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vi è stato un aumento della presenza dello Stato nell’economia e nella previdenza con la nascita

del cosiddetto Welfare State in cui lo Stato diventa: produttore diretto di una vasta gamma di

servizi pubblici; centro di decisioni politiche; volano dello sviluppo economico; garante del

benessere. Vi è quindi un primato della politica sull’amministrazione con gli svantaggi di una

minore libertà economica, un maggior costo in termini burocratici, una forte presenza dello Stato

nella vita degli individui ed infine un eccessivo centralismo. Con la crisi del welfare state si fa

avanti il new public management con l’avvio della riforma manageriale in cui vi è la figura del

manager privato come figura di riferimento per la gestione delle APT. Con la conseguente

maggiore responsabilizzazione della dirigenza ed un maggior contatto con il territorio in cui

operano le APT. La riforma manageriale inoltre è stata inserita in un percorso di riforme che ha

toccato il sistema istituzionale con un maggior decentramento verso il territorio (verticale) ed un

maggior coordinamento tra APT tramite la definizione del sistema delle APT come un processo

inter organizzativo. Una rivisitazione del ruolo di intervento delle APT tramite la concezione delle

stesse non per forza come erogatrici dirette ma come valutatrici ed elaboratrici delle politiche

pubbliche (asl), la teoria agenziale in cui si creano quei meccanismi in cui tra principale ed agente

vengono creati quei meccanismi affinché l’agente sia incentivato ad assumere quei comportamenti

economici del principale. Infine l’inserimento di tecniche gestionali ed organizzative di tipo

privatistico come la centralità del processo manageriale passando dalla valutazione degli output

agli outcomes e la separazione tra politica ed amministrazione ovvero tra organi di governo ed

organi amministrativi poiché la partecipazione del politico fa sì che la non competenza dei politici fa

si che non gestiscano in modo efficiente l’apt, non si distingue la responsabilità, non si crea una

amministrazione result oriented. (Ripassare la public choice). Da dire come naturalmente il

management ha senso solo se è interaziendale e intraziendale ovvero quindi che sia unitario sia

dalla sua parte periferica sia alla sua parte apicale coinvolgendo quindi anche gli organi politici

poiché creando una netta separazione tra i due si rischierebbe di entrare in una tecnocrazia. Un

elemento di valutazione del management è il public performance management basato

naturalmente sull’analisi degli obiettivi prefissati e quelli raggiunti quindi non sugli output ma sugli

outcomes. Un elemento centrale è la discrezionalità data al manager, poiché essa è una

condizione imprescindibile per essere result oriented. Esistono poi anche degli indicatori di

performance: guida e responsabilizzazione, cattura variabili critiche, analisi scostamenti

benchmarking, esprimere risultati economici in modo non formale, comunicazione esterna ed

interna. Questi indicatori di performance naturalmente sono solo segnaletici ovvero che non

possono essere presi singolarmente e devono essere interpretati in modo dinamico. Regola 3 e su

responsabilità. Economicità (standard minimo qualità, rapporto qualità prezzo) efficienza rapporto

input/output con i diversi problemi dell’aumento/ diminuzione della stessa ma rispetto all’economy

bisogna tener conto che qui vengono calcolati solo gli output effettivamente usati con l’uso della

contabilità economica analitica e i diversi problemi legati al termine efficienza. Questo è un termine

value free che non tiene conto di chi esprime il bisogno e delle caratteristiche intrinseche dello

stesso, inoltre alcune politiche hanno effetti sui bisogni solo nel medio lungo periodo quindi nel

breve periodo potranno sembrare inefficienti. Inoltre non tutti gli output sono uguali e quindi

dovranno essere raggruppati al fine di effettuare una migliore analisi ed una migliore comparazione

anche a livello tra diverse APT. Inoltre non si può essere efficienti in assoluto ma solo più o meno

rispetto a target preposti, standard, valori, risultati comparati. Infine abbiamo l’efficacia che

riguarda appunto il raggiungimento degli obiettivi (immediati, intermedi, lungo termine-outcomes) e

si divide in efficacia operativa ed efficacia globale. La prima riguarda appunto la capacità del

dirigente di implementare le policies e quindi di raggiungere gli obiettivi preposti. L’efficacia globale

invece riguarda l’organo politico e riguarda la gestione dei macro obbiettivi che si è proposto di

raggiungere, rendendone conto al soggetto economico. Senza l’efficacia operativa non vi è la

globale ma se anche vi fosse non per forza si raggiunge la globale.

