Appunti completi di Statistica Aziendale

IL SISTEMA INCENTIVANTE:

Sistema aziendale volto ad allineare il comportamento delle risorse umane alle aspettative dell’organizzazione,

incentivando i comportamenti desiderati e disincentivando quelli non desiderati.

Funzioni:

• Informativa: vengono fornite ai dipendenti chiare indicazioni sulle priorità aziendali

• Motivazionale: erogazione di incentivi al fine di stimolare i dipendenti su determinate priorità

• Competitiva: attrazione e mantenimento delle risorse umane migliori tramite premi

Caratteristiche:

• Semplice: se il piano non è chiaro le risorse non potranno essere motivate

• Supporto alle strategie aziendali: deve promuovere gli obiettivi aziendali

• Imparziale: uguali opportunità di guadagno per i dipendenti

• Sostenibile: la somma dei premi deve essere in linea con i vincoli di budget

• Facile da utilizzare: altrimenti sottraggono tempo e riducono l’efficienza

• Flessibile: devono facilmente adattarsi a nuovi contesti e bisogni

• Condiviso: azienda e lavoratori devono essere allineati sugli obiettivi ed informati

Obbiettivo:

Offrire all’azienda uno strumento che consenta un efficace ripartizione degli incentivi alla rete di vendita nella duplice

ottica: Aumentare/mantenere le quote di mercato e soddisfare i dipendenti.

Market Share = (Vendite del Prodotto / Vendite del Mercato)*100

Market Share Growth = ΔMS tra due periodi temporali

Matrice degli Incentivi:

La Matrice degli Incentivi mette in relazione MS e MSG e indica obiettivi e risultati.

Over performance: quando un venditore ha una buona crescita della quota di mercato ed è remunerato

maggiormente (premi maggiori del riferimento medio)

Under performance: quando un venditore ha una decrescita della quota di mercato ed è remunerato meno (premi

minori del riferimento medio)

INDICE DI POTENZIALE TERRITORIALE:

L’obiettivo dei progetti di analisi è di fornire risposte operative ai decisori aziendali. Geo-marketing e le applicazioni di

geo-potenziale offrono l’opportunità di dettagliare il territorio in maniera molto fine. Molte aziende utilizzano

partizioni territoriali diverse da quelle amministrative per monitorare il proprio mercato, e creano nuove geografie di

riferimento a seconda dei propri interessi. All’interno dell’azienda l’area che si occupa di svolgere questo lavoro è

quella commerciale, generalmente composta da una struttura gerarchica rispondente ai più alti livelli aziendali. Il

potenziale territoriale segmenta il territorio, per ottenere maggiore efficienza aziendale in termini di operatività e

pressione al fine di operare in un’ottica di Customer Satisfaction, che conduca alla fidelizzazione di prodotto o brand.

La realizzazione di un approccio Customer Centric dovrebbe condurre verso una maggiore profittabilità. L’azienda

possiede due principali canali informativi sull’attività operata dalle proprie risorse sul territorio:

• i dati di campo, intesi come feedback forniti dalle risorse sul campo

• i dati di sede, intesi come collezione delle informazioni di tutte le attività svolte dall’azienda verso il campo

L’analisi territoriale operativa inizia la sua funzione di indirizzo su almeno due dorsali: una amministrativa (province,

regioni) e una aziendale (direttore vendite, area manager/district, venditori, promotori, informatori, agenti).

Le necessità sono:

• dividere il territorio in modo da poter costruire aggregazioni di tipo bottom-up

• misurare le potenzialità di area

• ottimizzare le risorse

L’obiettivo aziendale è quello di valutare l’andamento delle vendite sul territorio nel quale l’azienda opera. I

‘macroland’ sono territori dotati di punti vendita, magazzini, ecc. derivanti da una matrice di informazioni di natura

economica e demografica, partizionate sulla base di indicatori di potenziale per creare zone omogenee. I ‘microland’

sono sottogruppi di zone omogenee costruite utilizzando le coordinate delle sezioni di censimento, in particolare i loro

centroidi. La popolazione si presenta dispersa sul territorio, e legata a quattro fondamentali tipologie di informazioni:

• cartografiche, definenti il posizionamento geografico della sezione censuaria

• toponomastiche, relative agli archi di strada

• statistiche, le variabili censuarie

• anagrafiche, operatori economici o singoli individui

Obiettivi e strumenti per il potenziale di area:

Gli obiettivi sono determinare insiemi di negozi massimamente omogenei ed eterogenei tra loro. Gli strumenti sono:

• numero punti di vendita per microland

• popolazione di riferimento

• presenza di valori simili per le variabili in esame

La prima proposta è semplice ed immediata, ma per alcune realtà settoriali potrebbe essere fuorviante (es: GDO).

Inoltre, si consiglia un numero non inferiore a tre/cinque negozi per area, per evitare rischi definitori connessi alla

privacy. La seconda ha come obiettivo quello di definire la numerosità della popolazione gravitante sui negozi di ogni

microland. La terza prevede la costruzione di un indicatore sintetico di potenziale: fatturato, numero di addetti,

volume di vendite per prodotto aziendale. La definizione del territorio medio di riferimento, ideale, costituito dai

valori medi di ogni indicatore rilevato e dei territori reali, nonché la determinazione dei pesi relativi per ogni indicatore

per attagliare la capacità informativa rilevata agli obiettivi aziendali.

