Product innovation

Innovazione

Concetto di innovazione

L’innovazione è strettamente legata alla tecnologia perché da sempre l’uomo ha dovuto rispondere ai propri bisogni e risolvere i propri problemi attraverso l’uso della tecnologia, che è l’insieme delle conoscenze sviluppate applicate ai prodotti e ai processi. L’innovazione dunque è innanzitutto lo sviluppo delle conoscenze e della tecnologia in seguito all’evoluzione dei bisogni della società.

Dal punto di vista delle imprese, l’innovazione è anche una combinazione di fattori produttivi che permette di ottenere una nuova offerta (innovazione di prodotto) oppure lo stesso prodotto con un minore utilizzo di risorse (innovazione di processo). Le imprese investono in innovazione, nella ricerca di nuove conoscenze per migliorare i profitti.

McDonald è l’idea più di successo, più rivoluzionaria nella storia della ristorazione. McDonald, nell’innovare il processo di pagamento, il ruolo del personale e del cliente nella consegna del prodotto, ha modificato radicalmente le modalità di utilizzo e di consumo del pasto, dando luogo a un servizio totalmente originale rispetto ai ristoranti tradizionali.

Per concludere, l’innovazione consiste quindi nella generazione di una nuova conoscenza tecnologica o di un mercato che produce nuove idee per offrire un nuovo prodotto o un nuovo servizio destinati alla clientela, immessi sul mercato. L’innovazione dunque avviene quando l’idea è tradotta in un prodotto o servizio che deve essere immesso effettivamente sul mercato, deve essere effettivamente commercializzato. Non è sufficiente arrivare a un prodotto se poi non viene effettivamente commercializzato.

Tipologie di innovazione

L’innovazione è il cambiamento del rapporto tra offerta e domanda. L’offerta si riferisce al prodotto/servizio e alla tecnologia in esso incorporata. Con il termine domanda, invece, si intendono i bisogni che sono soddisfatti.

Un’innovazione può essere tale anche se il prodotto rimane identico, ma la domanda percepisce il rapporto con l’offerta come totalmente innovativo. Per esempio, un integratore alimentare per le attività sportive, che dunque serve ad arricchire l’alimentazione, se è in seguito venduto come prodotto sostitutivo di un pasto, diventa immediatamente un prodotto dietetico, che serve a sottrarre calorie e non a integrare l’alimentazione. In realtà, il prodotto è lo stesso, ciò che cambia è la modalità con cui il prodotto viene presentato, distribuito, comunicato, consumato, cambia quindi il suo posizionamento nel mercato. Si tratta comunque di un’innovazione poiché si è modificato radicalmente il rapporto tra domanda e offerta, anche se il prodotto non subisce modifiche sul piano fisico-chimico.

Un prodotto può anche essere classificato in funzione del livello di novità: un prodotto/servizio può essere più o meno nuovo per un lato del mercato e/o per l’altro.

L’innovazione incrementale è tale perché i bisogni sono soddisfatti utilizzando leggeri cambiamenti tecnologici. Sono quelle innovazioni in cui il cliente non percepisce grandi cambiamenti rispetto all’offerta esistente.

Quando, invece, cambiamenti moderati nella tecnologia hanno un impatto molto forte sui bisogni della clientela, si parla di innovazioni market breakthrough. In questo caso, il mercato ha la percezione di un elevato grado di novità, nel senso che c’è una riconfigurazione nel posizionamento del prodotto, un differente uso dell’approccio di marketing, un cambiamento dei canali distributivi, nuove leve di comunicazione.

Dall’altro lato, un’innovazione technological breakthrough ha luogo quando sono offerte nuove soluzioni tecnologiche, senza avere un forte impatto sui bisogni della clientela. Ciò è possibile quando la tecnologia ha un ruolo più di contenimento dei costi che di modifica delle caratteristiche dell’offerta oppure quando la domanda non riesce a percepire come rilevanti le variazioni introdotte.

Infine, quando i cambiamenti della tecnologia hanno un impatto rilevante sui bisogni dei clienti, si parla di innovazioni radicali: in questo caso il prodotto incorpora una nuova tecnologia che è in grado di soddisfare i bisogni dei clienti meglio dei prodotti concorrenti, a un prezzo più contenuto oppure con una maggiore qualità.

