Ciclo di gestione del sistema informativo

BSC.

1.1.1 CSF, Critical Success Factors

I CSF sono dei fattori critici, definiti sai manager, che determinano il successo

dell’azienda, tali fattori sono quindi riconducibili ad obbiettivi che, se raggiunti,

garantiranno all’azienda il successo della sua attività.

Metodologia :

1. Identificare gli obbiettivi dell’ambito di sviluppo

2. Identificare i fattori che ne determinano il raggiungimento

3. Per ogni CSF indicare gli indicatori per misurarlo

4. Per ogni indicatore indicare i metodi per misurarlo

I vantaggi di questa metodologia sono essenzialmente 3, il primo riguarda il

lato manager, permette ai manager di determinare i propri CSF, il secondo van-

taggio si fonda sul fatto che questa analisi si basa su un numero relativamente

piccolo di elementi, il terzo consiste nel fatto che quest’analisi prende in con-

siderazione i cambiamenti ambientali, le strategie competitive che determinano

i comportamenti dell’azienda

I limiti legati a questo approccio sono essenzialmente legati al settore che

definisce i CSF, ovvero il settore managment, quindi, logicamente, l’analisi con-

dotta si focalizzerà sulle necessità informative del reparto managment e non

1.1. PANIFICAZIONE STRATEGICA 3

sulle esigenze globali dell’organizzazione intera..

1.1.2 KPI, Key Perfomance Indicators

I KPI sono degli indicatori che hanno obbiettivvi e metodi del tutto analoghi ai

precedentemente trattati CSF, l’unica differenza è in ambito applicativo, pre-

cisamente nell’ organizzazione in cui prevale la prospettiva per processi rispetto

a quella funzionale

1.1.3 BSP, Business System planning

Il BSP è un metodo di analisi di sistema atto alla pianificazione dei requisiti

informativi a breve termine, la sostanziale differenza con i due precedenti sta nel

fatto che CSF e KPI utilizzano le informazioni come feedback per determinare

il raggiungimento di determinati obbiettivi, invece BSP inizia con l’analisi dei

requisiti informativi per identificare come vengono raggiunti gli obbiettivi

4 CHAPTER 1. PIANIFICAZIONE

1.2 Studio di fattibilità

La funzione dello studio di fattibilità è indicare possibili soluzioni informatiche

atte al soddisfacimento di una certa esigenza, corredando ogni soluzione con

aspetti tecnici, organizzativi ed economici..

In sunto gli obbiettivi cui lo studio di fattibilità si pone di adempiere sono,

capire il problema, la sua complessità e la sua urgenza, individuare le carat-

teristiche generali delle possbili soluzioni, verificare esistenza di soluzioni in-

formatiche, vaturne i costi e i benefici, i tempi di realizzazione, l’impatto che

l’introduzione di quest’ultime avrà sull’organizzazione e le caratteristiche tec-

niche che queste tecnologie devono soddisfare, alla luce di questi obiettivi sud-

dividiamo il processo di studio di fattibilità in 4 passi consecutivi;

1.2.1 Definizione degli obbiettivi e specifiche tecniche

Questa fase prevede l’identiicazione delle aree coinvolte e dei relativi miglio-

ramenti conseguenti all’introduzione delle soluzioni informatiche proposte nel

documento e la traduzione degli obbiettivi, non definitivi e rivisitabili in qual-

siasi momento, in specifiche funzionali..

1.2.2 Progettazione soluzione e analisi impatto organizza-

tivo

In questa fase di valutano le caratteristiche informatiche e le possibili alternative

offerte dalla soluzione..

In questa fase è indispensabile tenere in considerazione vari fattori riguardante

la soluzione alternativa a quella corrente, innanzitutto è necessario valutare la

disponibilità delle infrastrutture informatiche, il grado di maturità tecnologica,

l’affidabilità di queste tecnologie, la sicurezza, la scalabilità, l’adeguatezza e

l’importanza strategica del cambiamento..

In conseguenza alle considerazioni precedenti si valuterà se i cambiamenti or-

ganizzativi sono accettabili e non traumatici, in caso il cambiamento andrà

riponderato o dilazionato nel tempo, e la ristrutturazione delle mansioni rimane

coerente con la cultura aziendale.

1.2. STUDIO DI FATTIBILITÀ 5

1.2.3 Valutazione di convenienza

In questa fase si passa alla valutazione dell’ operato precedente, si andra a

vautare il grado di interesse che l’azienda avrà nell’approvare i cambiamenti

emergenti dallo studio di fattibilità, i rischi correlati all’investimento, sia in

campo economico che in innovazione teconologica ed infine si analizzerà il ben-

eficio economici derivante dall’investimento

1.2.4 Decisione sulla realizzazione

In fine si stilerà lo studio di fattibilità da mandare in approvazione alla direzione..

Questo documento descrive il problema individuato dalla fase di check-up e

le possibili soluzioni, correlate con adeguate specifiche tecniche, risorse richiesti

e stima dei costi, una valutazione tecnica, organizzativa ed economica, sul sis-

tema corrente.

Se il documento verrà approvato diventerà l’output della successiva fase di

Sviluppo. 6 CHAPTER 1. PIANIFICAZIONE

Chapter 2

Sviluppo

La fase successiva alla pianificazione è la fase di sviluppo, questa fase è composta

da tre sottofasi, progettazione, realizzazione, avviamento..

