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Resource Based View

Appunti sulla resource based view, del corso di strategie d'impresa della laurea magistrale. Approfondimento anche sul business model e sull'approccio "blue ocean", dell'università degli Studi Guido Carli - Luiss, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie d'impresa docente Prof. E. Peruffo

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1) Introduce una prospettiva dinamica per identificare le condizioni che consentono un allineamento tra

risorse e competenze dell'impresa ed evoluzioni ambientali: I fattori strategici del settore sono instabili e

mutevoli, quindi le imprese di successo devono essere flessibili e pronte al cambiamento per gestire le

dinamiche evolutive delle risorse interne.

→ Le capacità dinamiche sono processi strategici e organizzativi che portano alla creazione di

valore, attraverso la riconfigurazione delle risorse e competenze aziendali; sono lo strumento

attraverso cui le imprese possono gestire ambienti competitivi in evoluzione adattandosi In

tempi rapidi.

Dynamic = Capacità dell'impresa di rinnovare la base di risorse in modo da essere in sintonia con i

mutamenti ambientali.

Capabilities = Abilità del management di ridefinire risorse e competenze dell'impresa, ed integrarle con

quelle detenute da altre organizzazioni, attraverso un processo di assorbimento, così da incrementare il

proprio patrimonio di competenze.

2) Introduce il capitale relazionale tra l'impresa e gli altri player, riconoscendone in modo esplicito

l'importanza: la presenza di un esteso network di relazioni è fondamentale per identificare fonti di nuova

conoscenza, che sono alla base del processo dinamico di sviluppo delle conoscenze all'interno dell'impresa,

e del mantenimento del vantaggio competitivo.

Queste relazioni sono fonti di rendite relazionali (relational-based view), visti come extraprofitti generati da

relazioni di scambio, riducendo costi di transazione.

Il principio sottostante a queste due condizioni è la specializzazione degli asset strategici come condizione

necessaria per l'ottenimento di rendite e vantaggi competitivi.

Il crescente interesse nello studio delle relazioni ha favorito l'emergere di un nuovo approccio all'analisi

strategica: STRATEGIC NETWORK PERSPECTIVE.

Sono network dove la presenza di nodi interorganizzativi, duraturi nel tempo, sono la fonte per accedere a

nuove risorse, capacità e conoscenze; anche grazie ai vantaggi che forniscono per il perseguimento di

economie di scala, scopo e apprendimento.

Inoltre offrono una via rapida e flessibile, nella gestione di ambienti competitivi, incerti e dinamici.

Perciò hanno un'importanza strategica per le imprese presenti.

Inoltre il modo in cui il network può evolvere nel tempo, è una fonte di vantaggio per la costruzione di

posizione competitive: sia a livello della singola impresa sia a livello di network nel suo complesso.

Il limite fondamentale e che quasi tutte le ricerche sono indirizzate verso la loro struttura e non sulla loro

evoluzione, dando così staticità all'approccio.

DEMAND SIDE APPROACH

Si caratterizza per un’attenzione diretta ai consumatori (potenziali e attuali); definisce il valore come: l’output

del processo di integrazione tra impresa e cliente, la cui soddisfazione deve essere costantemente

monitorata e gestita attivamente dall’impresa.

Quindi il mercato è il luogo in cui le aziende e clienti condividono, combinano e rinnovano insieme le risorse

per creare valore attraverso la loro interazione reciproca.

°Le caratteristiche principali dell'approccio sono:

- Chiara distinzione tra la fase di value creation (disponibilità dei consumatori a pagare il prezzo fissato dal

l'impresa) e value capture definita dalla struttura di mercato.

-Mercato visto come fondamentale fonte di creazione di valore per le imprese.

- Visione dinamica delle preferenze dei consumatori.

- Riconoscimento il ruolo delle decisioni dei Manager nella creazione del valore finale, in risposta alle

eterogeneità dei consumatori.