Capitolo 3 slides: 150/2009, valutazione individuale nel caso del personale è collegata: al

raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; alla qualità del contributo assicurato alla

performance dell’unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai

comportamenti professionali e organizzativi. La CIVIT individua i criteri metodologici, i politici le

priorità politiche, i dirgenti le implementano ed infine le OIV valutano. La misurazione, a seconda

dei casi, si concentra su: Input/Costi delle politiche pubbliche; Output/Prodotto delle politiche

pubbliche; Outcome/Esito (impatto) delle policies; Dati di bilancio; Dati sull’organizzazione

pubblica. Il “150” concentra la sua attenzione sull’organizzazione delle attività di misurazione (oltre

che su quelle di valutazione) nella consapevolezza che senza una chiara individuazione dei

soggetti istituzionali e amministrativi esplicitamente e specificamente preposti alla misurazione

l’intero ciclo di gestione della performance potrebbe essere indebolito. Incentivi e premi:

Trattamento accessorio collegato alla performance individuale e organizzativa; Bonus annuale

delle eccellenze; Premio annuale per l’innovazione; Progressioni economiche; Progressioni di

carriera; Attribuzione di incarichi di responsabilità; Accesso a percorsi di alta formazione e crescita

professionale. La trasparenza è intesa come accessibilità totale (…) delle informazioni concernenti

ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo delle

risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell’attività di misurazione e

valutazione. L’accessibilità totale presuppone l’accesso da parte dell’intera collettività a tutte le

“informazioni pubbliche”, secondo il paradigma della “libertà di informazione” dell’open government

di origine statunitense. Il sistema delinea una nozione di trasparenza che si muove su tre piani

mobili tra loro collegati: una posizione soggettiva garantita al cittadino; un risultato che le pubbliche

amministrazioni sono chiamate a perseguire; uno strumento di gestione della res pubblica per

garantire il “miglioramento continuo” nell’uso delle risorse e nell’erogazione dei servizi al pubblico.

Il Programma triennale della trasparenza e l’integrità deve porsi in relazione al ciclo di gestione

della performance e deve consentire la piena conoscibilità di ogni componente del Piano e dello

stato della sua attuazione con la pubblicazione di dati che riguardano: organizzazione e

procedimenti, dati relativi al personale, Incarichi e consulenze, dati sulla gestione economico-

finanziaria dei servizi pubblici, Giornate della trasparenza. Programmazione e pianificazione sono

due cose distinte: Programma: lo strumento atto alla rappresentazione delle operazioni necessarie

per il raggiungimento dell’obiettivo; Piano: lo strumento atto alla rappresentazione dei valori relativi

alle operazioni contenute nel programma. Definiscono sempre l ’ipotesi di futuro con cui l’APT ha

scelto di confrontarsi e rispetto alla quale è responsabilizzata per la generazione di valore pubblico

riconosciuto. Il semestre europeo è un ciclo di coordinamento delle politiche economiche e di

bilancio nell'ambito dell'UE. Si concentra sul periodo di sei mesi dall'inizio di ogni anno; per questo

si chiama "semestre". Durante il semestre europeo gli Stati membri allineano le rispettive politiche

economiche e di bilancio agli obiettivi e alle norme convenuti a livello dell'UE. il semestre europeo

si articola intorno atre nuclei di coordinamento della politica economica: riforme strutturali, con un

accento sulla promozione della crescita e dell'occupazione in linea con la strategia Europa 2020;

politiche di bilancio, con l'obiettivo di garantire la sostenibilità delle finanze pubbliche in linea con il

patto di stabilità e crescita; prevenzione degli squilibri macroeconomici eccessivi. •La base

giuridica del processo è il cosiddetto "six-pack" -sei atti legislativi che hanno riformato il patto di

stabilità e crescita.Il primo ciclo del semestre europeo si è svolto nel 2011.Obiettivi principali:

contribuire ad assicurare convergenza e stabilità nell'UE; contribuire ad assicurare finanze

pubbliche sane; promuovere la crescita economica; prevenire squilibri macroeconomici eccessivi

nell'UE; attuare la strategia Europa 2020. Le procedure di coordinamento delle politiche

economiche esistenti fino al 2010 venivano svolte in autonomia una dall'altra. Gli Stati membri

