuole diventare anche nella realtà competitiva in cui si trova. Il primo è il significato di piano (plan), ovvero un corso d'azione proiettato al futuro, un programma, in grado di portare l'impresa verso determinati assetti e posizioni.
• Pattern: Secondo significato è quello di modello di comportamento coerente nel tempo (pattern), ovvero un sentiero di sviluppo, rintracciabile ex-post, che da senso ed interpretazione alle scelte e alle azioni attuate dall'impresa e ne spiega quindi gli assetti e le posizioni attuali.
• Position: Un terzo significato concepisce la strategia come posizionamento (position), ovvero come l'adozione di quelle combinazioni di prodotto-mercato-tecnologia in grado, stanti le caratteristiche del contesto, di garantire posizioni di vantaggio durature e profittevoli.
• Prospective: Un quarto significato vede la strategia come prospettiva (prospective), cioè come un'impresa concepisce se stessa e i propri business esprimendo il concetto con un'altra nota terminologia, la strategia vista come prospettiva fa riferimento a ciò che connota nel profondo l'identità dell'impresa e i suoi concetti di vision e mission.
• Ploy: Un ultimo significato di strategia è quello di manovra tattica (ploy), che prevede una particolare azione che in un determinato momento l'impresa attua per rispondere ad una minaccia o per cogliere un'opportunità.

Funzioni della strategia

Una strategia può essere descritta anche in base alle sue funzioni. Una strategia ha diverse funzioni e virtù:

• Mettere in grado i decisori di individuare gli aspetti, i problemi, le opportunità, critici ed essenziali e quindi, in sostanza, fornire una guida/un ordine delle priorità per le decisioni e i corsi di azione;
• Mantenere o migliorare le posizioni raggiunte dall'azienda, cogliendo le opportunità e sventando le minacce in un contesto che muta, e se possibile anticipare tale mutamento e quindi crearlo, innovando;
• Comporre le istanze dei diversi stakeholders in gioco (stimolandoli) e rendere possibile l'azione comune;
• Permettere il razionale sfruttamento delle risorse investite (allocazione) e il loro aumento di valore, riuscendo a ridurre problemi di budgeting;
• Contribuire in modo decisivo a migliorare il grado di coordinamento fra aree funzionali, divisioni e unità operative dell’impresa;
• Definire meglio l'impresa e la sua immagine, anche ai fini della comunicazione. Serve infatti per accreditare l'impresa verso gli stakeholders. Oppure verso i fornitori e partner produttivi perché così anche loro capiranno se intenzionati a fare investimenti nella stessa direzione dell'azienda. Infine comunica le sue intenzioni ai concorrenti per causare un fenomeno di deterrenza (se ho una posizione forte delineo il campo di battaglia in modo da evitare guerre future).

Dimensioni della strategia: process, content, context

La distinzione fondamentale in questo libro è quella tra strategy process, strategy content e strategy context. Sono tre dimensioni della strategia che si riscontrano in tutti i problemi strategici della vita reale.

Strategy process

Il modo in cui vengono create le strategie viene indicato come il processo di strategia. Il processo strategico si occupa del “chi”, “come” e “quando” della strategia: com’è e come dovrebbe essere costruita, analizzata, pensata, formulata, realizzata, aggiornata e controllata la strategia; chi è coinvolto, e quando si svolgono le attività necessarie?

Strategy content

Il prodotto di un processo strategico viene indicato come il contenuto strategico. Il contenuto strategico si occupa del “che cosa” della strategia: qual è, e quale dovrebbe essere, la strategia per l'azienda e quali sono le sue unità costituenti?

Strategy context

L'insieme delle circostanze in cui vengono determinati sia il processo strategico che il contenuto strategico viene indicato come il contesto strategico. Il contesto strategico si occupa del “dove” della strategia: dove (cioè in quale forma e quale ambiente) sono incorporati il processo strategico e il contenuto strategico?

