Argomento: strategia (Porter)

STRATEGIA

È la capacità di essere diversi dagli altri (differenziarsi)

• fare cose diverse dai concorrenti
• fare le stesse cose in modo diverso

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1) STRATEGIA ≠ EFFICACIA OPERATIVA

ha l'obiettivo di identificare meglio di altri prodotti e servizi che caratterizzano l'impresa

• usando meno risorse
• più in fretta
• con zero difetti
• con personalizzazione

Nel breve periodo l'efficacia operativa impatta in maniera positiva sulle imprese grazie ad un aumento dei premi e diminuizione dei costi, ma perseguire questa logica porta a spostare la frontiera produttiva sempre oltre alzando l'asticella per le imprese

• massimo valore che un'azienda riesce a creare con determinate risorse
• si sposta ogni volta che viene applicata una nuova tecnologia o una nuova tecnica manageriale

STRATEGIA

È la capacità di essere diversi dagli altri (differenziarsi)

• fare cose diverse dai concorrenti
• fare le stesse cose in modo diverso

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1. STRATEGIA ≠ EFFICACIA OPERATIVA

ha l'obiettivo di identificare meglio di altri prodotti e servizi che caratterizzano l'impresa

• usando meno risorse
• più infretta
• con zero difetti
• con personalizzazione

Nel breve periodo l'efficacia operativa impatta in maniera positiva sulle imprese grazie ad un aumento dei premi e diminuzione dei costi, ma perseguire questa logica porta a spostare la frontiera produttiva sempre oltre alzando l'asticella per le imprese

• massimo valore che un'azienda riesce a creare con determinate risorse
• si sposta ogni volta che viene applicata una nuova tecnologia o una nuova tecnica manageriale

L’efficacia operativa si ottiene grazie all’utilizzo di strumenti di management che però possono essere insegnati, adottati e emulati.

le imprese si somigliano sempre di più, i margini si riducono e in assenza di differenze inizia un processo di acquisizioni tra le imprese

1. LE IMPRESE DEVONO TROVARE UN POSIZIONAMENTO UNICO E DI VALORE CHE SIA SOSTENIBILE NEL TEMPO (POSIZIONAMENTO STRATEGICO)

• POSIZIONAMENTO NEED BASED = servire pochi bisogni, ma di molti clienti
• POSIZIONAMENTO FULL SERVICE = servire molti bisogni, ma di pochi clienti
• POSIZIONAMENTO DI NICCHIA = servire molti bisogni di molti clienti, ma in un mercato definito

2. IMPORTANZA DEI TRADE OFF (ogni imp. può vendere al mercato) “situazione di scelta”

Alcune attività sono incompatibili con altre e devono essere sacrificate

Nascono per tre ragioni:

• incoerenza tra immagine e reputazione dell’azienda e offerta di prodotti
• incoerenza tra le attività interne all’impresa
• identificazione chiara delle linee strategiche da parte del management

4 FIT

Un posizionamento strategico sostenibile richiede:

• coerenza tra strategia e attivitá dell’impresa
• sinergia: le azioni dell’impresa devono rinforzarsi fra loro
• ottimizzazione degli sforzi: allineamento informativo, coordinamento e sincronizzazione

L’INSIEME VALE PIÙ DI CIASCUN SINGOLO COMPONENTE

Molte imprese sono senza strategia perché l’organizzazione dell’impresa non costruisce scelte nette, perché si illudono di potercela fare con strumenti di efficacia operativa e perché nel momento in cui l’azienda cresce si può sfociare da una strategia chiara per accontentare le richieste del mercato

AREA DI BUSINESS CON MODELLO DI ABELL

Area di business = insieme di prodotti e servizi omogenei, venduti ad un gruppo uniforme di clienti, in competizione con un gruppo definito di concorrenti

PRODOTTO OMOGENEO = prodotto sostituibile con prodotti uguali di altre marche (pasta), ma scarsamente sostituibili con altri.

MERCATO OMOGENEO = mercato in cui il comportamento dei clienti è simile in termini di prezzo, qualità o richiesta.

Modello di Abell (1980)

Serve a identificare lo spazio economico di riferimento (area di business) attraverso tre domande: CHI, COSA, COME

• potenziali interessati
• bisogni da soddisfare
• tecnologie o attività in grado di fornire le funzioni richieste

PRODOTTO MERCATO = spazio generato dall'intersezione tra uno specifico bisogno, un gruppo di clienti tra quelli identificati e una particolare tecnologia

MERCATO SOLUZIONE = spazio determinato dall'insieme di tutte le tecnologie disponibili per soddisfare uno specifico bisogno espresso da un determinato gruppo di clienti.