hanno pertanto avvertito la necessità di sincronizzare i calendari di queste procedure al fine di

razionalizzare il processo e meglio allineare gli obiettivi delle politiche nazionali in materia di

bilancio, crescita ed occupazione, tenendo al contempo conto degli obiettivi che si sono dati a

livello di UE. Inoltre, si è imposta la necessità di estendere la sorveglianza e il coordinamento a

politiche macroeconomiche più ampie. Il semestre europeo si articola intorno atre nuclei di

coordinamento della politica economica: riforme strutturali, con un accento sulla promozione della

crescita e dell'occupazione in linea con la strategia Europa 2020; politiche di bilancio, con

l'obiettivo di garantire la sostenibilità delle finanze pubbliche in linea con il patto di stabilità e

crescita; prevenzione degli squilibri macroeconomici eccessivi. Il semestre segue un preciso

calendario in base al quale gli Stati membri ricevono consulenza a livello dell'UE ("orientamenti") e

presentano successivamente i loro programmi ("programmi nazionali di riforma" e "programmi di

stabilità o di convergenza") per una valutazione a livello dell'UE. Dopo la valutazione di tali

programmi, gli Stati membri ricevono raccomandazioni individuali ("raccomandazioni specifiche per

paese") riguardo alle loro politiche nazionali di bilancio e di riforma. Gli Stati membri dovrebbero

tener conto di tali raccomandazioni quando definiscono il bilancio dell'esercizio successivo e

quando prendono decisioni relative alle politiche economiche, occupazionali, in materia di

istruzione, ecc. Ove necessario, ricevono altresì raccomandazioni per la correzione di squilibri

macroeconomici.

CAPITOLO 4

Per organizzazione si possono intendere diversi concetti, in genere è il coordinamento degli input,

della loro trasformazione ed infine della loro cessione. Il termine organizzazione va collegato con il

termine parcellizzazione in cui le modalità lavorative sono talmente parcellizzate che il lavoratore

diventa specializzato su quella determinata funzione, rendendo il sistema più efficiente. Con il

termine organizzazione si ci può rifare ad aspetti dinamici o statici dell’organizzazione o anche

come quell’assetto organizzativo che è dedito al raggiungimento degli obbiettivi oppure come quel

modo efficiente di gestione delle risorse. Qualsiasi assetto organizzativo è la risultante delle attività

svolte dalla funzione organizzativa all’interno dell’organismo socio-economico, funzione realizzata

in modo diverso a seconda della teoria che la informa. L’ Assetto organizzativo è l’insieme di

variabili la cui definizione permette di determinare il modo con cui il lavoro è suddiviso tra le

persone e le unità, nonché le modalità di loro coordinamento, cioè: la struttura organizzativa:

Insieme degli organi ai quali è assegnata la responsabilità dell’esecuzione delle funzioni aziendali

e delle relazioni che intercorrono tra i suddetti organi e permettono di conferire unitarietà

all’azienda; I meccanismi operativi: Strumenti con i quali sono chiariti ai membri

dell’organizzazione ciò che è loro richiesto e la funzione del loro lavoro( gestione/valutazione

personale); Lo stile di direzione: Modello di comportamento dei responsabili ai vari livelli nei

confronti dei loro subordinati.(autoritaria/partecipata).La leadership naturalmente aiuta

l’innovazione poiché fa da apprendimento per i dipendenti, la leadership autoritaria è connaturata

dalla scelta degli obbiettivi, comprende le ragioni dei dipendenti ed in maniera autonoma decide

premi e ricompense. Nella leadership partecipativa vi è una condivisione con i dipendenti della

visione e della missione dell’azienda, il dirigente deve coinvolgere i dipendenti facendo da steward

guida comunità interna ed esterna/designer non imponendo la propria visione ma creando un clima

in cui la visione diventa interna all’azienda internalizzandola ai dipendenti. Sequenza logica:

Individuare le attività strumentali all’esecuzione del processo, Determinare le risorse necessarie

alla realizzazione delle attività, Individuare le risorse esistenti e approvvigionarsi di quelle

mancanti, Combinare risorse e attività in modo efficiente per ottenere l’output desiderato, Problemi

interni ed esterni all’azienda. Opportunità di conseguire economie di: Specializzazione,

Apprendimento, Scala, Scopo. Modi diversi di vedere il problema: visione, missione e valori. La