Strategy process, strategy content e strategy context non sono parti diverse della strategia, ma sono semplicemente dimensioni distinguibili. Ogni problema strategico è per sua natura tridimensionale, possedendo processo, contenuto e contesto, e solo comprendendo tutte e tre queste dimensioni si avrà una conoscenza profonda. Le tre dimensioni interagiscono tra loro. Tuttavia è possibile concentrarsi solo su una delle dimensioni strategiche se le altre due vengono comunque tenute a mente. Infatti, per avere un dibattito focalizzato, è necessario considerare una dimensione alla volta.

Perché esistono organizzazioni e perché le loro strategie si muovono in una certa direzione? Questo è il problema dello scopo organizzativo, l'impulso per le attività strategiche. Fare strategia non è un fine in sé, ma un mezzo per raggiungere obiettivi particolari. Le organizzazioni esistono per soddisfare uno scopo e le strategie sono impiegate per garantire che lo scopo organizzativo venga realizzato.

Strategy process: pensare, formare e cambiare

Il processo strategico è il modo in cui una strategia “viene in essere”, viene realizzata. Di solito una scissione viene effettuata tra la fase di analisi strategica, la fase di formulazione strategica e quella di attuazione strategica. Si ragiona in termini di domande:

• Come: è relativo e dovrebbe riguardare come una strategia viene realizzata, analizzata, formulata, implementata, modificata e controllata;
• Chi: a chi è rivolto;
• Quando: riguarda l'aspetto di quando si devono applicare le attività necessarie.

Il processo di creazione di una strategia è lineare e coinvolge un certo numero di fasi e di attività da completare:

• La fase di analisi
• La fase di formulazione di alternative di azione
• La fase di implementazione

Si presume che questo processo sia:

• Lineare.
• Razionale: gli esperti individuano, determinano, valutano, scelgono, traducono e svolgono tutti i fattori importanti sulla base di una rigorosa logica e di una vasta conoscenza.
• Globale: la strategia è costruita dall'intera organizzazione e tutto può essere cambiato radicalmente.

Molti autori hanno criticato la forte enfasi sulla razionalità in questi punti di vista tradizionali del processo strategico. Altri autori hanno anche sostenuto che la vera natura del pensiero strategico sia più intuitivo e creativo che razionale. A loro parere, fare strategia è cogliere sia i punti di forza che di debolezza, percepire le opportunità e le minacce, immaginare e creare il futuro, perciò l'immaginazione e il giudizio sono più importanti di analisi e logica.

La divisione del processo strategico in un numero di fasi sequenziali ha richiamato pesanti critiche da autori che credono che in realtà non si possano identificare delle fasi. A loro avviso, le organizzazioni non fanno prima piani strategici per poi eseguirli. Piuttosto, le strategie sono formate di volta in volta, le organizzazioni pensano e agiscono a piccoli passi. Ciò rappresenta un’enorme differenza di opinione su come si formano le strategie all'interno delle organizzazioni.

Molti autori hanno sottolineato che non è realistico supporre che una società possa essere costantemente riprogettata. Essi sostengono che sia assai difficile pensare ad una strategia onnicomprensiva situata in cima all'intera organizzazione, e che sia praticamente impossibile modificare contemporaneamente i vari aspetti di un'organizzazione per attuare un cambiamento globale, dal momento che essi sono sottoposti a diverse pressioni, diversi orari e reagiscono in modo diverso al cambiamento. Inoltre, il tasso e la direzione del cambiamento saranno seriamente limitati dal patrimonio culturale, dalla politica e dalla cognizione dell’azienda. Quindi si sostiene che il cambiamento strategico di solito sia graduale, coordinato ma frammentato.