MODELLO DI PORTER DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

Serve a leggere l'attrattività di un'area di business.

Per Porter un'area di business è attrattiva se le imprese che vi operano sono extra profittuali

hanno ROE mediamente più elevato del ROE medio del settore industriale (mercato)

Modello delle 5 forze (1979, rivisto e aggiornato nel 2008)

Per leggere l'attrattività di un'area di business bisogna guardare cinque fattori:

• MINACCIA DI POTENZIALI ENTRANTI
• POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI
• ESISTENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
• RIVALITA' INTERNA (concorrenza)
• POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Rivalità interna

Alta rivalità = bassa attrattività→ tendenziale diminuzione dei margini

Cosa la genera?

1. Tasso di concentrazione
   • si misura attraverso indicatori
   • RC₄ = Σ quote mercato delle prime 4 aziende

   = fatturato azienda / domenda complessiva di mercato

   • fatturato di tutte le attività

   RC₄ grande indica disagio di quattro colossi;RC₄ piccolo indica che ci sono tante imprese → meno attrattivo

2. Differenziazione di prodotto
   • se ciascuna impresa trova la propria posizione non c'è limite e può convivere con altre
   • se invece i prodotti sono uguali, bisogna applicare una logica di sconti che abbassa l'attrattività

Posizione sul ciclo di vita

Se il mercato è in questa posizioneè attrattivo

Domanda statica o in calo e capacità produttiva in eccesso> Desmaltire prodotti> Sovrattocks> Non attrattivo > Inutile

Peggiore quanto più alti sono i costi fissi

Anche le barriere all'uscita portano ad un minore attrattività

Es. se non riuscissi a ricollocare la forza lavoro in caso di chiusura

Minaccia di prodotti sostitutivi

Prodotto sostitutivo ≠ Prodotto differenziato

• Appartiene ad altre aree di business
• Appartiene alla stessa area di business

Se ci sono prodotti sostitutivi c'è bassa attrattività perché le imprese non devono fare i conti solamente con le altre con cui competono direttamente ma anche quelle che stanno fuori.

MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

Aumento della rivalità e diminuzione dell'attrattività.

È funzione di due fattori:

1. Reazioni attese di chi è già nell'area di business
   • Se un’impresa vuole entrare, quelle già dentro reagiscono per respingerla
2. Entità delle barriere all'ingresso
   • a. Economie di scala
   • b. Fabbisogno di capitali
   • c. Costi di switch per clienti
   • d. Accesso ai canali distributivi
   • e. Vantaggi non legati ai volumi
   • f. Barriere istituzionali

Ciascun punto rappresenta una singola situazione aziendale

A opera nel suo punto ottimale ed è piccola, non poco efficiente

Perché il costo medio è più alto del costo medio di B e C?

Ci sono 3 motivi per passaggio da A a C:

1. capitale su lavoro: metto macchine e tolgo persone

   riduco i costi di produzione

   Impianti automatizzati, catene di montaggio vedasi, ecc., automazione

   i costi sono più alti, ma la crescita dei costi fissi non è tale da buttarsi il vantaggio unitario perché crescono in modo meno che proporzionale con le quantità

2. dinamica di mercato (domanda/offerta)

   se compro tanto a un fornitore il prezzo scende

3. aumento della parte organizzativa: man mano che crescono riducono costi perché hanno al loro interno anche competenze manageriali e di ingegneria non disponibili in piccole imprese

la motivazione è la maggiore efficienza produttiva

DDM = dimensione efficiente minima

prendo dimensione del mercato y

immagino che la dom sia pari a x

Numero di imprese efficienti = ^y⁄_x

• b) Se per un'idea di business c'è bisogno di tanti soldi per iniziare a lavorare allora questa è una barriera all'ingresso
• c) Costi che i clienti devono sostenere quando vogliono passare da un produttore ad un altro
• d) Bisogna chiedere a grandi catene di distribuzione spazio per un nuovo prodotto per un nuovo entrante (aumenta i costi per entrare)
• e) Se in quell'area di business ci sono aziende con tecnologie brevettate, o compro il brevetto o ne invento uno nuovo
• f) Licenze (ex taxi)

Potere Contrattuale Fornitori

Esiste potere contrattuale quando un'azienda può interrompere una trattativa senza ripercussioni nel suo business (ha alternative).

Se i fornitori hanno potere contrattuale elevato, l'idea di business è poco attrattiva.

Il potere sale se:

• concentrazione dell'area è più alta (pochi fornitori, molti clienti)
• i fornitori hanno altri mercati di sbocco
• minaccia di integrazione verticale verso il basso

compagnie aeree/ferroviarie e biglietterie

• competizione non solo sul prezzo
• costi di switch

Potere Contrattuale Clienti

Dinamiche di potere contrattuale sono analoghe e le forze sono simili a quelle per i fornitori.

