International business marketing, Tunisini, Tzannis - Appunti delle lezioni integrati allo studio dei libri consigliati

Parte 1 - I mercati business to business

Capitolo 1 - Caratteristiche generali

Il marketing B2B è l'insieme delle attività, dei processi di analisi e di decisione di marketing indirizzati a quei mercati che risultano formati non da consumatori finali ma da organizzazioni (industriali es: materie prime, commerciali es: l’Oreal o di servizi es. banche), istituzioni, enti pubblici o privati che acquistano beni o servizi per utilizzarli direttamente o per incorporarli nei beni che essi, esse stesse producono.

Visto che lo scambio avviene tra organizzazioni vengono anche chiamati “mercati inter-organizzativi” o “mercati industriali” o ancora “mercati business”. Ciò che contraddistingue i mercati B2B sono la natura e il comportamento d’acquisto del cliente e la relazione di scambio che ha luogo tra fornitore e cliente.

Nel B2B la capacità relazionale con clienti/partner è molto importante, inoltre non si vende a tanti, il mercato non è dato da una massa, ma da piccoli numeri, un numero basso di clienti e vi è una particolare attenzione verso i grandi clienti. Nel B2B si associa il marketing relazionale one-to-one con l’ausilio di tecnologie ed il cliente è più importante del fornitore.

Marketing industriale

Il business marketing nasce dal marketing industriale che aveva come oggetto lo scambio di prodotti e servizi industriali come l’offerta ai clienti di componenti, parti di macchinari ecc.., una classificazione dei beni nei mercati industriali, quando la differenza tra marketing B2B e B2C era data esclusivamente dalla tipologia di prodotto, era:

• Beni input, beni che diventano parte dei prodotti finiti es. materie prime e materiali grezzi, materie prime e parti lavorate, componenti.
• Beni strumentali, beni capitali che supportano i processi produttivi logistici es. impianti, edifici, macchinari, accessori, apparecchiature, hardware e software.
• Beni facilitanti, volti a supportare i processi organizzativi, come elementi di supporto operativo per esempio alcuni materiali di consumo come la carta, alcuni servizi legali, pubblicitari e di consulenza o per la riparazione e manutenzione di beni e servizi.

Cosa qualifica il business marketing

Non è il prodotto che contraddistingue il B2B dal B2C, perché c’è sempre lo stesso oggetto venduto ad entrambi i mercati. Ciò che rappresenta la differenza nella gestione del mercato è il tipo di cliente e il tipo di scambio tra fornitore e cliente.

• Intanto rispetto al consumer il cliente business non si tratta di una persona che consuma per i propri bisogni individuali ma di un’altra impresa, un’altra organizzazione con proprie finalità e un proprio scopo, che acquista principalmente per svolgere un’attività economica/produttiva/professionale, possiede connotazioni professionali e si compone di vari attori intra-organizzativi che partecipano collegialmente al processo decisionale d’acquisto.
• Per quanto riguarda la tipologia di scambio se nel mercato tradizionale era un semplice trasferimento di un bene dietro pagamento di un prezzo (scambio transazionale), nei mercati B2B lo scambio è di tipo relazionale, caratterizzato cioè da interazioni ripetute, durevoli e complesse dove si scambiano non solo prodotti tangibili ma anche intangibili, cognitivi, personali, finanziari, di risorse e relazioni.

Questo scambio, proprio perché frutto di relazioni, presenta varietà e l’oggetto di scambio non è dato, ma viene configurato, ripensato, riprogettato, adattato e generato attraverso le interazioni cliente-fornitore. L’oggetto dello scambio, quindi, inizialmente è rappresentato da un valore che l’offerente eroga al cliente che viene poi definito grazie all’interazione dei due.

Gli scambi nel B2B hanno molto più valore rispetto agli scambi BTC, si ritiene che almeno i 2/3 del valore degli scambi a livello mondiale riguardi scambi tra organizzazioni. Qualsiasi prodotto consumer ha una rete di B2B, ha dietro a livello di filiera produttiva o di servizio una serie di scambi inter-organizzativi B2B con valori complessi e potenti tra cui c’è interdipendenza (ecco che quindi ciò che avviene in una relazione avrà conseguenze e cambiamenti su altre relazioni a essa concatenate).

