Appunti gestione della conoscenza

Orale su teoria

Agostini + Manzoni alla fine fanno un esempio delle domande

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2/03/2021

Come il knowledge management nasce: intuizioni su cosa significa oggi e che cosa

può diventare nel futuro. Alcuni pensano che sia stato inventato per rimpiazzare il

movimento di re- engineering. Altri pensano che il knowledge management è solo una

“rebadging” (commercializzazione di un medesimo prodotto con marchi differenti)

delle informazioni precedenti e metodi della gestione dei dati. Knowledge

management, come ogni sistema di pensiero che abbia valore, è sia vecchio che

nuovo e questa combinazione di nuove idee con idee che tutti quanti conoscono per

tutto il tempo. knowledge management non è solo un’invenzione dei consulenti ma

basato sui professionisti, risposta sostanziale per i trend reali socioeconomici.

Il movimento di rengineering ha avuto un successo per un certo numero di anni e

consiste in una ritrutturazione delle organizzazioni, soprattutto facevano delle

organizzazioni organizzate in processi perché i processi sono interpimentali e poi un

altro aspetto fondamentale è che facevano l’outsurcing di quelle parti che non erano

tipiche dell’organizzazioni. In questi rengeenering delle aziende alcune hanno avuto

successo, ma altri sono falliti per cui molte aziende cadevano in crisi quindi poi è

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stato abbandonato.

Il movimento di qualità è diventato così importante le aziende cercano di fare

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prodotti di qualità è molto diffuso e a parte le piccole aziende, le medie e le grandi

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fanno il processo di qualità per essere più efficaci sul mercato.

Altri scetici pensano che sia giusto un rimaneggiare i metodi di information e data

management, cioè ritoccarli.

Tre aspetti che hanno dato vita alla knowledge management: la globalizzazione,

informatica abiquitaria e il vedere le aziende come sono centrate sulla conoscenza.

La globalizzazione è il colpevole più evidente e chiaro. La complessità e il volume di

oggi è come non è mai stato prima perché il numero di canali di distribuzione, di

prodotti e di soggetti è come non è mai stato precedentemente. L’accelerazione di

tutti gli elementi del commercio globale e il declino delle economie centralizzate

hanno creato un’atmosfera frenetica all’interno dell’azienda che si sentono obbligati a

portare nuovi prodotti e servizi a market più ampi sempre più rapidamente. La

combinazione della portata globale e velocità costringono alle organizzazioni di

chiedere a loro stesse “che cosa conosciamo? Che cosa non conosciamo che

dovremmo conoscere?” hanno iniziato a pensare su che cosa conoscessero e che

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cosa non conoscevano. Anche in Italia ci sono aziende molto piccole che fanno

formaggi, vini, che iniziano a distribuire in tutto il mondo questa è una cosa che è

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successa in tutto il mondo. Anche a noi arrivano delle cose che arrivano dagli Stati

Uniti, dalla Cina, perché tutte le aziende cercano di fare un market che sia globale,

quindi vendere a tutto il mondo. Hanno iniziato a pensare in termini di conoscenza,

questo già anche grazie alla globalizzazione.

Riguardo all’obiquitous computing tecnologie che sono al di fuori del computer

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smart watch, realtà aumentata è trasparente perché l’utilizzo di questo dovrebbe

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essere il più possibile trasparente rispetto al nostro cervello. Una conseguenza

involontaria dell’obitiquitous e dell’informatica trasparente è il valore della conoscenza

che non può essere digitalizzata, codificata e distribuita facilmente. Una conoscenza di

questo tipo è quella che noi chiamiamo conoscenza tacita, quindi che non può essere

codificata e non è distribuita facilmente. L’accesso alla comunicazione si espande

drammaticamente così che le persone hanno accesso a quasi tutte le informazioni che

possono necessitare in ogni momento e in ogni posto a costo nullo, il valore delle

abilità (skills) cognitive diventa non replicabile dal silicio che diventa maggiore, cioè

non può essere memorizzato dal computer e quindi diventa più grande. Anche se

abbiamo accesso all’informazione molto più di prima, questa non è conoscenza che

può essere digitalizzata, ma sono più gli skills perché la conoscenza tacita è anche lo

skill di una persona. Dopo le ultime decadi, quando molti commentatori hanno capito

che l’argomentazione è l’oggetto ultimo di ricerca dell’azienda, queste abilità ad alta

intensità di conoscenza sono sempre state più ampiamente riconosciute. Sebbene

abbiamo visto una tendenza a definire in modo riduttivo il knowledge management

come muovere i dati qua e là e i documenti vicino, knowledge management cresce

dalla comprensione del valore critico di fattori meno digitalizzati, e dalla necessità di

escogitare modi per supportare e beneficiare da essi.