Strategia all'interno della singola area

Vantaggio competitivo

Condizione che consente alle imprese una perdurante superiorità dei propri risultati economici

• Coincide con una situazione di redditività più elevata dei concorrenti

Rimane fin quando qualche concorrente non riesce a portarglielo via

Nasce da:

• strategie di business
• risorse strategiche (non possedute dai concorrenti)
• portafoglio di attività

dentro l'impresa

Catena del valore di Porter

È un metodo che supporta la lettura strategica di un'impresa e individua le attività che maggiormente contribuiscono alla creazione di vantaggio competitivo

• Obiettivo di capire come nasce il vantaggio competitivo

Fatto da un'analista esterno e da chi lavora dentro

STRATEGIE DI BASE

Due riguardano tutto il mercato

• leadership di costo
• differenziazione

Una un solo segmento

• focalizzazione

1. L'azienda cerca soluzioni per riduzione dei costi di produzione

• diminuisco prezzi
• aumentano volumi

Fattori:

• economie di scala

effetto di riduzione del costo medio legato all'aumento dei volumi di produzione (nel lungo periodo)

• economie di apprendimento
• innovazioni di processo
• innovazioni nella progettazione di prodotto

Misurano la riduzione di costo in relazione all'esperienza

volume di produzione cumulato

Esperienza "rubabile" dai concorrenti

• assumo ingegneri esperti ecc.

per questo ci possono essere clausole di non concorrenza

• Innovazione di processo passa attraverso al mondo delle tecnologie
  • ex guasti minori
  • o svolta lavori, ex nuovi sistemi
  • permettono di ridurre i costi di manutenzione
• Sviluppo di piattaforme su cui installare viventi di prodotto o prodotti nuovi.
  • Immissione non parte da prodotto iniziale
  (Ex meccandum: accorto ha case automobilistiche per progettare l'assetto delle macchine e poi ciascuna ha personalizzato motore, interni ecc.)

1. Una impresa crea vantaggio di differenziazione quando offre un prodotto/servizio unico a cui il cliente associa un valore più elevato rispetto ai prodotti/servizi concorrenti.
   • BENEFICI DA ACQUISTO > costi percepiti per acquisti
   Capacità di creare un valore extra al prodotto.
   • Elementi REALI (tempi di consegna, vendita, qualità)
   • DI IMMAGINE (brand, status symbol)
2. Scelta di indirizzarsi ad un solo segmento di mercato e agire in contemporanea su vantaggi di costi e differenziazione

Strategia sui portafogli di business

Il vantaggio competitivo può nascere anche da una strategia che prevede di operare in più aree di business diverse

• area di business non correlate
• area di business correlate

Vantaggi:

• servizi infrastrutturali in comune
• effetto banca
• gestore risorse umane
• compensazione del rischio

Vantaggi:

• sinergie e uso delle risorse produttive, logistiche e di ideali
• integrazione verticale

1. Ufficio legale, contabilità e paghe, controllo gestione
2. Sfruttare asset già pronti:
   • canali distributivi
   • asset produttivi
   • rete commerciale
   • marchi affermati

ARYANI uso del logo in diverse aree

Matrici

Servono per leggere il posizionamento delle diverse aree di business di una singola impresa.

1. Matrice BCG - Boston consulting group
2. Matrice GE - McKinsey

1. Ogni area di business può essere posizionata in un quadrante. I quadranti sono individuati attraverso due variabili:

• Quota di mercato relativa

Per leader = quota mercato del primo follower

Per follower = quota mercato quota leader

• Tasso di crescita del mercato

Basso < 10%

Alto > 10%

Tasso di crescita

Leader

Follower

DOGS = follower in un mercato fermo

CF (cash flow) bassi/negativi = non sono competitive nei prezzi

investimenti bassi = NCF bassi/negativi

CASH COWS = leader in un mercato fermo

CF molto alti = producono cassa

investimenti bassi = NCF molto alti

STARS = leader in un mercato in crescita

CF elevati

investimenti elevati = NCF quasi a zero

QUESTION MARKS = follower in un mercato in crescita

CF bassi

investimenti elevati = NCF negativi

non solo in tecnologiama anche marketing per guadagnare quote

Se sono COWS devo sfruttare generazione di cassa avendo effetto

banca con i QUESTION MARKS.

Questi o diventano STARS o escono dal mercato.

Essendo i/o di vita del mercato gli STARS genereranno cassa e

diventeranno CASH COWS.

Se si è in DOGS è meglio dismettere a meno di motivi di gamma.