Per esempio, nel caso delle scarpe tutte quelle relazioni tra imprese partendo da chi produce realmente il pellame a chi lo cuce, taglia o realizza altre componenti. Il mercato B2B viene considerato come un mercato “a rete” con elevati livelli di concentrazione e la domanda ha una natura derivata.

Le 5 caratteristiche dei mercati business

1- La struttura del mercato: concentrazione e piccoli numeri

Rispetto ai mercati B2C dove l’impresa dispone di milioni di clienti da servire nei mercati B2B questi sono molto più limitati, pochi clienti potenziali ed effettivi, questo perché questi mercati presentano concentrazione. Ci sono 3 livelli di concentrazione:

• Generale di mercato, il numero di clienti è ridotto e la distribuzione è concentrata, ipotizziamo per esempio di essere un’azienda che produce strumenti medici come tac e risonanze magnetiche che vengono vendute a ospedali e cliniche private che non sono certo milioni, oppure la produzione di velivoli aerei dove Airbus e Boeing sono gli unici realizzatori di questi tipi, quindi un’azienda che produce motori per velivoli avrà solo questi due clienti, questo è un esempio estremo di concentrazione.
• Specifico del contesto di mercato dell’impresa, che, a differenza della concentrazione generale, non fa riferimento all’insieme degli offerenti ma al singolo attore dovuto al fatto che ogni singola impresa che opera nei mercati B2B tendenzialmente ha una concentrazione di clienti ovvero sul totale dei clienti, in media, il 20% di questi rappresenta l’80% del fatturato. Questo 20% rappresenta la base clienti dell’azienda, se si dovessero perdere dei clienti di questa base si perderebbe una grossa parte di fatturato rispetto a perdere dei clienti che non fanno parte di essa. Lo stesso vale per i fornitori, l’impresa, infatti, tende a concentrare l’80% dei costi di acquisto nei confronti del 20% dei suoi fornitori che rappresenta la sua base fornitori. Ecco quindi che il singolo cliente/fornitore, che ha così tanto valore, va gestito singolarmente e separatamente e per molti aspetti gestire il mercato significa gestire le relazioni.
• Geografica, richiama la localizzazione delle imprese che tendono ad aggregarsi in uno spazio limitato ed hanno pochi clienti vicini, fa riferimento a quei contesti distrettuali ad esempio quegli agglomerati di piccole/medie imprese collocate nella stessa area geografica, che hanno rapporti di scambio durevoli, oppure sempre agglomerati di piccole/medie imprese concentrate dove ci sono grandi imprese che fanno da destinatari di offerta di una grande quantità di piccoli fornitori o sub-fornitori co-localizzati.