Innovazione come processo dinamico

L’innovazione costituisce sempre una rottura rispetto al passato, può essere definita quindi come cambiamento del rapporto tra domanda e offerta che interrompe la continuità all’interno di un mercato. Prendiamo un foglio e lo pieghiamo. Si pensi ora di far scivolare una pallina sul foglio piegato, immaginando che il livello superiore del foglio sia la situazione attuale e il livello inferiore sia quello dell’innovazione: dobbiamo quindi far passare la pallina dalla situazione attuale all’innovazione. Bisogna dunque capire come si modifica il rapporto tra domanda e offerta. Ci sono due assi: è possibile modificare il prodotto attuale attraverso caratteristiche market-based, basate sul mercato, su quello che vuole il consumatore, sui bisogni della clientela, oppure attraverso caratteristiche technology-based, basate sulla tecnologia, su nuove conoscenze intorno a un prodotto, un servizio, un processo.

Il punto di partenza è dato dalla posizione “a”, luogo in cui si dispone solo delle conoscenze esistenti e il mercato non manifesta alcun nuovo bisogno, dunque non vi è alcuno spazio per l’innovazione: siamo sul piano della situazione attuale. La pallina può scendere al piano inferiore dell’innovazione in tre modi: attraverso una discesa dolce, una discesa un po’ più ripida oppure può cadere improvvisamente al piano inferiore. Comunque, ogni volta che si realizza un’innovazione e si passa al piano inferiore accade un ribaltamento: il piano inferiore è di nuovo il piano superiore rispetto a quello che accadrà in futuro.

Si immagini che la pallina scivoli lentamente dalla posiziona “a” alla posizione “e” del foglio: con il passaggio al punto “e”, si può arrivare a un’innovazione incrementale, cioè un miglioramento guidato dal mercato. Le innovazioni guidate esclusivamente dal mercato sono innovazioni incrementali.

Altrimenti, si può arrivare a un’innovazione radicale che si sviluppa sulla linea del cambiamento guidato sia dal mercato sia dalla tecnologia. Infine, può esserci un’innovazione shock, che avviene improvvisamente, che è sempre un cambiamento guidato sia dal mercato sia dalla tecnologia ma viene definita come un salto. In questo caso, il processo di passaggio dalla situazione esistente all’innovazione avviene in modo discontinuo perché un certo bisogno si sviluppa nel mercato in modo autonomo, senza che esistano conoscenze sufficienti per soddisfare quel bisogno (passaggio da “a” a “b”). In “b” vi è un vuoto di offerta perché esiste un bisogno ma non c’è alcun prodotto o servizio in grado di soddisfarlo. Quando un’impresa riesce a sviluppare le competenze necessarie per soddisfare quel bisogno esistente nel mercato, l’innovazione si realizza immediatamente e si ha una discontinuità, rappresentata graficamente dalla piega, in cui improvvisamente avviene il passaggio dalla situazione esistente a quella dell’innovazione, dal punto “b” alla posizione “c”.

L’innovazione shock si differenzia dall’innovazione radicale, benché entrambe siano guidate sia dal mercato sia dalla tecnologia, perché nel caso di innovazione radicale le variazioni di offerta e di domanda si producono simultaneamente, c’è un’innovazione di una caratteristica del prodotto e si modifica la domanda. In un’innovazione radicale, quindi, si modifica la tecnologia e di pari passo si modifica anche la domanda. Nel caso della shock innovation, invece, evolve soltanto una delle due, la tecnologia o la domanda. Quando c’è il salto la domanda si accorge del valore della tecnologia, sta nascendo un nuovo bisogno grazie al cambiamento della tecnologia, senza il quale la domanda non avrebbe cambiato le proprie abitudini, il proprio comportamento. Si pensi al caso dei computer: le conoscenze erano disponibili già all’inizio del 1900, ma il primo computer fu costruito dopo la seconda guerra mondiale.

Ruolo dell’offerta e della domanda

La tecnologia ha giocato un ruolo fondamentale nella crescita di interi settori e di milioni di nuovi prodotti. Tuttavia, la tecnologia non ha alcun senso se non viene accettata dal mercato. Dunque anche il mercato gioca un ruolo fondamentale nei processi innovativi.