Strategy content: business, corporate and network level

Ricercatori e professionisti in materia di strategia sono in disaccordo circa i principi ai quali le strategie dovrebbero aderire. Ci sono tre serie fondamentali di questioni intorno a cui si incentra la maggior parte dei conflitti. Questi tre argomenti possono essere chiariti distinguendo il livello strategico in cui ciascuno di essi risulta più rilevante. Le strategie possono essere costruite per diversi gruppi di persone o attività all'interno di un'organizzazione. Il livello più basso di aggregazione è una singola persona o attività, mentre il più alto livello di aggregazione comprende tutte le persone o le attività all'interno di un'organizzazione.

Il contenuto strategico si riferisce a cos'è e cosa dovrebbe essere la strategia per l'organizzazione nei termini di sviluppo dei prodotti, dei mercati, risorse.

Il contesto strategico può essere descritto in termini di:

1. Politiche di mercato e di prodotto focalizzandosi su una o più aree business e segmenti di mercato:
   • Concentrazione
   • Differenziazione
   • Diversificazione di mercato
2. L’organizzazione deve ottenere un vantaggio competitivo tramite due opzioni di strategie base:
   • Differenziazione competitiva (il prodotto è unico)
   • Leadership di costo
3. Crescita interna, esterna e cooperativa:
   • Crescita interna, permette di aumentare la base di risorse e competenze che restano sotto il suo controllo
   • Crescita esterna, si basa sull’acquisizione di specifiche e necessarie risorse da altre imprese, tramite diverse modalità:
     • Outsorcing (acquistare risorse da altre imprese)
     • Coproduzione (cooperare con altre imprese per creare nuove risorse)

La distinzione più comune tra i livelli di aggregazione è quella tra:

• Questioni strategiche a livello funzionale: riguardanti specifici aspetti funzionali di una società.
• Questioni strategiche a livello di business: richiede l’integrazione di diverse strategie a livello funzionale per una serie distinta di prodotti e/o servizi destinati ad un specifico gruppo di clienti.
• Questioni strategiche a livello aziendale

Una logica conseguenza della distinzione “functional-business-corporate” è quella di riconoscere il livello di aggregazione superiore alla singola organizzazione. Le imprese spesso si raggruppano in gruppi di due o più organizzazioni che collaborano. Questo livello è indicato come livello a rete.

Strategia a livello di rete

Quando si sviluppa una strategia per un gruppo di aziende.

Strategy context: industry, organizational and international

Ricercatori, scrittori e professionisti ritengono tutti che ogni contesto strategico sia unico. Il contesto determina che cosa deve fare il manager, o invece il manager può modellare il contesto? Qualcuno sostiene che il contesto strategico abbia una dinamica tutta sua, che gli esperti possano difficilmente influenzarlo, e che quindi esso definisca confini precisi sulla libertà di manovra; il contesto non sarebbe malleabile e quindi il motto per l’esperto sarebbe “adattarsi o morire”. Altri invece credono che gli esperti non dovrebbero essere guidati dal contesto, ma dovrebbero invece impostare essi stessi la propria linea di condotta. Spesso si sostiene che il manager strategico possa, e dovrebbe, creare le proprie circostanze, invece di essere schiavizzato dalle stesse; in breve, il contesto strategico può essere determinato.

Il contesto strategico si realizza con l'insieme delle azioni con le quali vengono determinati sia il processo strategico sia il contenuto strategico. Ci sono tre livelli principali:

• Contesto organizzativo
• Contesto industriale e/o ambiente competitivo
• Contesto geografico e socio-economico

Esistono due rappresentazioni del contesto competitivo:

• Modello delle 5 forze di Porter: Modello criticato perché mancano almeno 2 attori capaci di influenzare il gioco competitivo; Non c'è nessuno spazio per le possibili coproduzioni e collaborazioni, ma solo competitors. Fra gli attori, oltre quindi ai complementors (attori dai quali l'impresa compra prodotti complementari e ai quali vende prodotti complementari) mancano i regolatori (fra cui le istituzioni come la pubblica amministrazione comprendente Stato, Regioni, Comuni,...) e le modalità per cui aumenta o si riduce la competizione.
• Modello del Value-Net: Questo modello è ricavato dalla Teoria dei Giochi; posta l'impresa al centro della filiera (completata da fornitori e clienti), si suggerisce l'influenza di competitors e di complementors (attori che aggiungono clientela o comunque valore percepito dai clienti sui prodotti dell'azienda). Ad esempio, qualche volta, la dimensione economica di una sola impresa non giustifica ingenti investimenti da parte del fornitore (in ottica di riduzione dei costi) per servirla. Tuttavia, tale fatto può essere spiegato grazie alla presenza di complementors sul mercato, i quali permettono che l'azienda considerata possa godere di vantaggi (fornitura a prezzo inferiore) solo per la presenza di queste altre aziende.

Scopo organizzativo

C’è ampio disaccordo su quali siano queste ragioni e su quali siano gli scopi delle organizzazioni.

• Qualcuno sostiene che sia l'attività di business a fare soldi. A loro avviso, le imprese sono di proprietà di azionisti e, pertanto, dovrebbe perseguire gli interessi degli azionisti.
• Altri invece credono che le aziende esistano per servire gli interessi di diverse parti, e che non bisognerebbe dare agli azionisti una posizione dominante nei confronti di gruppi che perseguono gli stessi interessi dell’azienda. Questi gruppi di solito includono dipendenti, clienti, fornitori e banchieri, ma potrebbero anche includere la comunità locale e anche l'ambiente naturale.

Lo scopo organizzativo è l’impulso per le attività strategiche.

Strutturare il dibattito strategico

“Per ogni problema complesso c'è una soluzione semplice, che è sbagliata.” George Bernard Shaw

La strategia può essere vista come una particolare decisione, detta decisione strategica. Le decisioni strategiche sono quel tipo di decisioni prese in condizione di incertezza. Il carattere di incertezza è proprio ciò che identifica le decisioni "strategiche". La strategia e il processo strategico assumono rilievo in quando l'organizzazione si confronta con situazioni di incertezza, complessità. Ogni problema strategico della vita reale è complesso. La maggior parte delle questioni delineate fin qui sono presenti in ogni singolo problema strategico, rendendo un'illusione la prospettiva di una soluzione semplice. La decisione comprende numerosi problemi e aspetti, che tendono ad essere interrelati. Di conseguenza la soluzione di un problema richiede la contemporanea soluzione di tutti gli altri, il che spesso genera anche nuove dimensioni del problema che devono essere via via integrate nella soluzione.

Ipotesi circa le tensioni strategiche

Al centro di ogni serie di questioni strategiche può essere identificata una tensione fondamentale. Ogni coppia di opposti crea una tensione, ed essi sembrano essere incoerenti, o addirittura incompatibili gli uni con gli altri; sembra che entrambi gli elementi non possono essere del tutto veri allo stesso tempo. Se le imprese sono in competizione, non stanno cooperando. La sfida del management strategico è quella di lottare con queste difficili tensioni strategiche. Tutte le teorie strategiche fanno ipotesi, esplicitamente o implicitamente, sulla natura di queste tensioni ed elaborano modi in cui esse dovrebbero essere risolte. Tuttavia, le ipotesi di ogni teorico sono diverse, e danno vita ad una grande varietà di posizioni.

Individuare le prospettive strategiche

Come devono uscire i lettori da ogni dibattito? -> Con in mano entrambe le prospettive strategiche. Dopo aver osservato le argomentazioni, spetta ai lettori giudicare da soli come debbano essere trattate le tensioni strategiche. All’interno di una qualsiasi questione strategica vi può essere una tensione tra fattori opposti. Tali tensioni possono essere identificate e possono essere trattate in quattro diversi modi:

• Un PUZZLE: problema difficile con una soluzione ottimale. Alcuni scrittori dicono che in ogni circostanza ci sono modi ideali di risolvere le tensioni strategiche, altri invece sostengono che la soluzione ottimale sia la situazione dipendente;
• Un DILEMMA: ...