La natura della domanda

• Derivata, nei mercati B2B il cliente è un’organizzazione che acquista beni/servizi per impiegarli a sua volta in attività co-produttive che generano valore per altre imprese/organizzazioni. Ecco che quindi la domanda è derivata, ossia non esiste in maniera autonoma, ma è appunto derivata dalla domanda di beni rivolta da altre imprese alle sue imprese clienti e, in ultima analisi, dalla domanda finale del consumatore, quest’ultima guida tutta la catena. Ci sono clienti diretti e derivati, tanto più si è a monte di una filiera come questa tanto più si dipende da una pluralità di interconnessioni rappresentati dalla domanda derivata. Attività downstream quelle svolte dagli attori più vicini al consumatore, upstream quelle più lontane dal mercato finale. La percentuale di cambiamento nella domanda derivata può essere ampiamente superiore/inferiore alla percentuale di cambiamento della domanda originale; essa presenta elevati livelli di discontinuità in relazione al tipo di prodotti che può richiedere tempi lunghi; essa può inoltre avere una bassa sensibilità al prezzo. Più sono dipendente da una domanda derivata più le cose sono complicate: chi è a monte risente dei cambiamenti a valle con più ritardo. L’impresa B2B deve studiare anche il mercato consumer per creare nuovi bisogni, deve lavorare insieme al suo cliente e quindi non mi limito al mio mercato ma analizzo anche il mercato del mercato del mercato e quindi la domanda derivata. Sono i mercati finali i più importanti e bisogna analizzarli per servire meglio il proprio cliente business. Bisogna essere sensibili al cliente del cliente, interpretare i segnali di cambiamento, porre attenzione e riconoscere le interdipendenze, andare oltre il cliente diretto. La domanda derivata pone luce sulla concentrazione del mercato e dunque sul fatto che vi siano pochi clienti significativi tali da essere curati e coccolati e sulla frequente specificità e complessità d’uso del prodotto (questo perché ogni impresa acquirente di un determinato prodotto può utilizzare esso stesso in modo diverso), ed ancor più sulle interdipendenze.
• Elasticità normale e perversa, se pensiamo ad una domanda di consumo tipicamente tanto più c’è una riduzione dei prezzi tanto più la domanda sale, ciò non è detto nei mercati B2B perché un’impresa può necessitare di un materiale e se questo risulta scarso e i prezzi salgono la nostra impresa continuerà lo stesso a comprarlo perché senza quel materiale non riuscirà a vendere il proprio prodotto. Quindi il rapporto tradizionale prezzo-volume di domanda non segue le regole tipiche.
• Discontinuità, riprendiamo l’esempio dei veicoli aerei e ipotizziamo di essere Boeing, esso non riceve con continuità ogni anno ordini di veicoli aerei ma varieranno a seconda dei momenti e quindi la domanda non sarà continua ma varierà sulla base di diversi fattori come le decisioni di investimenti, rinnovi ecc.

2- Eterogeneità

Lo scambio tra cliente e fornitore nei mercati B2B è di tipo relazionale, le relazioni rispetto alle transazioni non sono uguali per tutti ma cambiano da situazione a situazione.

Immaginiamo, per esempio, di essere Michelin, produttore di pneumatici e di avere una base clienti formata da Fiat e Mercedes. Nell’ambito del gruppo Fiat arriva un ordine di pneumatici per la nuova Panda dove essi non rappresenteranno un elemento distintivo, verrà quindi richiesta una tipologia base, che duri e non troppo costosa. Mercedes, invece, che vuole realizzare un nuovo tipo di SUV elettrico per un target di clienti molto esigente avrà bisogno di pneumatici con certi livelli di performance, innovativi e magari anche customizzati. Due relazioni apparentemente simili possono avere contenuti, obiettivi, livelli di interazione e sofisticatezza diversi. L’eterogeneità comporta l’unicità di ogni cliente nel mercato B2B.

3- Continuità

È vero che la domanda è discontinua, ma la relazione comunque c’è e si mantiene sempre, non è che finita la vendita del prodotto scompare la relazione, essa rimane comunque perché ci sarà cooperazione, coprogettazione, scambio, l’assistenza, i servizi, la manutenzione.

• Continuità nei processi di fornitura, per fabbisogno continuo di risorse/servizio o per scarso ricambio (ad es. quando acquisto un macchinario una tantum ma continua in momenti di discussione, formazione, assistenza).
• Continuità negli attori, i principali clienti rimangono gli stessi anche per molti anni. Il ricambio dei fornitori, nel caso in cui avvenga, deve essere graduale questo perché le alternative in un settore concentrato tendono ad essere limitate.
• Continuità relazionale da interdipendenza, coinvolgimento rilevante dei clienti nel processo di definizione dei contenuti dello scambio. I clienti infatti possono chiedere modifiche, adattamenti, servizi, procedure e concorrono alla definizione e alla implementazione di tali adattamenti; questo accresce l’interazione e l’interdipendenza tra cliente e fornitore rafforzandone il legame e alimentando la continuità.

4- Cambiamento continuo

Le relazioni non sono statiche, cambiano a seconda degli stadi per effetto delle interdipendenze (es: ha trattato meglio un altro cliente quindi d’ora in poi gli darò meno fiducia). I mercati B2B si caratterizzano per cambiamenti continui sia nella struttura che nei processi di scambio relazione che li costituiscono. L’apparente continuità e relativa stabilità che caratterizza i rapporti di scambio tra clienti e fornitori si associa ad una variabilità continua nei contenuti delle relazioni fornitore-cliente nel tempo; ed i processi di cambiamento/adattamento che hanno luogo in una singola relazione difficilmente rimangono isolati, ma tendono a propagarsi in una concatenazione di interazioni interdipendenze che generano un dinamismo continuo nella rete di mercato.