2.1 La Progettazione

La fase di progettazzione concerne nella definizione di specifiche techiniche di

ogni applicazione in fase di sviluppo, flussi informativi passanti per esse, risorse

necessarie al compimento del progetto, tempi sviluppo e strumenti informatici

necessari ad ogni applicativo..

In questa parte della fase di sviluppo le figure coinvolte sono specialista tecnici

e utenti, il compito di queste figure sarà quello di definire i requisiti funzion-

ali dell’ applicazione in fase di sviluppo, tali requisiti saranno poi forniti e resi

ufficiali tramite lo studio di fattibilità

2.2 La Realizzazione

La fase di realizzazione è una parte molto articolata ed strettamente condizion-

ata dalla fase precedente..

Tutto dipenderà dalla scelta dell’azienda di farsi carico autonomamente di tutta

la fase di realizzazione pratica dell’aplicativo occupandosi in prima persona della

realizzazione dell’applicazione e della conformità alle specifiche stilate prece-

dentemente o di demandarne a terzi ogni fase di sviluppo e messa in piedi del

sistema informativo, in questo caso se l’azienda decide di acquistare un pac-

chetto software dovra, in realtà, porsı̀ poi il problema della personalizzazione di

quest’ ultimo, se possibile, che potra essere a carico loro o demandata a terzi,

in generale questa soluzione è altamente sconsigliata a livello economico poichè

aumenta vertiginosamente i costi, se invece l’azienda decidesse di demandare

totalmente la realizzazione del software, approccio definito come outsourcing,

7

8 CHAPTER 2. SVILUPPO

tutte le problematiche di soddisfacimento delle specifiche e garanzie di fun-

zionamento, progettazione del software e manutenzione saranno a carico della

software house che ha preso in carico il progetto.

Le figure coinvolte in questa fase saranno il project manager, che avrà il com-

pito di definire le linee guida del progetto e coordinare il team addetto al suo

sviluppo e gli specialisti tecnici, ovvero la componente operativa del team quindi

i vari programmatori, database-administrator, beta tester ecc..

2.3 L’ Avviamento

La fase di avviamento coincide con l’ultima fase dello sviluppo del sistema, con-

cerne nel test sul campo degli applicativi e della validità, efficienza ed efficacia,

del sistema, si compone infatti una fase, vera e propria, di test da parte di una

cerchia di utenti finali e di una fase ”transitoria”, questa fase è molto delicata

poichè, contemporaneamente, si deve introdurre una novità nel consueto utilizzo

del sistema aziendale e disabituare l’utenza al vecchio sistema fino alla completa

sostituzione del vecchio con il nuovo..

In questa fase le figure coinvolte sono il project-manager, che risponde diret-

tamente del pieno funzionamento del sistema, il team tecnico, che dovrà essere

pronto a correggere eventuali bug o ad apportare eventuali modifiche al sistema

e gli utenti finali che testeranno la piattaforma.

2.4. L’ OUTSOURCING 9

2.4 L’ Outsourcing

Con outsourcing si intende l’affidamento di attività e/o infrastrutture riguardandi

lo sviluppo, l’esercizio, la manuntenzione del SIA a terzi, le motivazioni per in-

traprendere una scelta del genere possono essere varie, dal punto di vista eco-

nomico, le motivazioni possono essere riduzione dei costi annui, mobilizzazione

di capitali d’investimento consistenti, passaggio ad un regime di costi variabili,

concentrazione sul core business, difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie,

maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori e possibilità di modificare di-

namicamente il rapporto prezzo/prestazioni del servizio, c’è però una certa per-

centuale di rischio che potrebbe scoraggiare l’azienda dal demandare troppi lati

della vita del servizio, essenzialmente ci sono tre categorie di rischio, di ordine

economico, di ordine strategico e organizzativo e di tipo operativo..

2.4.1 Rischio di ordine economico

Dal punto di vista economico, danto in outsourcing la progettazione di un soft-

ware, per esempio, si può andare incontro ad una riduzione del potere contrat-

tuale nei confronti dei fornitori del servizio per ovvie ragioni..

2.4.2 Rischio di ordine strategico-organizzativo

Dal punto di vista organizzativo e strategico si può andare incontro a perdita di

controllo di una variabile critica, cioè perdita di controllo diretto sul successo del

core business, difficoltà nel perseguimento di strategie differenti, conseguente-

mente al vincolo rappresentato dal contratto di outsourcing con l’ente terzo

10 CHAPTER 2. SVILUPPO

2.4.3 Rischio di tipo operativo

Da punto di vista operativo si può andare incontro alla perdita del controllo

produttivo del servizio e della gestione delle infromazioni, rigidità del fornitore

rispetto alle clausole contrattuali, difficoltà di operare in modo dinamico sui

processi di gestione delle informazioni

Le tipologie esistenti di sourcing si differenziano in base alla tipologia di

rapporto che intercorre fra cliente e provider, ovvero in base alle tipologie di

servizi richieste al provider avremo quindi;

2.4.4 Outsourcing totale

Quando il contratto è a lungo termine e a prezzo stabilito, prevede, caso di

conflitto la rinegoziazione del contratto o la sua terminazione anticipata

2.4.5 Outsourcing selettivo

Quando il contratto è a breve termine, in questo caso si ha l’impossibilità di

predire le condizioni di business per più di tre anni, in compenso aumenta la

possibilità di recupero da errori di valutazione

2.4.6 Outsourcing transitorio

Quandi si attraversa un fase di importante rinnovamento tecnologico, scelta

molto co