Un altro trend meno evidente ma non meno importante è il fatto che emerge una vista

incentrata sulla conoscenza delle organizzazioni. La descrizione dell’azienda di Sydney

Winter come “organizzazioni che sanno come fare le cose” ha espresso un’idea

sempre più in crescita. Sempre più economisti, accademici che fanno strategia e

commentatori sono d’accordo sul fatto di come un’azienda può essere vista al meglio

come un’organizzazione coordinata di capacità. L’elemento principale di queste

capacità è la conoscenza, specialmente quella più tacita e specifica delle aziende.

Sebbene le nuove idee non abbiano totalmente sostituito le vecchie idee delle aziende

come principali processori di informazioni, macchine produttive, o strutture quasi

militari, loro si sono dimostrati abbastanza potenti da agire come stimolo per una vera

azione organizzativa. conseguentemente la frase “facciamo qualcosa con la

conoscenza” è stato ascoltato nel paese.

Come inizia il knowledge management

Un buon traguardo per segnare l’inizio della knowledge management è la conferenza a

Boston nel 1993. Son passati 30 anni, eppure è ancora attuale che migliora

continuamente e non è ancora stato cambiato la visione delle organizzazioni. Molti

degli speakers in questo evento hanno provato a definire la conoscenza comunicativa

per differenziarla dai dati e informazioni. La conoscenza sembrava essere un residuo

chiave, cosa rimaneva per spiegare la produttività interna dopo che qualunque altra

cosa era stata vista. Cioè tutto ciò che si poteva spiegare era possibile, poteva essere

guardato. Dopo si avevano differenze sostanziali nella produttività che non si sapeva

da dove provenissero e quindi questo veniva dalla conoscenza dagli impiegati.

Perché i soggetti erano così nuovi e non testati, molte delle discussioni rimasero

teoretiche. Ma c’erano alcuni progetti della conoscenza promettenti in tempo reale da

puntare.

Ad esempio, In una certa organizzazione facevano aerei e hanno scoperto che il

secondo aereo aveva meno problemi e ci mettevano meno perché le persone che

costruivano questo aereo, imparavano nel farlo e capivano come si costruiva l’aereo e

ci mettevano meno conoscenza tacita.

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Quelli che avevano partecipato alla conferenza pensavano che anche se l’informazione

era gestita perfettamente non li avrebbe portati a una terra promessa di una

produttività e innovazione grandemente migliorata, quindi subito hanno pensato

anche alla prima conferenza vedono un aspetto chiave: anche se gestisci

l’informazione in una maniera perfetta questo non può servire a migliorare la

produttività o l’innovazione. Siccome il soggetto trattato a quella conferenza era

nuovo e non testato che molte delle discussioni sono rimaste teoriche, ma alcuni

progetti di conoscenza che sono da sottolineare per esempio, McKinsey e Company

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andavano al di là di un sistema di document management system, che è diffuso in

quasi tutte le organizzazioni, ma di natura solo la conoscenza esplicita. McKinsey e

Company va al di là di questi sistemi e sviluppa un sistema a rete di risposte, quindi è

pensato più con al centro l’essere umano, piuttosto che i documenti. Un’altra azienda

che ha fatto qualcosa sulla conoscenza è Arian Ward at Hughes Aereospace and

Electronics Company che era responsabile di un sistema innovativo per catturare

l’informazione riguardo a ricorrenti problemi nello sviluppo dei satelliti e come questi

problemi furono risolti. Questo lavoro ha trovato velocemente valore perché si è

arrivati a dei cicli di sviluppi più corti e con meno errori. Queste sono aziende che

hanno sviluppato delle tecnologie differenti da quelle standard e hanno trovato dei

benefici. Da quali sorgenti nasce il knowledge management? Ha delle sorgenti sia

intellettuali che pratiche, sono strettamente correlati, per cui c’è un traffico a due vie

tra la teoria, cioè l’intellettuale e la pratica.