Esiste un’innovazione technology driven/technology push, guidata dalla tecnologia, che vede il processo innovativo come spinto dallo sviluppo delle conoscenze. All’opposto, troviamo un’innovazione demand driven/demand pull, guidata dalla domanda, che vede come ruolo della domanda quello di indirizzare la tecnologia nella crescita di nuovi prodotti.

Il marketing di solito tende a privilegiare l’innovazione demand driven, mentre la ricerca e sviluppo l’innovazione technology driven. Vanno bene entrambe ma danno luogo a processi diversi: i cambiamenti demand driven sono cambiamenti di innovazione incrementale, mentre quelli technology driven sono cambiamenti molto più forti perché possono dar luogo a innovazioni radicali o a shock innovation.

L’evoluzione del cellulare, per esempio, è un’innovazione incrementale: la tecnologia cambia ma in minima parte, il cambiamento è guidato dalla domanda perché è essa che chiede nuove funzioni e la tecnologia investe. La tecnologia interviene ma ha un ruolo secondario rispetto alla domanda.

L’agenda elettronica è stata un’innovazione radicale perché cambia la tecnologia ma cambia anche il bisogno della domanda e le due cose procedono insieme, ma la massa del mercato si mantiene comunque sul prodotto tradizionale. Il passaggio avviene comunque su entrambe le caratteristiche.

Il primo smartphone è stata un’innovazione technology driven a cui, però, la domanda non ha risposto perché non ha nessuna possibilità di passare dal telefono fisso allo smartphone perché è tecnologicamente molto avanzato. Non esistono le condizioni della domanda visto che essa è abituata al telefono fisso e non ha mai avuto un telefono mobile.

Il primo smartphone Nokia 9000 è nato quando la domanda era disponibile, non la domanda di largo consumo ma la domanda professionale che ha capito le potenzialità di questo prodotto. È stata quindi una radical innovation perché domanda e tecnologia si sono evolute insieme.

Il primo iPhone viene, invece, definito una shock innovation, lo smartphone esiste già, ma è un’innovazione shock perché, rispetto allo smartphone Nokia, ha come base fondamentale l’mp3, essendo partito dall’iPod, e poi ha introdotto lo schermo touch, che esisteva già ma soltanto per le agende elettroniche. Ha preso queste due caratteristiche e le ha combinate, eliminando la tastiera. Viene considerata una shock innovation perché ha preso tecnologie esistenti e ha fatto modifiche market driven, ottenendo un’innovazione che esplode perché la tecnologia sviluppata ha un grosso potenziale ma ci sono barriere per il consumatore. Se si capisce il modo per superare queste barriere si ottiene una shock innovation. Un indicatore del fatto che un’innovazione è shock è la velocità del tempo di adozione: la shock innovation ha un’improvvisa esplosione della domanda proprio perché c’è un salto, è un’innovazione che improvvisamente esplode.

Market orientation e bisogni latenti

Nello sviluppare l’innovazione, soprattutto incrementale, l’idea diffusa nel marketing è l’orientamento al cliente, termine con cui si intendono due tipi di atteggiamenti. Il primo è che più si crea qualcosa coerente alle esigenze del consumatore più si avrà successo: bisogna quindi progettare dei prodotti coerenti con i bisogni della domanda. Esiste, però, anche un altro tipo di atteggiamento, con cui si tenta di scoprire e poi soddisfare i bisogni latenti del mercato. I bisogni latenti si differenziano dai bisogni espressi che sono quelle esigenze di cui la clientela è consapevole e che è in grado di esprimere. Al contrario, i bisogni latenti sono quelli che esisterebbero, ma di cui la domanda sarebbe inconsapevole. Per esempio, secondo alcuni autori, il personal computer ebbe successo perché arrivò a soddisfare bisogni latenti dei clienti, i quali non erano consapevoli dell’esistenza di uno strumento di elaborazione dei dati.

