Programmazione e controllo di Gestione - parte 2

CONTROLLO DI GESTIONE

Il controllo di gestione è un sistema di strumenti, processi, ruoli e soluzioni informali, fatto per indirizzare i comportamenti individuali ed organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi in azienda. La funzione è quella di motivare, guidare ed incentivare.

Tale finalità è perseguita attraverso l’utilizzo di misurazioni analitiche e la responsabilizzazione dei parametri obiettivo, e per questo motivo il controllo di gestione è detto anche controllo dei risultati.

Il controllo di gestione può essere definito come un insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di pianificazione, nonché nel rispetto dei criteri di efficacia, efficienza ed economicità, al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo.

La definizione di un controllo di gestione efficace ed efficiente comporta una serie di BENEFICI:

• Il riconoscimento delle performance dei singoli implica un rafforzamento della motivazione individuale e contribuisce a stimolare i dipendenti ad un maggior impegno individuale. Ciò consente di apprezzare e valorizzare i contributi dei singoli operatori.
• Il controllo di gestione ha forte valenza motivazionale e comunicativa → Si comunicanoe all’interno dell’azienda le priorità aziendali e si concorre a comunicare eventuali cambiamenti nelle traiettorie strategiche ed operative. Ciò contribuisce positivamente alla realizzazione di un più forte allineamento tra obiettivi strategici ed attività operative.
• Il processo di budgeting implica e stimola una migliore conoscenza delle strategie aziendali e del modello di business, degli obiettivi attesi, della struttura organizzativa, delle responsabilità individuali, dei processi aziendali, dei comportamenti del mercato e dei competitor.

Accanto ai benefici, si evidenziano anche alcune CRITICITÀ: è possibile che si generino delle distorsioni, soprattutto se il meccanismo non viene gestito in modo adeguato e consapevole.

• La criticità più evidente è rappresentata dall’eccessivo orientamento al breve termine che potrebbe essere indotto dalla pressione a migliorare gli esiti annuali delle proprie iniziative, a scapito dei risultati di medio-lungo periodo.
• L’introduzione di specifiche misurazioni su alcune variabili aziendali ha una funzione catalitica, ovvero di richiamo dell’attenzione su quella specifica variabile. Il rischio connesso è che le variabili oggetto di specifica misurazione attraggano l'attenzione e l’impegno dei dipendenti, e che altre aree o variabili non comprese nel sistema di misurazione vengano trascurate (tale rischio può essere evitato attraverso un attento bilanciamento delle misurazioni e delle grandezze gestionali)
• Utilizzo di trucchetti contabili che consentono di mostrare risultati maggiormente in linea con quelli assegnati, senza alcun impatto sulla creazione di valore.
• Se il controllo di gestione non è adeguatamente gestito, può portare ad eccessivi di stress e di competizione interna, ridurre lo spirito di gruppo, e determinare un’eccessiva enfasi assegnata al momento della conduzione delle attività aziendali in numeri.

Non basta dotarsi di tecniche e di strumenti di controllo per apportare benefici, ma è necessaria una gestione continua attenta per evitare distorsioni e criticità.

CONTROLLO DI GESTIONE - CONTROLLO DEI RISULTATI

Oggetto specifico del controllo di gestione sono i RISULTATI che vengono costantemente misurati e monitorati, ed è sul loro grado di raggiungimento che vengono responsabilizzate ed incentivate le persone, influenzando così i loro comportamenti.

a. Condizioni di fattibilità ed efficacia

L’applicazione di una simile tipologia di controllo presuppone:

• Conoscenza e accurata definizione degli obiettivi da perseguire → Conosco quello che devo ottenere e conosco come ottenerlo.
• Capacità dei responsabili di una determinata area di influire sul risultato (Principio di controllabilità)
• Efficace misurabilità dei risultati come espressione del grado di raggiungimento degli obiettivi
• Abilità nel mettere in atto azioni correttive per modificare il funzionamento del sistema stesso ed eliminare così gli eventuali scostamenti negativi, ripristinando le condizioni operative ottimali.
• Efficace comunicazione delle informazioni e motivazione di tutti i soggetti coinvolti ad agire secondo le modalità definitive.
• Necessità di ampliare la visione tradizionale di controllo dei risultati e di considerare profili organizzativi, sociali ed istituzionali
• Controllo omeostatico e processi di autocontrollo

b. Potenzialità

• Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse
• Un più efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attività aziendali → Più puntuale definizione e migliore comunicazione delle priorità aziendali, delle aspettative nei confronti dei dipendenti e dei loro obiettivi
• Stimoli alle innovazioni individuali → Inducono a preoccuparsi del proprio contributo al raggiungimento ai processi di controllo
• Sviluppo di una cultura meritocratica
• Stimolo all’autonomia decisionale e all’innovazione
• Incentivo a definire dati contabili più affidabili

c. Svantaggi → COSTI INDIRETTI

Possibili effetti collaterali, se il controllo non viene gestito in modo adeguato e consapevole. E’ importante che essi siano considerati in sede di definizione del sistema del controllo dei risultati, in quanto possono addirittura provocare il fallimento dell’azienda.

• Distorsioni comportamentali

  Modi di agire sconnessi con gli obiettivi di fondo dell’organizzazione e con la strategia scelta dai vertici aziendali. Questo si verifica quando la specificazione dei risultati attesi è incoerente e/o incompleta.

  Gli indicatori tradizionali del controllo di gestione si sono rilevati eccessivamente orientati al breve termine e non capaci di catturare appieno tutte le dimensioni della performance aziendale.

• Trucchetti manageriali

  Riferimento alle iniziative intraprese dai soggetti sottoposti al controllo per migliorare il livello dei risultati raggiunti, senza però portare alcun effetto positivo a lungo termine all’azienda (manipolazione dei risultati).

Lo svolgimento di queste funzioni consente al controllo di gestione di condizionare:

1. L’EFFICIENZA DIREZIONALE → La capacità di gestire l’azienda e la consapevolezza di tale capacità + possibilità di valutare la qualità del lavoro manageriale
2. CLIMA ORGANIZZATIVO → Creando diverse situazioni emotive all’interno dell’azienda
3. IL LIVELLO DI MOTIVAZIONE INDIVIDUALE → Determinante interna che spinge gli individui a svolgere una certa azione o a perseguire un obiettivo.

I. La dimensione «MATERIALE» del controllo

Gli elementi “tangibili” del controllo:

• Procedure e documenti di natura formale, spesso facilmente rintracciabili in azienda, quali report e manuali interni
• Tali elementi sono essenziali, ma non sufficienti se utilizzati da soli, infatti…
  • L’articolazione organizzativa “formale” del controllo si sovrappone (e talvolta nasconde) una rete di collegamenti interpersonali e di ruoli di natura “informale”
  • La dimensione “dinamica” del controllo si accompagna ad una informale dialettica interna che porta allo scambio di esperienze, conoscenze, prospettive, punti di vista, valori e convinzioni nell’azienda
  • Gli stessi meccanismi formali di coordinamento e di integrazione (conferenze, meeting, comitati) trovano nella fiducia reciproca e nei rapporti interpersonali il loro profilo informale

II. La dimensione «IMMATERIALE» del controllo

Gli elementi “intangibili” del controllo:

• Fa riferimento ad una serie di elementi non facilmente rinvenibili in maniera formale (documenti e report) e difficili da esplicitare
• Influisce sulle modalità in cui si struttura la componente materiale del controllo
• È funzione di variabili sociali, politiche, culturali ed istituzionali
• È necessario “andare oltre al mito degli indicatori”
• Trattare della dimensione immateriale ed intervenire su di essa non è facile

Relazioni tra il controllo di gestione, i comportamenti individuali e la cultura aziendale

Se “istituzionalizzato”, il controllo di gestione fornisce un comune linguaggio capace di:

• Facilitare i processi di comunicazione e di apprendimento
• Legittimare le relazioni all’interno dell’azienda
• Legittimare l’esercizio del potere di certi gruppi su altri
• Sancire rispettivi diritti ed obblighi
• Individuare i comportamenti considerati virtuosi, accettabili, desiderati, o meno