In generale questo approccio mostra un'attenzione maggiore verso la gestione dei clienti; l'impresa deve

agire sulla consumer benefit experience, avere un legame diretto con i clienti.

BUSINESS MODEL

Identifica combinazioni innovative di risorse e competenze, sia da un singolo attore sia come risultato

dell'integrazione degli asset di diverse imprese (accordi di alleanza strategica).

-Il modello di business può essere:

PROPRIETARIO: OPEN:

Tutte le complementarietà sono gestite da Non c’è un partner centrale,

un’impresa focale, e lo scambio di risorse accordi di suddivisione dei

avviene tra questa ed i partner esterni, che ricavi sono stabiliti per

cedono il controllo delle risorse sulla base governare complementarità ext.

di accordi di fornitura.

→ Il modello di business allora, rappresenta la piattaforma che governa i processi di

combinazione/integrazione delle risorse, anche tra i partner esterni.

Un modello di business innovativo è in grado di ridisegnare i confini di un settore, modificarne la

competizione e le quote di mercato; ma a volte per avere successo non è necessario farlo, infatti le imprese

in settori maturi potrebbero battere la concorrenza senza cambiare il loro B.M. in modo radicale(es Procter &

Gamble con l’introduzione dello Swiffer senza cambiare il B.M).

→ Allora il successo dipende piuttosto dalla combinazione di 2 elementi:

-Scoperta e commercializzazione di una nuova tecnologia innovativa

-Business model ben disegnato.

Lo strumento strategico più diffuso per comprendere il funzionamento di un B.M. è il BUSINESS MODEL

CANVAS:

E’ un framework che rappresenta graficamente un b.m. da un punto di vista strategico, composto da 9

blocchi:

1) Segmenti di clientela: segmenti di clienti a cui l'azienda rivolge la sua proposta di valore.

2) Valore offerto: prodotti e servizi offerti.

3) Canali: modalità con cui l'azienda raggiunge i segmenti di clienti.

4) Relazioni con i clienti: relazioni che l'azienda ha con i clienti.

5) Flusso dei ricavi: descrivere i flussi di ricavi ottenuti con la vendita virgola gli elementi più rilevanti in

questo blocco sono il prezzo è la modalità di pagamento.

6) Risorse chiave: Asset strategici che permettono all'azienda di portare avanti le attività (fisiche, intangibili,

umane, finanziarie).

7) Attività chiave: attività strategiche per generare la proposta di valore virgola raggiungere clienti, avere

relazioni con i clienti, generare ricavi; ( di 3 tipi: Produttive, problem solving, sviluppo piattaforme o reti).

8) Partner chiavi: rete di alleanze verticali e orizzontali, possono essere di diversa natura: strategiche, joint-

ventures, accordi con fornitori e distributori.

9) Struttura dei costi: riguarda costi che un'azienda sostiene per rendere funzionante il suo business model

( C.F.; C.V.).

In conclusione il business Model può essere visto il modo in cui l'impresa crea valore per i clienti e cattura

valore mediante il prezzo che i clienti sono disposti a pagare (value creation e value capture), e sarebbe

necessario alimentare entrambi in egual modo.

APPROCCIO BLUE-OCEAN

Invece di affrontare, evita i concorrenti creando nuovi mercati: oceani blu.

A differenza degli “oceani rossi” (mkt già esistenti), in cui confini sono definiti, le regole della competizione

note, le imprese cercano di acquisire quote di mercato maggiori e l'offerta diventa sempre più

rappresentano mercati inesplorati dove la domanda va creata ex

standardizzata; gli oceani blu

novo e c'è la possibilità di una crescita profittevole; → la competizione è irrilevante in quanto le

regole di questa non sono ancora note.

Esistono 2 modi di creare “oceani blu”:

1) Dare vita a settori completamente nuovi (eBay, Eataly) → approccio greenfield


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AUTORE

18luca

PUBBLICATO

7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Peruffo Enzo.

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