In questa visione, i bisogni latenti sarebbero più importanti di quelli espressi, giacché i secondi sono conosciuti da tutti i competitor, mentre i primi, poiché molto più difficili da individuare, potrebbero dare un vantaggio a chi fosse in grado di comprenderli prima della concorrenza. Tuttavia, il problema è che questi bisogni si concretizzano in funzione dell’offerta, di fronte alla quale il cliente si rende conto della capacità di questi prodotti di rispondere a problemi di cui prima non si avvertiva necessità. In assenza di un’offerta concreta, non è possibile rilevare alcun bisogno latente.

Il problema consiste nel fatto che si presuppone che il cliente abbia bisogni espressi e latenti dati a priori e il compito dell’impresa sarebbe solo quello di scoprirli. In realtà, la domanda non preesiste all’offerta ma evolve esattamente come l’offerta, domanda e offerta si determinano a vicenda. L’analisi della domanda è sempre essenziale ma pensare che le innovazioni radicali o le shock innovation siano guidate dalla domanda è sbagliato. I fautori dell’esistenza dei bisogni latenti sostengono che essi possono essere scoperti/individuati attraverso i reclami oppure le restituzioni oppure i claim legati alle garanzie. Ciò però non è necessariamente indice di un bisogno latente perché essi sono semplicemente lamentele legate all’insoddisfazione del prodotto esistente. Essi danno luogo a innovazioni incrementali, migliorando una caratteristica che non funziona, essi indicano perché l’offerta non è del tutto soddisfacente.

Un’altra possibilità è il contesto in cui si muove il consumatore in cui cambia la tecnologia, la società, la politica, ecc. Ognuno di questi cambiamenti può modificare il comportamento e le esigenze del consumatore e tutti questi impatti sul consumatore possono portare all’emergere di nuovi bisogni che se non vengono capiti sono bisogni latenti. Il bisogno latente non indirizza il consumatore su bisogni specifici, ma lo prepara solo a nuovi prodotti. Olivetti ha prodotto il primo pc che non ha avuto successo perché le condizioni di contesto non erano pronte, ma non ha condotto il consumatore verso un determinato bisogno.

Domanda e offerta si determinano a vicenda e non si escludono: nelle innovazioni incrementali prevale il cambiamento del cliente, in quelle radicali le due camminano insieme, in quelle shock cambia prima la tecnologia.

Il ruolo strategico dell’innovazione

L’orientamento strategico innovativo

Dal punto di vista teorico, il concetto dei due piani è il concetto espresso da Schumpeter, secondo cui l’innovazione è vista come distruzione creatrice che riguarda qualunque tipo di innovazione, cioè ogni volta che avviene un’innovazione, qualunque essa sia, essa distrugge la situazione esistente. Il processo innovativo, inteso come distruzione creatrice, distrugge e crea continuamente il vantaggio competitivo. Il primo impatto di un’innovazione è la distruzione della situazione esistente, il secondo effetto è la creazione di una nuova situazione, di un nuovo contesto. Non può esistere la creazione senza distruzione. La distruzione è irreversibile: la situazione è totalmente nuova e non si può tornare indietro alla situazione preesistente all’innovazione. La vita delle imprese, anche di quelle di maggiori dimensioni, è breve e ad alto rischio, se non vi è forte capacità di distruzione creatrice.

Orientamento al cambiamento: diversi approcci manageriali

Un primo modo di reagire al cambiamento è quello di un approccio intuitivo, con cui il management cerca di utilizzare le proprie idee per reagire alle sollecitazioni provenienti dall’esterno. Un approccio di questo tipo può funzionare solo in un ambiente molto semplice e quando la concorrenza è quasi inesistente.

Un secondo modo di rispondere è con una reazione difensiva, di resistenza al cambiamento, quando gli stimoli provenienti dall’ambiente sono giudicati molto aggressivi. C’è dunque uno spirito di conservazione, che in situazioni di trasformazione può compromettere le possibilità di sopravvivenza.

In un terzo approccio si può avere una reazione adattiva, cioè l’impresa modifica comportamenti e strutture per tenere conto del cambiamento. In questo caso il management è attento ai segnali provenienti dal mercato. In un approccio di questo tipo il management è in grado di capire il mercato attuale, fatto da consumatori, concorrenti, prodotti, canali, è in grado di cogliere i segnali del cambiamento prima degli altri.