Struttura organizzativa delle APT è composta da: Vertice strategico: organi responsabili del

governo dell’APT e dei risultati globali conseguiti. Compiti: Definire strategie, programmi e piani a

medio-lungo e a breve termine; Controllare i risultati; Linea di direzione intermedia: figure

dirigenziali e/o posizioni organizzative presenti all’interno dell’APT. Compiti: alti-Collegare il vertice

strategico con il nucleo operativo di base; -tradurre le linee strategiche in piani esecutivi; bassi-

Coordinare le strutture operative per realizzare le singole fasi; Nucleo operativo di base: organi

dedicati alla produzione dei servizi (nel tempo sono diminuiti a causa riduzioni attività operative ed

esternalizzazioni).Tecnostruttura: organi e soggetti che affiancano gli organi di line (loro sono

organi di staff) offrendo specifici strumenti di programmazione, controllo e regolazione del

funzionamento dell’APT( maggior complessità maggiori dati accurati). Organi di supporto: unità

organizzative che, pur non collegate funzionalmente ai processi produttivi realizzati dal nucleo

operativo di base, ne facilitano e supportano lo svolgimento. I meccanismi di coordinamento degli

organi aziendali che sono: la supervisione diretta ovvero l’emanazione di direttive, ordini e controlli

ed è il meccanismo principale usato dalle apt; il reciproco adattamento ovvero l’interazione

funzionale tra due soggetti operanti allo stesso livello organizzativo i quali hanno ricevuto degli

ordini ma per quanto riguarda l’implementazione hanno una discrezionalità sull’agire; la

standardizzazione che realizza il coordinamento mediante la creazione di modelli e routine da

usare per le attività di gestione. La standardizzazione degli output dovrebbe tener conto di chi

riceve e quelle degli input sulle competenze e sulla capacità delle persone. I vertici strategici delle

APT ovvero: APTS, APTR e APTL hanno ruoli e compiti diversi. Abbiamo nelle APTS due diversi

livelli organizzativi, uno generale ed uno particolare. In quello generale rientrano il Consiglio dei

Ministri a cui partecipano tutti i ministri compreso il PCDM, in cui la responsabilità è collegiale. Il

Presidente del Consiglio dei Ministri che dirige ed è responsabile della politica generale del

Governo e mantiene l’unità di indirizzo politico e amministrativo. A livello particolare abbiamo i

Ministri i quali danno l’indirizzo strategico particolare per quanto riguarda l’attività dei loro ministeri

(direttive generali). Il PCDM è coadiuvato dalla Presidenza del CDM la quale si compone di uffici di

diretta collaborazione del PCDM, di uffici che hanno autonomia funzionale i quali vanno a costituire

il Segretariato Generale con a capo un segretario generale il quale è responsabile della

progettazione e delle decisioni di indirizzo politico amministrativo che devono essere in coerenza

con la linea di Governo. Inoltre all’interno di essa vi sono dei dipartimenti, retti da capi dipartimento

(funzione amministrativa) o da sottosegretari di stato (funzione politica) e da ministeri senza

portafoglio. Nelle APTR abbiamo il Presidente della Giunta il quale promulga leggi e regolamenti

regionali e dirige le funzioni amm.ve delegate dall’APTS alle APTR. Il Consiglio che ha la potestà

legislativa nelle materie elencate nell’art.117 Cost. e da l’indirizzo e controllo politico

amministrativo ed infine la Giunta la quale è organo esecutivo (attua leggi e atti amm.vi,

predispone e gestisce il BP …). Nelle APTL abbiamo il Presidente della Giunta Provinciale /

Sindaco che predispone il programma di mandato (linee programmatiche) ed è responsabile

dell’amministrazione dell’APTL ed è eletto in modo diretto. Il Consiglio che da l’indirizzo e controllo

politico-amm.vo ed infine abbiamo la Giunta la quale è organo di governo dell’APTL che è

composta dal sindaco e dagli assessori. La dirigenza si occupa dell’adozione di atti e

provvedimenti amministrativi, gestione finanziaria, tecnica e amministrativa mediante autonomi

poteri di spesa e di organizzazione delle risorse umane (limitatamente ai poteri di micro-org.ne)

inoltre, essi sono responsabili in via esclusiva dell’attività amministrativa, della gestione e dei

relativi risultati nonché di tutti quegli atti che impegnano l’APT verso l’esterno. Per quanto riguarda

invece l’organizzazione ve ne sono di due diversi tipi se si tratta di APTS o APTR/APTL. Nelle

