Resource Based View

Dal settore all'ecosistema di business

Essendo mutata la competizione fra le imprese a causa di tecnologia e globalizzazione, è inadeguato intendere le imprese atomistiche e in competizione tra loro all'interno di un singolo settore. Piuttosto bisogna ragionare in ottica di ecosistema: comunità economica, supportata dalla creazione di organizzazioni interagenti tra loro, che produce beni e servizi di valore per i clienti, essi stessi parte dell'ecosistema.

Gli organismi, cioè i membri di questa comunità, sono le imprese competitor, ma anche i fornitori, i produttori e gli stakeholder. Le imprese non hanno più a che fare con settori, ma con meta-mercati, di cui è difficile stabilirne i confini, poiché includono infinite possibili combinazioni co-evolutive tra imprese, e sono caratterizzati da dinamicità, flessibilità e imprese interattive.

Per rimanere in vita esse devono essere proattive nello sviluppare relazioni simbiotiche con i clienti, fornitori e concorrenti. Le imprese possono adottare 3 diversi tipi di strategia:

• Keystones: se hanno caratteristiche tali per cui tutto l'ecosistema ne trae vantaggio.
• Dominators: il loro obiettivo è diventare l’unica specie dominante e tendono ad eliminare le specie concorrenti, acquisendo porzioni sempre più crescenti dell’ecosistema.
• Niche-firm: le specie di nicchia hanno alcune attività chiave; utilizzando e sfruttando i servizi offerti dai keystones, acquisiscono competenze tecniche a supporto della loro strategia di nicchia. Sono imprese altamente specializzate che hanno più possibilità di innovare ed esplorare nuovi mercati poiché più flessibili e meno inerti.

Il focus dell'analisi strategica non è l'impresa ma il sistema, il network di creazione del valore, in cui diversi attori operano insieme per produrre valore: value network.

Resource based view

Dall'inizio degli anni ‘90 si sviluppa un approccio che vede la performance d’azienda correlata al possesso di alcune specifiche risorse e capacità dell'impresa, che le consentono di ottenere dei rendimenti superiori a quelli dei concorrenti. Definendo l’impresa sulla base delle risorse e competenze che possiede, il focus di analisi si sposta verso lo studio di risorse, dotate di alcuni requisiti: valore, rarità, inimitabilità, non sostituibilità, che permettono la sostenibilità del vantaggio competitivo.

Le risorse sono l’insieme dei fattori, tangibili e intangibili, controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi processi operativi. Hanno la proprietà di autoalimentarsi e alimentare altre sostanze della stessa natura. Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a partire da quelle possedute.

Le competenze sono abilità dell’azienda di combinare risorse e competenze ottenute, processi aziendali sviluppati nel tempo, anche grazie a interazioni fra le risorse. Sono routine, espressione dell’abilità di rinnovarsi nel tempo.

Per ottenere un vantaggio competitivo, occorre piuttosto avere competenze distintive, in grado di differenziarsi dai competitors, e avere un vantaggio competitivo. Nascono dalla combinazione di: risorse uniche di valore e competenze organizzative.

Competenze organizzative

• Efficienza nella combinazione di risorse: leadership di costo, (es: McDonald's patatine).
• Combinazioni di risorse difficilmente imitabili: differenziazione (es: Smart tecnologia e design).

Risorse e competenze permettono di ottenere un vantaggio competitivo solo se fanno riferimento a fattori critici di successo (FCS) del settore. Il vantaggio competitivo quindi, si ottiene con strategie che sviluppano le specifiche e distinte caratteristiche dell’impresa. Si basa su rendite differenziali, che derivano dalle capacità dell'impresa di produrre a minor costo.