Il volume delle vendite rappresenta la variabile di riferimento per l’azienda e viene considerata in unità e valore.

Lavorare a valori evita alcuni rischi ma espone alla considerazione del completo monitoraggio degli aumenti o delle

diminuzioni di prezzo dovute a scelte aziendali piuttosto che a fattori esogeni. I target elettivi per l’azienda sono

rappresentati da quattro tipologie di negozi: alto vendenti, medio vendenti, basso vendenti e, se il volume di venduto

è inferiore alla soglia di riferimento verranno definiti trattanti. Il periodo d’esame può essere puntuale (es: dicembre),

o cumulato (es: da gennaio a settembre).

Al fine di determinare le ampiezze delle classi si possono seguire due criteri:

1. Basato sulla singola distribuzione dei valori. Ha il vantaggio di rappresentare al meglio la variabile, ma lo svantaggio

di una difficile comparazione con le altre variabili che possono avere distribuzioni diverse

2. Basato su un’ampiezza generica. Offre il vantaggio di una facile comparazione riportando tutte le variabili ad una

stessa ampiezza, anche se potrebbe schiacciare o esaltare le informazioni di ogni singola distribuzione delle variabili.

Se si sceglie di seguire l’ultimo metodo, si privilegiano gli aspetti di condivisione delle evidenze e ci si pone l’obiettivo

di determinare un’ampiezza di classe costante, che minimizzi la perdita d’informazione sulle distribuzioni iniziali.

Una volta definita l’ampiezza è necessario stabilire il fattore di scala da utilizzare per le variabili che compongono altre

variabili. A questo proposito si prendono in considerazione fattori di scala specifici e generici:

x = valore prodotto 1

Fattore di scala specifico: 1

Esprime l’apporto del valore del prodotto 1 alla determinazione del valore totale di tutti i prodotti. Il valore oscilla fra

0 e 1: assume valore 0 se il prodotto considerato non ha valore ed assume valore 1 se il prodotto in questione è l’unico

ad avere valore. L’informazione che si ottiene è strettamente inerente al mercato che si sta considerando e

difficilmente estendibile ad altri prodotti o mercati. Questo indice ha il vantaggio di rappresentare in modo specifico il

fattore di scala, ma lo svantaggio di avere scarsa comparabilità con altri fattori afferenti ad altri prodotti.

k = 10, 100, …

Fattore di scala generico:

Permette di semplificare la lettura della somma dei valori di diverse tipologie di prodotti, o di prodotti presenti in

diverse aree. Ha il vantaggio di rappresentare in modo generico il fattore di scala e quindi di avere elevata

comparabilità con altri fattori di altri prodotti, ma lo svantaggio di avere scarsa specificità.

Il potenziale di mercato è un dato teorico che rappresenta un’indicazione della domanda in condizioni ottimali ed in

una precisa situazione identificata dalle informazioni a disposizione e da un istante temporale determinato. Esso

differisce dalla domanda di mercato che rappresenta invece un dato effettivo. Le aziende chiedono sempre più

frequentemente la stima del potenziale riferito alle proprie geografie. Per la costruzione del potenziale di mercato si

utilizzano: il metodo degli indicatori e il metodo della relazione funzionale.

Il primo, utilizzato generalmente per misurare indirettamente il potenziale di un territorio, vede l’utilizzo di indicatori

  

che descrivono attributi del territorio legati attraverso una relazione ponderale: IP = 1X1 + … + JXJ + … + nXn,



dove = peso, X = variabile, 1,…,J,…,n numero di territori.

Il secondo, utilizzato generalmente per misurare direttamente le relazioni tra le variabili che descrivono un territorio,

ipotizza la relazione causa effetto e attraverso metodi regressivi, generalmente di tipo stepwise sia in avanti che

all’indietro, fornisce un quadro del potenziale territoriale.

L’analisi permette di confrontare il diverso grado di importanza assunto dalle unità territoriali, offrendo all’azienda:

• la possibilità di riconoscersi

• la visibilità di unità forti e deboli nella sua politica distributiva

• un primo strumento di definizione delle strategie future

I modelli ponderali:

• il modello di attacco, che definisce sulla base delle politiche aziendali, i fattori strategici futuri di breve periodo e

assegna peso ponderale maggiore a variabili/fattori strategici

• il modello di mantenimento, descrittivo, che assegna alle variabili il peso ponderale derivato dall’analisi fattoriale

• il modello di difesa, che definisce sulla base delle politiche aziendali, i fattori strategici di leadership esistenti sul

mercato e assegna peso ponderale maggiore a variabili/fattori strategici

L’indice di potenzialità ‘modello di attacco’ si basa sulla considerazione che per l’azienda siano determinanti nel breve

periodo più che la presenza (in termini di venduto) del proprio prodotto e dei negozi alto vendenti, quella dei negozi

medio, basso vendenti e trattanti ed il mercato totale. L'analisi fattoriale utilizzata per il ‘modello di mantenimento’ si

propone di identificare le variabili o fattori, che spiegano il modello di correlazione all'interno di un insieme di variabili

osservate, indicando che il potenziale dipenda in particolare dalla presenza del prodotto e nell’ordine dalla dotazione