APTS vi è un ruolo per ministero nel cui ambito sono definite apposite sezioni (amm.vae tecnica) vi

è inoltre una distinzione tra dirigenti di I fascia (uffici dirigenziali generali) e di II fascia (uffici

dirigenziali non generali). I primi essendo al vertice della struttura amministrativa fanno da

raccordo tra l’organo di indirizzo politico e l’apparato amministrativo potendo esprimere pareri,

proposte, obbiettivi, atti ecc... I dirigenti di seconda fascia invece fanno da trait d’union tra il vertice

amministrativo ed il nucleo operativo di base. Nelle APTR/APTL vi è un unico ruolo senza

distinzioni né per competenza né per fasce, inoltre vi è il direttore generale il quale è la figura di

collegamento fra la parte politica e quella amministrativa, deve essere di nomina fiduciaria, scelto

dall’esterno dell’apt con contratto a tempo determinato. Se tale figura non viene scelta l’incarico

passa al segretario che è un dirigente anch’esso nominato su base fiduciaria e può fare anche da

consulenza giuridico/amministrativa. I modelli organizzativi sono diverse dalle strutture

organizzative che riguardano i legami e la tipologia degli organi mentre i modelli evidenziano le

logiche di raggruppamento. Esistono tre diversi tipi di modelli: funzionale (modello segretario

generale), divisionale(dipartimentale, capo dipartimento no figura interdipartimentale), matriciale. Il

modello funzionale prevede una suddivisione del lavoro per funzione, per gruppi omogenei. Ha

una struttura accentrata, i meccanismi di coordinamento sono la standardizzazione e la

supervisione diretta ed i suoi punti di forza sono la specializzazione che comporta una maggior

efficienza. Questo modello comporta però un elevata creazione di organi gerarchici dato che il

settore è molto parcellizzato (esteri, difesa, lavoro). Il modello divisionale per tutti gli altri Ministeri,

esso è organizzato in base all’output prodotto. Vi è un decentramento definito parallelo poiché

essendo tale modello divisionale, tutti i dirigenti hanno autonomia e sono responsabili per la

gestione operativa. I meccanismi di coordinamento data l’elevata interdipendenza che intercorre

tra le divisioni sono la standardizzazione e l’adattamento reciproco. I punti di forza sono che un

determinato output può essere gestito in modo unitario mentre il suo limite risiede nella

duplicazione di attività e risorse presso le varie unità divisionali. Infine abbiamo il modello

matriciale il quale non è definibile in modo preciso. Esso si caratterizza sia per l’utilizzo di più criteri

per la suddivisione del lavoro direttivo sia per l’esistenza di un comando multiplo. Vi è una

suddivisione del lavoro per prodotto e funzione o per progetto e funzione + sistema di comando

multiplo. Vi è un elevato decentramento decisionale, vi è un elevato numero di dirigenti rispetto agli

altri modelli, e data la numerosità di dirigenti posizionati al medesimo livello organizzativo e con

attività direzionali diverse fa sì che i meccanismi di coordinamento è l’adattamento reciproco. Esso

ha i vantaggi del modello funzionale e divisionale (efficienza) e una maggior flessibilità gestionale

resa possibile dal minor peso gerarchico. I difetti potrebbero essere l’insorgenza di conflitti tra

organi diversi e fenomeni di insicurezza decisionale. Per le agenzie vedere pag 167

CAPITOLO 5

Programmare: cosa, come, quando. La pianificazione invece riguarda i valori delle operazioni

presenti all’interno del programma, entrambi dato che orientano le attività e le strategie dell’APT

formano l’ipotesi di futuro con la quale l’apt ha deciso di confrontarsi. Nonostante questo la

programmazione e la pianificazione sono soggette a numerosi eventi che potrebbero intervenire su

di esse ma il dire che quindi programmazione e pianificazione non servono a niente è sbagliato

perché soprattutto in momenti di incertezza una efficiente programmazione è necessaria per non

andare a casaccio. Da cui quindi la richiesta di analisi sui risultati attesi ovvero performance

conseguita su quelli ipotizzati performance attesa. Altra particolarità è data dall’ambiente in cui si

trova l’apt poiché vi è un condizionamento reciproco. Infine c’è da definire la

programmazione/pianificazione strategica da quella operativa. La prima riguarda i valori, gli

orientamenti di fondo, gli indirizzi mentre la parte operativa riguarda l’attuazione concreta delle

scelte strategiche. Naturalmente sono circolari e le seconde durano di meno rispetto alle prime.