Teorici (antecedenti intellettuali):

l’economia durante la seconda guerra mondiale gli osservatori hanno notato che

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costruire un secondo aereo ci mettevano meno tempo e aveva meno difetto i

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lavoratori realmente imparano dall’esperienza. Negli anni ’50 la Rand Corporation ha

iniziato a analizzare, codificare l’osservazione di questo tipo. Il fenomeno ha dato

l’espressione l’economista Kenneth Arrow con “learning by doing” si impara facendo

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(aspetto fondamentale della conoscenza tacita e creare nuova conoscenza nelle

persone). Sempre riguardo all’economia, in particolare learning by doing, noi abbiamo

qualche distanza dal capire come funziona il meccanismo di learning, ma se le

organizzazioni possono gestire il learning process meglio e il modo più effettivo per

passarlo è sul capire tacito che forma la base di come operano, allora possono

diventare più efficienti. Con conoscenza e apprendimento noi parliamo di cose affini

perché la conoscenza si crea nell’individuo attraverso un learning, che non ci può

essere solo ascoltando o leggendo, ma facendo le cose. Sviluppando queste strategie

di apprendimento è diventato un tema importante del knowlege management. Quando

la BP che ha voluto analizzare usando una prospettiva della conoscenza perché loro

avevano livelli di performance diversi nei loro impianti di perforazione, hanno trovato

un’ampia differenza nella conoscenza locale e nelle pratiche, conoscenza che era

grandemente tacita e non documentata. Come risultato dei loro sforzi per avere

questa conoscenza locale più globalmente praticata, BP ha ottenuto un risparmio

significativo e susseguentemente ha raggiunto uno stato leggendario nei circoli di

knowledge management perché ha fatto un progetto di knowledge management

vincente e quindi viene citata sempre come esempio. L’apprendimento organizzativo è

stata una sorgente di pratiche organizzative e indipendenti dal knowledge

management, ma l’apprendimento organizzativo delle persone spesso tende a credere

che se sviluppi un processo allora automaticamente l’apprendimento avverrà. Ma le

persone falliscono a specificare questo learning accade e quale business economico

outcomes noi ci possiamo aspettare dal learning. Il knowledge management non ha

capito questi temi, ma riconosce la loro importanza e continua a lavorare per capire

meglio questo learning.

Un’altra questione essenziale nell’economia è qual è l’unità di analisi e come la

misuriamo che è diventato una domanda essenziale del knowledge management. Noi

stiamo guardando più a più gruppi e reti come il focal point della conoscenza

organizzativa. Noi parleremo di comunità di pratica che sono un insieme di persone e

hanno caratteristiche in più rispetto ai gruppi e reti. Nell’area del knowledge

management, la comunità di pratica è diventata una cosa importante.

La sociologia ha un forte interesse di ricerca nelle strutture complesse delle reti

interne e delle comunità e per questo motivo ha un’importanza per il knowledge

management. Molti praticanti potrebbero essere d’accordo che la conoscenza cresce

in queste strutture, non cresce nell’individuo singolo, ma nelle comunità e nei network

e quindi questi practitioners hanno iniziato a studiare le reti e comunità come la più

produttiva unità di analisi per fare il knowledge management in un’azienda.

Nel lavoro di Emile Durkheim vengono sottolineati i fatti sociali, i comportamenti reali

osservabili che sono alla base del pensiero sociologico. Il knowledge management ha

irritato questa passione per i fatti sociali, piuttosto che costruire dalla teoria, guarda a

quello che le persone fanno, le circostanze in cui condividono con la conoscenza, o in

cui non la condividono, i modi in cui la usano, la cambiano o la ignorano. Quello che

hanno imparato dagli altri. Questa guida di fatti sociali guida allo sviluppo di strumenti

e tecniche di knowledge management, quindi gli aspetti sociali sono importanti in

un’azienda. Altri antecedenti intellettuali sono la filosofia e la psicologia. Fin dalla

prima conferenza il knowledge management ha esplorato la differenza tra conoscenza

tacita e esplicita, cioè tra know how e know what, distinzione fatta anche da Aristotele.