• Le dinamiche della relazione, le relazioni B2B sono ricche di interazioni. I contenuti e gli obiettivi della relazione business cambiano.
• Le dinamiche nei singoli attori, gli attori coinvolti nelle relazioni cambiano obiettivi e strategie.
• Le dinamiche da fattori esogeni, es innovazione tecnologica, crollo barriere, organizzazione, crisi etc.

Quindi abbiamo detto che ciò che caratterizza i mercati B2B è la natura del cliente, molto più attivo nel processo di produzione del valore e con benefici ricercati molto più complessi e differenziati, e a natura del processo di scambio cliente-fornitore, ricco di interscambi.

• A livello analitico bisogna analizzare il singolo cliente, le sue esigenze puntuali e specifiche, motivazioni e strategie di acquisto ma anche il cliente del cliente, studiare la domanda derivata.
• A livello gestionale analisi da segmenti a clienti (modelli di micro e macro segmentazione e macro e micro posizionamenti)
• A livello organizzativo è sia a livello di commercializzazione e marketing ma anche organizzazione di tutti i segmenti e capacità relazionale coi singoli clienti.

Capitolo 2 - Il cliente business e il suo comportamento d’acquisto

Il cliente business è un’organizzazione, un gruppo di soggetti e non un singolo e avrà un comportamento d’acquisto diverso dal cliente consumer, sarà più continuo poiché le forniture sono ripetute, più professionale poiché gli acquirenti sviluppano procedure e abilità nel condurre i processi d’acquisto e centrato su valutazioni economiche.

Gli attori del processo d’acquisto

Il centro d’acquisto detto anche Decision Making Unit (DMU) è composto da tutti quegli attori all’interno dell’impresa che giocano un ruolo nel processo d’acquisto di un determinato prodotto o servizio, appartenenti a diversi dipartimenti o funzioni che giocano un ruolo determinante o partecipativo nella decisione.

• Iniziatori, coloro che identificano il bisogno (es. responsabile area produttiva che vede che si è rotto un macchinario, il direttore marketing che conosce l’importanza di un particolare valore che si vuole perseguire).
• Influenzatori, coloro dotati di competenza e credibilità e sono quindi in grado di orientare e suggerire, possono essere consulenti o anche concorrenti che hanno già avviato un’attività simile o altri attori con cui il responsabile marketing si è confrontato e ha deciso di prendere quella decisione.
• Utilizzatore, si occuperà di dare consigli o perplessità, normalmente è un addetto ai macchinari/impianti per l’impacchettamento che dovrà fare l’uso effettivo del prodotto.
• Decisori, sono coloro a cui spetta l’ultima parola, può essere composto da un buyer, dall’imprenditore o anche dall’intera direzione generale.
• Acquirenti, hanno il compito di selezionare e gestire i fornitori, negoziare e contrattare.
• Coordinatore/Controllore, devono costantemente controllare l’adeguatezza, sorvegliare e supervisionare, potrebbe essere per esempio l’ufficio addetto allo sviluppo di nuovi prodotti che può fare da supervisore a tutto il processo e di coordinare tutta la rete.

I fattori di influenza

• Variabili ambientali, il processo decisionale è influenzato da variabili che caratterizzano il contesto economico, politico-sociali, normativo istituzionali, culturali, tecnologiche, geografico, settoriale e di business dove l’impresa opera.
• Variabili organizzative, un’impresa con maggior tendenza alla centralizzazione delle decisioni, più verticalizzata e fondata su una forte burocrazia tende ad adottare procedure più rigorose e standardizzate; quelle invece più flessibili può prevedere un’interazione informale tra vari attori. Diversità anche a seconda se si adotta una strategia di leadership di costo o quella di innovazione o flessibilità.
• Variabili sociali, fanno riferimento alle dinamiche che caratterizzano i diversi ruoli d’impresa coinvolti nella decisione d’acquisto.