Pilastri della strategia sono la sua mission (perché esistiamo e cosa facciamo), la vision (modi con

cui sarà verificabile la produzione di valore pubblico) ed i values (i valori a cui si fa riferimento). Il

ciclo di programmazione e pianificazione nelle APT si conclude con l’approvazione del bilancio di

previsione. Il bilancio più importante è quello dello Stato sia in termini di complessità sia poiché

esso è un modello di riferimento per le APTR e APTL le quali inoltre di conseguenza ne sono

influenzate. Entro il 15 Aprile il Ministro dell’economia deve presentare la relazione sull’economia e

la finanza pubblica la quale contiene l’andamento dell’economia ed il conto economico e di cassa

delle APT riferite all’anno precedente e gli eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi decisi con la

Decisione di Finanza pubblica. Entro il 15 luglio tenendo conto di quanto deciso rispetto al Patto di

convergenza (costi, fabbisogni) invia alla Conferenza permanente per il coordinamento della

finanza pubblica le linee guida per la ripartizione degli obiettivi programmatici individuati per anno

di riferimento, sempre entro il 15 luglio sempre queste linee programmatiche sono inviate anche

alle Camere. Entro il 15 Settembre viene proposto dal ministro dell’economia lo schema

riguardante la Decisione di Finanza pubblica la quale contiene gli obiettivi di politica economica e il

quadro delle previsioni economiche e di finanza pubblica almeno per un triennio successivo,

definendoli anche per sotto settori. Essa inoltre aggiorna le previsioni per l’anno in corso. Inoltre

nella DFP vi troviamo per ciascun anno gli obiettivi riguardanti l’indebitamento netto, per il saldo di

cassa e per il debito delle AP. La manovra triennale quindi è composta dalla legge di stabilità e

dalla legge di bilancio dello Stato. Questi disegni di legge devono essere presentati entro il 15

Ottobre di ogni anno. La manovra quindi contiene le misure necessarie per attuare ciò che è scritto

nella DFP. Alle legge di stabilità è allegata una nota tecnico illustrativa che espone i contenuti della

manovra, gli effetti sui saldi di finanza pubblica per i vari settori ed i criteri di quantificazione degli

stessi. Quando tutto ciò viene approvato tocca all’organo di governo attribuire risorse ed obiettivi ai

dirigenti. I processi decisionali possono essere prescrittivi o esplicativi, e in questo caso citiamo il

modello razionale/limitato, confronti limitati o incrementalismo, misto. Il modello razionale deduce

che il cittadino ha la capacità razionale tale da scegliere la sua best option, avendo quindi una

piena informazione e potendo prevederne le conseguenze. (Ma come sappiamo limitata, mezzi

determinano fini= politico no piena informazione). L’incrementalismo invece parte dal presupposto

che tutte le policies sono policies che incrementano alcuni valori di precedenti politiche, per cui no

innovazione e modello quindi conservatore (accordi). Esso funziona solo se le politiche danno

risultati soddisfacenti ma dall’altra parte da maggiore forza a gruppi concentrati e si può attuare su

politiche con conflitto valoriale minimo. Infine il modello misto si basa su scelte fondamentali e non

fondamentali. Per le prime occorre avere un orizzonte decisionale molto ampio (esempio satellite

no dettagli ma visione d’insieme), mentre per le seconde bisogna usare il modello incrementale.

Adesso parliamo dei diversi bilanci di previsione: anche nei bilanci delle APT abbiamo valori

positivi, negativi ed il risultato che ne determina il rapporto. Il bilancio di previsione ne abbiamo già

parlato (inoltre limiti di spesa) ma abbiamo anche il bilancio consuntivo o rendiconto con il quale si

può fare un confronto tra obiettivi raggiunti e obiettivi non raggiunti. Le quantità monetarie nel BP

sono denominate prospettiche mentre nel BC sono denominate storiche. Esistono poi tre categorie

di BP: finanziario, patrimoniale, economico. Il primo è contraddistinto dalle entrate e dalle uscite, i

confronti tra i due danno alla luce: un avanzo finanziario previsto (forse iniquo), disavanzo

finanziario previsto (debito, vendita patrimonio), il pareggio finanziario previsto (annuale,

pluriennale, anno finanziario coincide con anno solare mentre l’esercizio finanziario sono tutte

quelle operazioni che hanno luogo in un anno finanziario. Nel BPPa che è uno stato patrimoniale

preventivo in cui all’interno troviamo gli stock attivi (investimenti) e passivi (finanziamento) previsti.