Nelle decadi recenti (anni ‘90), i sistemi per mantenere l’informazione elettronica ha

dato accesso a una vasta quantità d’informazione, una conseguenza che può

sembrare paradoxical a qualcuno, ma in realtà ha molto senso perché si ha una

susseguente e drammatica crescita del valore della conoscenza tacita e non

digitalizzata. Più abbiamo accesso all’informazione, più diventa rilevante la

conoscenza tacita. Questo valore della conoscenza tacita ha due sorgenti: una è ha la

scarsità, perché abbiamo tanta conoscenza digitalizzata ma abbiamo poca conoscenza

tacita, l’altra è il ruolo che la conoscenza nell’organizzare e selezionare il flusso

dell’informazione, così che può essere messa nell’usarlo è grazie alla conoscenza

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tacita che noi possiamo trovare in questa massa d’informazione digitalizzata, noi

possiamo selezionare quella più importante grazie alla conoscenza tacita, cioè quella

che ci serve in quel momento la riusciamo a selezionare grazie all’informazione tacita.

Rispetto alla psicologia, anche essa tratta differenti tipi di conoscenza, come e perché

le persone imparano, dimenticano, ignorano, agiscono o falliscono all’agire e quindi

sono dei processi cognitivi naturali e fanno sorgere domande di motivazioni che

rendono impossibile pensare alla conoscenza in termini di trasferimento meccanico tra

donatore a ricevente. Grazie alla psicologia noi ci rendiamo conto meglio che non è

come la conoscenza esplicita che può essere meccanicamente trasferita, ma noi

dobbiamo tornare al learning by doing. Prendendo insieme il rigore concettuale

dell’economia, la ricchezza osservazionale della sociologia, la comprensione della

psicologia e filosofia danno al knowledge management la portata intellettuale e la

sostanza che necessita a lottare con l’essere umano reale e la complessità delle

conoscenze nelle organizzazioni. Noi abbiamo bisogno di tutti questi antecedenti

intellettuali per riuscire a lavorare sulla conoscenza nelle organizzazioni.

Le pratiche sono tre che hanno portato il contenuto e l’energia al knowledge

management e sono: l’information management, il movimento di qualità e i fattori

umani e capitale umano.

L’information management viene compreso come un sottoinsieme dell’information

tecnologie e anche del mondo dell’information science world. L’information

management è un corpo di pensiero e di casi che si focalizzano su come l’informazione

è gestita indipendente dalle tecnologie che la tengono e che la manipolano.

L’informazione in questo contesto generalmente significa quella digitalizzata, cioè i

documenti, i dati e i messaggi strutturati. Il knowledge management condivide con la

prospettiva dell’utente dell’information management un focus sul valore come

funzione di soddisfazione utente piuttosto che efficiente della tecnologia che mantiene

e distribuisce l’informazione. L’information e il knowledge management si focalizzano

nella qualità del contenuto e anche su come beneficia il destinatario e le

organizzazioni per i quali lui o lei lavorano. L’information management ha scoperto che

non tutta l’informazione è creata uguale ma che differenti tipi di informazione hanno

diversi valori e devono essere gestiti in modi diversi. Il knowledge management si

focalizza su quali tecnologie sono appropriate per condividere differenti tipi di

conoscenza e anche sull’uso della conoscenza, non solo sulla disponibilità della

conoscenza.

Quality moviment si focalizza significativamente sui clienti interni, i processi evidenti e

condivisi e gli obiettivi condivisi e trasparenti. Tecniche di qualità sono state applicate

in maniera più di successo ai processi di manifacturing, mentre invece sono le

organizzazioni di manifacturing a fare quality movement, quindi hanno un processo

produttivo ben preciso e controllabile. Invece il knowledge management ha uno scoop

molto più ampio che include i processi che non possono essere misurati e definiti

facilmente. Il lavoro sulla conoscenza rende la conoscenza visibile e perciò sviluppare

processi di conoscenza, il proprietario dei processi e strutture governative nel modo

che sono in debito significativo alle tecniche di analisi e miglioramento sviluppate dal

quality movement. Anche se c’è un antecedente ci sono impor