Come sempre si possono determinare un avanzo, disavanzo e pareggio economico, essendo però

statico non fa capire dove intervenire. Il BPE invece analizzando i flussi all’interno ha i costi previsti

futuri ed i ricavi/proventi futuri. Si determina come al solito avanzo, disavanzo, pareggio ma in

questo caso l’analisi del BPE è fondamentale per l’analisi e l’interpretazione, cosicché si può

capire dove intervenire. Le entrate e le uscite passano per due cicli chiamati processo finanziario

di entrata e processo finanziario d’uscita. In entrambe si distinguono due fasi, la fase di diritto e la

fase materiale. Nella prima per le entrate abbiamo l’accertamento/impegno nella seconda invece

abbiamo la riscossione/pagamento. A seguito di ciò abbiamo i BPF di competenza (fase di diritto) e

i BPF di cassa (fase di fatto), naturalmente entrambe vanno distinte per il fatto che tra il primo ed il

secondo non vi è una certezza di effettiva riscossione/pagamento. Infatti da ciò derivano residui

attivi/passivi che portano al risultato d’amministrazione, quando il fondo cassa (soldi presenti alla

fine dell’anno finanziario) + i residui attivi sono maggiori dei residui passivi abbiamo un avanzo di

amministrazione, al contrario avremmo un disavanzo di amministrazione. Quando non sono

presenti ne residui attivi ne passivi il risultato d’amministrazione coincide con il fondo cassa.

Importante è che le riscossioni/pagamenti non debbano subire ritardi fisiologici che diventino

patologici. Il bilancio di competenza pura include solo le previsioni di entrate ed uscite mentre nel

bilancio di competenza mista troviamo il risultato d’amministrazione riferito all’anno precedente. Le

funzioni del bilancio sono: Politica ovvero l’unitarietà delle diverse posizioni degli organi politici

(governo volitivo); Guida ovvero un aiuto alla fase gestionale; Di autorizzazione e Limite che

riguardano gli aspetti quantitativi. I fondi assegnati vengono chiamati stanziamento ma essendo

questo anche un vincolo di specie se si vuole spendere di più si deve attingere ai fondi di riserva

oppure ottenere variazioni di bilancio dagli organi politici. I principi del bilancio sono: annualità

ovvero che il BPFA deve essere approvato ogni anno per i limiti imposti già scritti, se il BPFA non

viene approvato l’APT entra in esercizio provvisorio in cui ha un limite di spesa che imposto nel

non superare a livello mensile un dodicesimo della spesa complessiva, può essere dato solo per

legge e può durare solo 4 mesi. Per le APTL invece esiste la gestione provvisoria in cui vengono

pagate quelle spese per non arrecare gravi danni all’APTL come la spesa per il personale, mutui,

pagamenti vari. Un altro principio è l’integrità ovvero che nel bilancio si devono trovare tutte le

entrate incluse le spese di riscossione necessarie. Il pareggio finanziario che può essere

complessivo in cui abbiamo le entrate e le spese complessive ed il pareggio fra le entrate correnti.

Il principio della pubblicità, attuato solo formalmente. L’unità del bilancio ovvero che non si

possono assegnare determinate cifre a determinate spese ma ogni euro finanzia ogni politica

pubblica. Universalità ovvero tutte le entrate e tutte le spese. Veridicità ovvero cifre realizzabili.

Specializzazione e chiarezza ovvero la classificazione delle diverse spese e la loro chiarezza per

la comunicazione. La struttura del bilancio si sostanzia nel diritto al bilancio, nella sua storia le APT

sono partite da un bilancio strutturato sul pay as you go (chiedi la riscossione appena devi fare

spese), la creazione di una previsione di spesa non vincolante, la previsione di un bilancio con

l’approvazione da parte del Parlamento. Ad oggi abbiamo un line item budget ovvero un BPF con

una classificazione basata su spese correnti, spese in conto capitale e spese per rimborso prestiti.

Ciò ha comportato una estrema analisi sui dettagli e non sul complesso, poca discrezionalità per il

manager, no capacità gestione ma solo limite di spesa. Program budget e performance budget,

approccio incrementale e a base zero, ma il politico decide sempre cosa e quanto. Bilancio politico

scelte di politica pubblica da parte dell’organo volitivo. e bilancio amministrativo dettagli

entrate/uscite da parte Governo.

CAPITOLO 6

La contabilità in Italia da sempre è stata sempre attuata tramite dei criteri giuridico formali senza

quindi tener conto della gestione economica. Il NPM ha però tentato di cambiare questo tipo di

sistema. Tra i tipi di contabilità abbiamo la contabilità a base finanziaria. Essa si contraddistingue

per la rilevazione di entrate e uscite, di queste due rilevazioni abbiamo quindi due cicli differenti.

L’insieme di essi crea la cosiddetta esecuzione del bilancio. Il primo ciclo ovvero quello che

riguarda le entrate è composto da 4 fasi: previsione, accertamento, riscossione, pagamento. Il

primo riguarda il BPFA, l’accertamento (diritto a riscuotere una somma, aumento stock netto),

nell’accertamento abbiamo il ruolo che contiene un elenco di somme da riscuotere e le liste di

carico in cui troviamo l’esistenza di un diritto giuridico (affitto). La riscossione è la fase materiale

delle entrate, che si paga o direttamente o all’agente della riscossione. Il ciclo si chiude se viene

pagato diretto o quando l’agente versa i soldi al tesoriere. Tutto ciò che è stato accertato ma non

riscosso diventa un residuo attivo, prima di iscriverli a bilancio si dovrebbero riaccertarli cosa che

può portare a minori/ maggiori residui attivi. I primi comporteranno quindi minori accertamenti, il

secondo maggiori. Il ciclo finanziario della spesa è composto da 5 fasi: previsione, impegno,

liquidazione, ordinazione, pagamento. La previsione in questo caso avviene sempre con

l’approvazione del BPFA individuando le spese previste. L’impegno è quella fase di diritto in cui si

ha una volontà di spesa per acquisire un bene o servizio, vi deve essere un documento che attesta

il tutto. La liquidazione che determina l’effettiva cifra da erogare dopo l’aver accertato conformità

riguardanti la qualità, quantità ed altre obbligatorietà contrattuali. Abbiamo l’ordine quando il

tesoriere può erogare la somma liquidata, può essere fatto in maniera diretta quando il dirigente dà

l’ordine al tesoriere. Nelle sole APTS il dirigente può dare l’ordine di pagamento in modo indiretto

tramite un decreto di impegno ad un ordinatore secondario. Facendo questo apre un ordine di

accreditamento all’ordinatore secondario emettendo un decreto di accreditamento. Infine abbiamo i

ruoli di spese fisse che riguardano gli stipendi. Ricevuto il mandato di pagamento il tesoriere eroga

la somma al creditore, con questa fase si chiude il ciclo della spesa. Anche qui si riaccertano le

passività, vi sono poi dei residui passivi chiamati di stanziamento i quali non sono stanziati con

intento ma sono presenti nel bilancio. Un minor residuo passivo comporta economie di spesa. Data

la rigidità dei bilanci vi può essere la necessità di usare dei fondi di riserva per colmare possibili

scostamenti. I fondi di riserva sono voci di spesa generiche destinate ad alimentare voci di spesa

specifiche risultanti deficitarie, lo strumento utilizzato è quello dello storno. Esso è di competenza

dell’organo esecutivo dell’APT, ed inoltre i fondi di riserva si dividono in ordinari e straordinari in

base se essi vadano a coprire spese previste o meno. Tra i fondi abbiamo: il fondo per le spese

obbligatorie per coprire il maggior ammontare di spese ritenute obbligatorie dal MEF; i fondi

speciali per la reinscrizione in bilancio dei residui passivi perenti delle spese correnti e in conto

capitale; il fondo di riserva per le spese impreviste decise sempre da un elenco approvato tramite il

bilancio. Infine per quanto riguarda i fondi inseriti a bilancio abbiamo il fondo speciale per i


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in scienze di governo e della comunicazione pubblica
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Gianluca.Pastore92 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Public Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Giovannini Enrico.

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